CMMI访谈问题集锦.docx
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1、CMMI访谈问题集锦ID 1 过程领问题问题 域 级别 PPQA B 回答参考 2 PPQA A 3 PPQA A 可否请你描述一下:不不一致问题需要与当事人和项目经理协商处理措一致问题(NC)是如何处施;如果不能达到统一意见,则上报高级管理者; 理的? 同时根据解决期限,到时实施追踪; 按期无法解决的问题,再次和当事人协商,如果无法达成一致,则逐级上报给适当的管理者进行解决; 对于近期的确无法解决的NC项,纳入组织课题管理表,在未来的高层会议中进行分析、决策,项目中的该NC项暂时关闭; 所有NC项需要被跟踪到关闭; 可否请你描述一下:在首 先做计划,根据计划去检查项目的情况如果发你这个项目中
2、,你如何现不一致项,提交不一致项,进行跟踪,如果不能做过程与产品质量保证达成统一意见则上报高级管理者。同时根据解决期的? 限 到时实施追踪,按期无法解决的问题 再次和当事人协商 如果无法达成一致则逐级上报给适当的管理者进行解决,对于近期的确无法解决的NC项 纳入组织课题管理表,在未来的高层会议中进行分析决策 项目中的该NC项暂时管关闭,所有的NC项需要跟踪到关闭 可否请你描述一下:你QA非常有意义,但是也很难,QA工作最重要在于做PPQA的感受 沟通 4 PPQA C 5 6 PPQA PPQA C A 7 PPQA B 8 9 PPQA PPQA C C 10 PPQA B 可否请你描述一下
3、:QA参与协助项目计划制定; 的职责 向项目组提供基于项目过程和规程的咨询和指导; 作为第三方检查项目组的活动、工作产品是否符合组织标准作业过程; 提交不符合项,协助项目组解决; 收集、提出改进意见; 向高层客观报告项目过程、产品等方面的信息; 可否请你描述一下:QA帮助组织推广标准过程,实现过程改进的目标(今的目标是什么? 年的过程改进目标就是达到CMMI L3标准) 可否请你描述一下:你QA 定期进行检查,发现问题 ,QA把找出来的问题是如何获取QA人员中的作为教训,为什么老是不按规范做,一次又一次的最佳项目执行经验的以不按规范做,对这些经验教训进行总结.,定期参及PPQA活动中存在的问加
4、项目例会,里程碑会议获取项目的数据经验。 题等信息? 可否请你描述一下:参加职业培训 ,多参加一些实践提高自己的能力 PPQA组织如何提高自身能力的? 可否请你描述一下:QA对于项目组的检查要客观 公正 策略 可否请你描述一下:你项目启动后要先跟项目经理交流,将自己获取的经是如何和项目经理合作验教训跟项目经理分享分享,实际工作根据项项目的? 经理计划制定QA计划。因为只有根据项目经理的计划的具体数据才能够制定出符合本项目的更合理的QA计划 可否请你描述一下:公确保QA的权威性,QA人员就专职的做QA工作,司是如何确保PPQA活动不属于任何项目,还要检查项目配置人员, 培训人11 12 PPQA
5、 PPQA C B 13 PPQA C 14 PPQA C 在项目组中顺利展开员 ,EPG管理我的 的? 可否请你描述一下:QA保证有效性;审计及时性;缺陷修复最小代价; 工作的原则 可否请你描述一下:QA过程和产品的质量保证人员会定期来检查项目组人员在你们项目中做些是否遵循组织过程,比如计划是否及时评审,进度什么? 是否正常,如果出现偏差,是否有效解决,编码是否遵循编码规约等; 他们发现问题,会记录到不一致项表中,发布给大家, 我们收到不一致项,项目经理会指定人员解决,QA人员跟踪到不一致项被解决为止。 可否请你描述一下:在根据项目经理的计划只制定QA计划,项目经理的你负责的项目中,你如项目
6、计划发生变更的时候更新QA计划,本项目没何制订质量保证计划 有变更QA计划 因为时间充分 可否请你描述一下:QA项目经理、项目组、PPQA经理、以及其他相关人审核报告发布给谁? 员 15 PPQA A 16 PPQA A 可否请你描述一下:在项目经理制定项目计划根据项目经理的计划制定你的项目中,什么时候QA的计划 ,本项目没有更新项目计划 因为时间更新QA计划? 比较充分 QA在具体项目中,会审NC CHECKLIST QA周报 QA月报 报告给PM和EPG 核哪些文档?有哪些记项目经理根据我提交的检查报告制定人员检查发17 18 19 产品集A 成 产品集A 成 度量与A 分析 20 度量与
7、B 分析 录?报告给谁?多长时现的问题。 每季度项公司高层报告. 间报告? 每个人的成果物是如何- 合在一起的? 有没有接口管理的问- 题? 可否请你描述一下:数我们公司的财富库中定义了度量数据库,规定每个据采集策略是什么?如项目在质量、成本、进度、过程性能方面需要有度何存储的? 量,在项目开始阶段,我们需要根据度量数据库制订度量计划,规定采集的数据对象,采集时机; 质量数据,我们的DR报告书有统计; 成本数据,在工数管理表和进度报告书中都有; 进度数据,反映在我们的进度报告书中; 过程性能,在业务报告书和QA不一致问题跟踪表中; 项目结束后,这些数据统计表单提交给组织级度量管理员(王中一),
8、由他统计到组织级度量库中; 可否请你描述一下:如我们公司的财富库中定义了度量数据库,规定每个何制订度量与分析计划项目在质量、成本、进度、过程性能方面需要有度的? 量,因此,我们项目的度量对象也会包括这些方面,同时,如果项目有特殊需要的度量对象,也要加以考虑,但是我们项目没有碰到过。 规定了度量项后,再制订数据采集时机。 度量数据分析以及报告计划,我们会参考项目经理的监控计划,比如项目经理需要每天监控进度,我就每天分析并报告进度情况。 21 度量与A 分析 度量与A 分析 22 23 风险管C 理 24 25 风险管B 理 风险管A 理 26 风险管B 理 风险管A 27 可否请你描述一下:在我
9、从度量人员提交的度量报告中可以看到进度、品你项目中,度量数据的质、成本等方面的数据,如果数据不够,我们会增确认过程 加度量项。 度量怎么做的?有什么- 指标?除了质量、成本、进度之外,还要关注什么,来帮助你的项目管理I 可否请你描述一下:如我们有一个风险列表库,根据历史总结,我们主要何识别风险,风险系数在人员、客户沟通、技术、进度等方面存在一些风是怎么来的? 险,我们从这些方面识别项目风险。 然后,根据分下发生的可能性和风险发生带来的影响的严重程度,得出风险系数。 如果风险较多,我们一般跟踪风险系数最大的3到5个风险。 可否请你描述一下:风 险管理怎么做的? 可否请你描述一下:你我们有一个风险
10、列表库,根据历史总结,我们主要是如何计划和跟踪风险在人员、客户沟通、技术、进度等方面存在一些风的? 险,我们从这些方面识别项目风险。 然后我们设定风险缓解计划与跟踪计划,制订风险责任人负责跟踪风险状态。 可否请你描述一下:怎我们这个项目周期比较短,我们对已经识别的风险么跟踪风险? 基本上每天或者每隔一天跟踪风险状态,并识别是否有新风险增加。 风险跟踪的记录体现在- 28 理 集成项A 目管理 集成项A 目管理 集成项A 目管理 29 30 31 集成项A 目管理 32 集成项B 目管理 33 34 集成项A 目管理 集成项A 目管理 哪里? 可否请你描述一下:项召开项目终了会议,总结项目经验和
11、教训。并提交目关闭时,你做些什么项目总结报告给EPG。 事情? 可否请你描述一下:项项目的教训和经验在项目总结时,提交给EPG,EPG目历史教训和经验是如会将经验纳入到组织财富库中,我们以后可以在组何管理的? 织财富库中查询以前项目的经验和教训。 可否请你描述一下:你在项目计划评审会议上,我们参与评审; 是如何获知项目计划如果项目计划变更、项目经理会再次开会说明。 的?项目计划包含哪些项目计划包含配置管理计划、教育计划、进度计划、内容? 风险计划、度量计划、项目体制安排、任务分配、测试计划、评审计划、监控计划等 可否请你描述一下:在- 你的项目中,你使用什么过程来度量和控制你的项目定义过程的性
12、能的? 可否请你描述一下:项所有计划需求统筹考虑,任何子计划的变更需要考目计划是怎么集成的?虑是否有影响总体计划。 或者问:你是如何进行集成管理的? 在项目管理中你使用哪- 些工具? 在你这个项目中,哪些- 东西需要纳入组织财富库?如何提交? 35 技术解B 决方案 技术解B 决方案 36 37 38 技术解B 决方案 技术解A 决方案 39 决策与A 分析 40 41 决策与A 分析 配置管A 理 可否请你描述一下:在设计有设计规约,编码有编码规约,测试设计也有你的项目中,有哪些作规约。 业标准? 可否请你描述一下:设我们根据设计规约做设计,设计书设计完成后,要计是怎么做的?成果物做DR,D
13、R发现的问题记录到DR报告书中,并由是什么?如何做详细设DR者跟踪知道修改正确。 计? 可否请你描述一下:根据设计,coding规约,然后coding,自己调试coding怎么做的? 通过,然后CR 可否请你描述一下:如 何决定设计方案的? 可否请你描述一下:在 你的项目中,是如何做决策分析与和解决方案的? 你们怎么做决策与分析 的? 可否请你描述一下:你我们在项目启动时,会编写项目配置管理计划,明是如何确定你的项目的确配置项以及相应的责任人,并设立每个配置项的配置项的访问控制的? 访问权限,比如:项目计划的修改权只有计划的责任人拥有。 再次,对于配置项,我们实施变更控制:对于基线化了的配置项
14、,配置管理员会Checkout,如果有人要修改,要提交变更申请,得到CCB授权同意后,配置管理员才会将配置项的修改权限放给变更申请人。 42 配置管A 理 43 配置管A 理 可否请你描述一下:在对于基线化了的配置项,我们如果要修改,需要提你的项目中是如何发起交变更请求,即起草变更请求表; 变更请求,如何审核变对于变更请求,项目CCB会进行影响分析,在变更更请求,如何报告变更请求表中填写影响范围、工作量等信息,同时会做状况的(如何记录的)? 出是否同意变更的决定,如果决定变更,会制定修改方案,安排相关人员明确影响范围,实施变更; 变更实施完成,要提交CCB验证,验证通过后,变更请求才被关闭;
15、可否请你描述一下:怎配置审计计划一般参考项目配置管理计划制定审样计划配置审计的(怎计计划,从功能审计和物理审计方面考虑具体审计样制定配置审计计时机。 划)? 功能审计,比如我们项目一般会在配置系统建立结束时作一次审计,以检查配置系统能够满足本项目的实施需要,配置项管理方法是否正确,是否完整; 再 则,我们根据基线建立计划以及阶段结束时间制订物理审计和功能审计的时机,以确保所有的配置项如在 CM 计划中期望的那样放在配置管理系统(也称配置库)下,确保团队有一个机制来知道给定配置管理项的最新状态,确保配置管理项的状态与基线信息一致,识别团队 的配置管理培训需求等 44 配置管A 理 配置管C 理
16、配置管C 理 45 46 47 配置管B 理 可否请你描述一下:怎软件基线的变更需要获得CCB的审核和授权 样审核和授权软件基线的变更的? 可否请你描述一下:CCB我们项目周期短,团队小,所以就由项目经理,配由哪些人员组成? 置管理员组成,或者也会增加技术骨干加入。 CCB主席一般由项目经理担当。 可否请你描述一下:在我们对于客户提供的需求,重要的工作产品都实施你的项目中,那些工作配置管理,比如来自客户的仕样书,要交付给客户产品进行配置管理?为的成果物,项目计划等 什么? 可否请你描述一下:基对于客户提供的资料以及重要阶段的工作产品制线是怎么建立的? 定基线计划,我们在项目配置管理计划中制定了
17、基线计划,明确了基线建立的时机以及包含哪些配置项; 然后,在我们需要建立基线时,配置管理员会向CCB确认是否可以建立基线了?如果本次基线范围内的配置项都已经经过审核,没有问题了,CCB会告诉我可以建立基线了。 最后,配置管理员在VSS上通过标示Label的方法建立实际基线,并更新基线发布状态表以及配置项状态表,同时告诉所有人员。 48 配置管B 理 49 配置管C 理 50 配置管C 理 51 配置管C 理 配置管C 理 配置管C 理 52 53 可否请你描述一下:配项目经理在项目启动阶段就会指定配置管理员,配置管理是怎么做的? 置管理员识别配置项,制订配置管理计划; 然后在项目实施过程中,我
18、们根据基线计划建立基线,对于基线化了的配置项,我们要实施变更控制。期间,配置管理员会发布配置项状态报告和基线发布状态报告,从而让所有人员获知配置项状态信息。 QA人员会对项目的配置管理状况实施配置审计。 可否请你描述一下:如配置管理员根据项目资料的重要性以及阶段时间,何制定备份计划? 制订项目数据的备份计划,对于周期少于两个礼拜的项目,我们一般不实施项目级的备份; 项目备份计划作为配置管理计划的一部分,需要得到项目经理的批准。 可否请你描述一下:在配置管理员维护配置状态,当配置项状态发生变更你的项目中,你是如何时,配置管理员会发布最新的配置项状态报告给我知道配置项的最新状态们。 的? 可否请你
19、描述一下:配参考No.2的回答 置项的变更分析是怎么做的? 可否请你描述一下:如参考No.2的回答 何处理配置项的变更? 可否请你描述一下:项我们一般建立三个基线: 目需要建立哪几个基需求基线 线? 设计基线 发布物基线 54 配置管A 理 配置管A 理 配置管A 理 项目计A 划 55 56 57 58 项目计A 划 哪些东西要作为配置配置管理指南中有此规定的。 项?组织有这方面的规定吗? 在你们项目中是否可以配置管理指南中有此规定的, 裁剪配置项?如何裁剪? 在配置管理中,你要度配置管理活动投入的工数(目前没有度量的东西不量哪些东西? 要说,比如对于配置项的变更次数) 可否请你描述一下:在
20、我的项目团队比较小,因此我们在项目初期的计划你的项目里,你的管理审核时会让所有开发人员一起参与计划审核,从而过程的发布 让大家知道项目计划的内容。 在开发过程中,我们会召开进度会议,评审会议等,让大家了解到项目进度、品质等信息; 如果计划变更,我会召集大家重新评审,确认。 可否请你描述一下:你我们采用功能点估算方法; 是如何进行项目估算首先,项目经理初步分配仕样理解担当,全员进行的? 仕样理解;开发人员仕样理解后,报告每个作业篇的作业量以及难易度。项目经理统计上来后,填写到估算表中,根据我们的生产性,估算项目工作量。 我们的成本估算,比较简单,因为不涉及出差,特殊设备购买,基本上就是人力资源成
21、本。成本估算的表单也在我们的估算表中。 Apply这边可以扩充讲一下:我们有一个估算表单,是和客户协商制定的; 在这个估算表单中,我们首先需要确定工程活动的比例,比如常规团队规模的项目,我们的管理活动比例是7%,但是,如果这次团队比较大,那么我们需要增加管理活动比例。所以,一开始我们需要分析项目特性,比如团队规模,项目周期。 59 项目计A 划 60 项目计A 划 61 项目计C 划 可否请你描述一下:你我 们公司在ossp上面有项目生命周期分析工具,是如何选择项目生命周我们组织财富库中还有生命周期选择指南,这些都期的? 可以指导我们通过分析项目的周期、规模、团队规模、项目阶段 来选择项目生命
22、周期;但是,我们的项目过程和阶段都比较简单固定,我们一直使用4阶段生命周期模型:计划阶段、设计阶段、编码和测试阶 段、产品交付阶段。 关于业务生命周期的描述,我们在ossp上面有定义的。 可否请你描述一下:你我的项目的生命周期比较固定,采用4阶段瀑布模是如何跟踪维护项目特型,我们的过程没有发生过变更。 定生命周期和过程的? 当然,如果我们的某些工程或者管理活动有变更,我会及时更新项目定义过程,并重新评审。 可否请你描述一下:项计划、监控 目经理的职责 62 项目计B 划 63 项目计B 划 项目计C 划 项目计B 划 项目计A 划 项目计A 划 项目计A 划 项目监A 控 64 65 67 6
23、8 69 70 可否请你描述一下:如对于我们这个项目来说,我们主要关注进度、品质、何制订项目计划? 成本,因此我们经过仕样理解之后,进行工作量估算,根据估算出的工作量、人力资源、生产性决定项目进度,品质保证活动计划以及预计成本。 可否请你描述一下:如根据我们以前项目的统计,我们可以估算我们每个何制订你的项目进度阶段需要占整个项目的时间比例,从而安排项目各的? 阶段进度。 可否请你描述一下:如我们通过估算后,如果工作量太大,我们会向部长何组织和协调资源以及提出增加人员。 具体任务的人员分配? 可否请你描述一下:在我们项目人员相当固定,我们的团队生产性很早前你的项目中,你如何估就已经被度量,所以我
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