EPC工程总承包项目管理.docx

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1、EPC工程总承包项目管理工程总承包项目管理 目 录 1 总则 . 3 2 项目管理的内容 . 5 3 项目管理的组织 . 7 3.1 一般规定 . 7 3.2 任命项目经理、组建项目部 . 8 3.3 项目经理的责、权、利 . 8 3.4 项目部职能 . 10 3.5 项目管理目标责任书 . 11 4 项目管理策划 . 11 4.1 一般规定 . 11 4.2 项目策划内容 . 12 5 设计管理. 13 5.1 一般规定 . 14 5.2 设计与施工、采购的接口关系管理 . 14 6 采购管理. 15 6.1 一般规定 . 15 7 施工管理. 16 7.1 一般规定 . 17 7.2 施工

2、计划 . 17 7.3 施工分包管理 . 17 7.4 施工进度控制 . 18 7.5 施工费用控制 . 18 7.6 施工质量控制 . 18 7.7 施工安全管理 . 19 7.8 现场管理 . 20 7.9 技术管理 . 21 7.10 施工变更管理 . 21 8 设计管理、采购管理、施工管理的总体接口关系与协调 . 22 9项目资源管理 . 23 9.1 一般规定 . 23 9.2 人力资源管理 . 23 9.3 设备材料管理 . 23 10 进度管理 . 24 11 质量管理 . 24 12 成本管理 . 25 13 安全、职业健康与环境保护管理 . 26 14项目风险管理 . 27

3、14.1一般规定 . 27 14.2项目风险识别 . 28 1 14.3项目风险评估与风险响应 . 28 14.4项目实施中的风险控制 . 28 15项目合同管理 . 28 15.1 一般规定 . 28 15.2 合同的履行 . 29 15.3 合同的变更 . 29 15.4争议、索赔 . 30 15.5 合同风险 . 30 15.6项目合同文件 . 30 15.7合同终止与后评价 . 31 16项目沟通与信息管理 . 31 16.1 一般规定 . 31 16.2 沟通与信息管理 . 31 16.3 文件管理 . 32 16.4 信息安全及保密 . 32 2 1 总则 1.1 为了提高建设项目

4、工程总承包的项目管理水平，促进建设项目工程总承包项目管理的科学化、规范化，根据国家相关法律法规和施工管理规范，结合公司实际情况，制定本方案手册。 1.2 为保证项目产品和服务的质量，满足合同及相关方的要求，公司建立覆盖设计、采购、施工、开车试运行全过程的项目管理体系、质量管理体系、HSE体系。 1.3工程总承包采用科学的项目管理技术和项目管理方法，进行工程质量、安全、成本、进度等方面的综合控制，实行项目经理责任制和项目成本核算制。项目经理责任制和项目成本核算制是实施工程项目管理的核心内容，是实现工程总承包项目管理的关键。 3 工程总承包项目管理流程项目启动阶段任命项目经理组建项目部进行项目策划

5、项目初始阶段编制项目计划编制初步设计文件设计阶段进行初步设计审查编制施工图设计文件设计采购施工交叉采购阶段采买、催交、检验、运输与施工办理交接手续检查、督促施工前的准备工作现场施工施工阶段竣工试验移交工程资料办理管理权移交竣工结算试运行阶段对试运行进行指导和服务办理项目资料归档，进行项目总结对项目部人员进行考核评价项目收尾阶段进行经济分析，做出项目管理总结对项目管理工作进行考核评价兑现项目管理目标责任书中的奖惩承诺4 2 项目管理的内容 2.1 工程总承包项目管理是以整个工程项目为对象，以施工图预算、投标报价为依据，以履行合同为目标，“项目管理目标责任书”为纽带，以实现工程项目的社会效益和经济

6、效益为目的，实行从项目前期策划、招投标、开工到竣工验收、交付使用一次性全过程的经营管理活动。 2.2 工程总承包项目管理包括项目部的项目管理活动和公司职能部门参与的项目管理活动。 2.3 工程总承包项目管理的内容是体现由公司决策、项目部实施的项目管理活动。 24工程总承包项目管理的要点 (1)在合同条件下启动项目 工程总承包项目业主和EPC总承包商双方的责任和风险都很大，因此必须强调在合同条件下启动项目。但由于*干预、主管部门指令、EPC总承包商为了赢得项目让步等原因，造成在项目合同尚未签订就启动项目的情况屡有发生。合同尚未签订，工程总承包的范围、风险分担、责权利均未明确，在这种情况下启动项目

7、，必然会出现项目多变，纠纷频发，造成，欲速则不达”的结果。 (2)强调项目综合管理 工程总承包项目管理的实质是E、P、C的综合管理，如果不强调综合，就失去EPC总承包的意义。工程总承包项目综合管理是项目经理的职责，有经验的项目经理能熟练地协调、平衡和控制E、P、C之间及项目管理各要素之间的相互影响，满足或超出项目干系人的需求和期望。 (3)缩短建设周期 工程总承包项目管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证EPC各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。 (4)着眼于最终产品(工程)质量 工程总承包项目管理

8、，EPC总承包商承诺向业主提供具备使用条件的、保证最终产品(工程)质量的工程。而传统的分别承包的情况是设计、采购、施工单位不可避免地持有不全面的质量观。设计单位只考虑设计质量，采购单位只考虑采购质量，施工单位只考虑施工质量，而当他们之间发生矛盾时，很可能会出于己方利益考虑，出现各持己见、互不相让的现象，这实际上就会影响整个工程的最终质量。 (5)服从整体优化 与着眼于最终产品质量一样，工程总承包项目管理强调局部优化服从整体优化的观点。工程项目是一个系统工程，是一个整体，整体优化才是最终的目标。E、P、C分别承包，有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。工程总承包项目管理着力克服和解决上述

9、问题，为使工程项目达到整体优化的目的，采取许多措施，例如将采购纳入设计程序，能保证设计图纸和采购设备和材料的质量；进行可施9-l生分析，能优化设计方案和施工方案；试运行工程师审查设计5 图纸，能使设计满足试运行的要求等。 (6)重视HSE管理 在工程项目管理中，HSE(健康、安全、环保)管理越来越被重视。在工程总承包项目中重视HSE管理，主要应做到以下几个落实：组织和职责落实、文件落实、管理落实。 (7)加强项目文档管理 项目文档管理是当前工程总承包项目管理的薄弱环节之一，严重影响了 项目地顺利实施。因此，为加强项目文档的管理应采取一系列的措施，包括： 策划工程总承包应产生的文件，在项目前期阶

10、段提出文件清单。 统一文件的内容、深度和格式。 制定文档管理程序。 明确文档管理职责。 落实专职项目文档管理人员。 (8)做好项目收尾工作 工程总承包项目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾两个方面。合同收尾包括业主验收(机械竣工之后管理权的移交，签发接收证书)和缺陷通知期满，签发履约证书。签发接收证书主要是办理好文件和装置设备的移交以及费用的期中结算。签发履约证书，主要是进行最终决算，提交结清证书和回收履约保函，然后取得业主颁发的履约证书。 开展工程总承包的意义如下。 (1)有利于确立以工程总承包为主导的各方关系 一是业主与EPC总承包商之间的关系。业主需要的是合格的工程项目产品，EPC总承

11、包商作为工程项目的建造者，负责提供最终产品并包括协作等事宜。 二是EPC总承包商与分包商之间的关系。业主选定EPC总承包商以后，再由EPC总承包商确定各分包商，这样就减少了业主平行发包的工作，避免了发包主体主次不分的混乱状态。 (2)有利于优化资源配置 经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国，则可以从三个方面予以体现。 业主方：摆脱了工程建设全过程的繁杂协调工作，避免了人员与资金的浪费。 总承包方：设计、采购、施工一体化，减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使管理各个环节衔接更加紧密，从而保证了建设产品的完整性与一致性。 分包方：社会分工专业化程度的提高，促使专业工程做成精品

12、，从而做到了人尽其才、物尽其用。 (3)有利于理顺管理体制，防范风险 总承包体制的形成，有助于集中力量解决工业项目行业最突出的问题；也有助于实行风险保障制度，因为惟有综合实力强的大公司才容易获得保证担保。 (4)有利于控制工程造价，提升招标层次 在我国工业项目行业实行工程总承包，集设计、采购、施工于一体，在强化设计责任的前提下，通过设计与价格的双重竞标，把“投资无底洞”消灭在招标过程中。并且，由于实行整体性招标，工程总承包招标可以节省成本、提高效率6 并引领我国招标工作进入新的境界。 (5)有利于全面履约并确保工程质量与工期 实践证明，工程总承包最便于充分发挥EPC总承包商所具有的较强技术力量

13、、管理能力和丰富经验的优势。同时由于责任主体明确，各专业从设计、采购到施工各环节均置于EPC总承包商的指挥之下，便于统一调度、综合协调，确保工程质量和进度。 (6)有利于推动工程项目管理的现代化 EPC总承包商作为项目的协调中枢，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，从而提高了管理水平和效率。 3 项目管理的组织 工程总承包项目部组织机构图项目经理项目总工设计经理 采购经理 施工经理 控制经理 安全经理 试运行经理设计组1 设计组2采购组1 采购组2工程管理 技术管理 材料设备管理 质量管理 临时设施管理分包管理 进度管理 费控管理 合同管理 材料设备 信息管理职业健康管理 安全管理

14、 环保管理3.1 一般规定 3.1.1 公司组织成立工程总承包项目管理机构项目部，行使项目管理职责。 3.1.2 根据公司实际情况，项目经理由公司任命。设计经理、采购经理、施工经理、控制经理等管理人员由公司相关单位派出，并接受项目部和派出单位的双重领导。 7 3.1.3 工程总承包项目管理，实行以责、权、利、效为统一原则的项目经理责任制，并在“项目管理目标责任书”中明确。 3.1.4 项目经理根据公司授权和“项目管理目标责任书”，对工程总承包项目实行自项目启动至项目收尾的全过程管理。 3.1.5 项目部由项目经理领导，并接受公司有关职能部门的指导、监督、检查和考核。 3.1.6 项目部在项目结

15、束后由公司批准解体。 3.2 任命项目经理、组建项目部 3.2.1 公司在工程总承包合同签订后，及时任命项目经理。项目部由项目经理在授权后组建。 3.2.2 项目部的设立及其工作应包括下列内容： 1 根据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。 2 根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。 3 确定项目部的职能和岗位设置。 4 确定项目部的组成人员、职责、权限。 5 项目经理与公司签订 “项目管理目标责任书”，并进行目标分解。 6 组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。 3.3 项目

16、经理的责、权、利 3.3.1 项目经理是企业法人代表在项目上授权的委托代理人，是工程项目全过程所有工作的总负责人，是完成项目管理目标的第一责任者。 3.3.2 项目经理是项目经理责任制中责、权、利、效的主体，是协调各方关系，使之相互紧密协作的桥梁和纽带，是工程项目各种信息的集散中心。 3.3.3 项目经理应履行下列职责： 1 代表公司实施工程项目管理，认真贯彻执行国家有关法律法规、方针政策和强制性标准，执行公司制定的各项规章制度，维护公司的合法权益，确保“项目管理目标责任书”中规定的各项经济技术指标及管理指标全面完成。 8 2 负责组建项目部，在满足公司各项管理要求的前提下，确定项目部编制。根

17、据公司相关管理制度，结合项目特点制定项目部管理人员的岗位职责和各项规章制度。 3 履行“项目管理目标责任书”规定的任务，按 项目管理目标责任书的规定处理项目部成员之间的利益分配，决定对分包商和供货商的支付。 4 对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制，根据“项目管理目标责任书”中确定的各项项目目标，组织策划项目的质量目标，组织编制项目成本计划、质量计划、施工组织设计、施工方案并组织实施，制定实现目标的途径和措施。 5 认真执行公司财务管理制度，完善项目内控体系，使项目部各项经济活动在总公司制度规定下规范运行。 6 在授权范围内，处理和协调与业主、监理、分包商及其他项目干系人的关系，保证工程

18、项目协调有序实施。 7 严格执行公司质量及安全、环境管理体系标准，建立项目质量管理体系和安全管理体系并组织实施，采取各种措施确保与质量安全有关的资源(人、机、料、法、环) 和过程始终处于受控状态，并形成记录。 8 科学地组织和管理进入项目的各生产要素，对项目各要素活动进行优化配置和动态管理，及时解决施工中出现的各种问题。 9 自觉接受并积极配合公司相关职能部门行使监督、检查、协调和鉴定职能。按照公司相关规定，按时、真实地向公司有关职能部门提交项目周、月、季度报告和公司要求的其它动态报告，在项目实施过程中自觉接受公司的监督和检查。 10根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考

19、核和奖惩。 11 组织项目部成员学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并应根据反馈信息改进管理。 12 加强现场文明施工管理，发现和处理突发事件。 13 参与工程竣工验收，准备结算资料和项目的分析总结(包括技术总结) ，接受公司内部的项目审计。 14 负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作及项目部的善后工作。 15 培养项目管理人才，使项目部成为培养人才的重要基地。 9 9 “项目管理目标责任书”中约定的其它责任。 3.3.4 项目经理应具有下列权限： 1 参与项目管理目标责任书的制定。 2 经授权组建项目部，提出项目部的职能、组织形式及相关岗位设置，选择、聘用项目部成员，确定项目部人员的

20、职责，并定期进行考核、评价和奖惩。 3 主持项目部工作，对工程项目有生产指挥权，对进入项目的生产要素有统一调配使用权。 4 在授权范围内，按3.3.3规定的职责，行使相应的管理权。 5 在授权范围内，处理与工程项目有关各方的业务洽商，签署有关的业务文件及各种权限范围内的分包合同。 6 在符合公司质量保证体系文件和有关职能部门管理文件的规定的前提下，有权在内部或外部选聘劳务人员、采购材料、租赁设备、选择生活服务。 7 在公司相关财务制度规定的范围内，根据公司授权和项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目部的计酬办法。 8 在合同范围内有权使用公司的相关资源，并取得有关部门的支持。 9 有权

21、按合同规定选择项目内部承包方式及分配方案及选择分包队伍的建议权和对分包队伍的管理、奖惩权。 10 根据公司授权，协调和处理与项目管理有关的内、外部事项。 11 公司法定代表人或其授权人授予的其它权利。 3.3.5 项目经理的奖惩：根据项目管理的考核评价，结合公司相关的绩效考核制度，对项目经理及项目部进行奖励或处罚。 3.4 项目部职能 3.4.1 项目部对其设立的岗位必须明确岗位职责。 3.4.2 项目部必须具有组织实施和控制设计、采购、施工和开车试运行全过程的职能。 3.4.3对项目的质量、安全、成本和进度目标全面负责。 3.4.4 在工程总承包合同范围内，具有与业主、公司各有关职能部门及其

22、它相关方沟通与协调的职能。 10 3.4.5 对与项目实施相关的分包商、供货商实行合同管理，并加强控制与协调。 3.5 项目管理目标责任书 3.5.1 公司在任命项目经理后，应与项目经理签订确认“项目管理目标责任书”，作为考核项目经理和项目部的依据。 3.5.2 项目管理目标责任书包括以下主要内容： 1 规定应达到的项目安全目标、质量目标、成本目标和进度目标等。 2 明确公司决策层、公司各相关职能部门与项目部之间的关系。 3 明确项目经理的责任、权限和利益。 4 明确项目所需资源及计算方法，明确公司为项目提供的资源和条件。 5 明确项目部使用分包商、供货商的方式。 6 企业对项目部人员进行奖惩

23、的依据、标准和办法，及应承担的风险。 7 项目经理解职和项目部解体的条件及方式。 8 在公司制度规定以外的、由公司向项目经理委托的事项。 4 项目管理策划 4.1 一般规定 4.1.1 项目策划针对项目的实际情况，结合公司的特点进行编制，包括项目管理计划的编制和项目实施计划的编制。 4.1.2 依据合同要求，明确项目目标、范围，分析项目的风险及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。 4.1.3 项目管理计划由项目经理负责组织编制，由公司主管领导审批。 4.1.4 项目实施计划的管理须符合下列要求： 1 项目实施计划由项目经理签署并经业主认可。 2 当业主对项目实施计划有异议时

24、，经协商后可由项目经理主持修改。 3 在项目实施过程中，对项目实施计划的执行情况进行动态监控，必要时可进行调整。 4 项目结束后，项目部对项目实施计划的编制、执行中的经验和问题进行总结分11 析，并归档。 4.2 项目策划内容 4.2.1 项目策划应综合考虑技术、质量、安全、成本、进度、职业健康、环境保护等方面的要求，并满足合同的要求。 4.2.2 项目策划包括但不限于下列内容： 1 明确项目目标，包括技术、质量、安全、成本、费用、进度、职业健康、环境保护等目标。 2 确定项目的管理模式、组织机构和职责分工。 3 制定技术、质量、安全、成本、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序。 4

25、 制定资源配置计划。 5 制定项目沟通的程序和规定。 6 制定风险管理计划。 12 5 设计管理 设计管理流程设计负责人组织设计设计外委设计策划与项目经理、业主沟通，收集设计基础资料，落实外部设计条件采购组设计输入采购组设计输出设计验证采购组设计确认设计产品交付设计评审设计验证设计交底出具设计变更(优化设计)解决重大设计问题提供技术服务施工组13 5.1 一般规定 5.1.1 设计管理由设计经理负责, 并组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理接受项目经理和设计管理部门的双重领导。 5.1.2 设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操

26、作性及可维修性的要求。 5.1.3 项目初始阶段由设计经理负责组织编制设计计划，由项目经理批准后实施。 5.1.4 设计质量计划满足合同约定的质量目标与要求，同时满足公司的质量方针与质量管理体系的要求。 5.1.5 设计进度计划符合项目总进度计划的要求，充分考虑与勘察、采购、施工、试运行的进度协调。 5.1.6项目部建立限额设计控制程序，明确各阶段及整个项目的限额设计目标，通过优化设计方案实现对项目成本的有效控制，严格控制设计变更并按公司相关规定程序处理设计变更，评价其对成本和进度的影响。 5.1.7 项目完成后，项目部组织编制设计完工报告，进行设计工作总结，将项目 的经验与教训反馈给公司有关

27、职能部门，进行持续改进。 5.2 设计与施工、采购的接口关系管理 5.2.1 项目部制定设计协调程序，按工程总承包项目的设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。 5.2.2 设计经理负责组织各专业的资料收集及外部设计条件的落实，并按设计的相关流程及规定，组织设计人员按设计进度完成设计任务。 5.2.3 初步设计完成后或设计方案确定后，设计经理与采购经理沟通，为其提供主要设备清单及相关信息；施工图设计完成后，向采购经理提交全部材料清单及设备清单。 5.2.4 设计方案确定前，与施工经理沟通，确定最佳施工方案。设计产品交付后，根据项目经理的安排，参加施工图的设计交底活动，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。 5.2.5 在施工过程中，及时提供技术支持，处理施工中碰到的相关问题。 14 6 采购管理 6.1 一般规定 6.1.1 采购管理由采购经理负责,并组建项目采购组。在项目实施过程中，采购经理接受项目经理和采购管理部门的双重领导。 6.1.2 根据项目合同、项目管理计划、项目进度计划等文件及公司有关采购管理程序和制度，由采购经理组织编制采购计划，经项目经理批准后实施。 6.1.3 根据项目部实际情况，采购经理可以划定物资采购的范围，大