爱波瑞-TP手册7月9日课件.ppt

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1、综合目标管理 TP使用手册,爱波瑞咨询管理集团公司,企业战略执行中面临的问题点,如何把经营目标（经营压力）层层分解到每个部门、每个班组，做到【众口一词、众人一事】？,我们公司对各部门KPI定期考核，也有奖惩制度，但是为什么经营目标总是实现不了？,如何提高全员的目标意识和改善活动的积极性？不是被动的接收？而积极主动的推行？,我们推行改善提案、课题改善，各部门都有很多成果，但是为什么公司总的战略及财务目标还是没有达成？,TP Management 概要,TP management,TP Management 概要,Total,包含企业或事业部(工厂)的所有职能和活动,Productivity,通过

2、新的理念，使经营效率飞跃增长,Management,构筑和运营“目标管理系统”,*Total:范围的综合,课题,目标达成的综合,为了确实，有效执行企业(事业部/工厂)提出的生产性提升课题，提示具体目标和效率化基准；以TOPDOWN，重点主义方式 为基本；企业(事业部/工厂)的所有活动与其目标联系起来,明确为了达成目标应做什么、怎么做，明确每个活动对目标的贡献；有效建立 有成就感的、有活力 的执行体系 全员一心 革新性地增强企业体质,提高经营业绩的全面的精益战略管理系统,TP Management 概要,发展历程 1982年由日本能率协会所开发 一套能应对经营环境激烈变化的管理制度，它的特色是让

3、企业能做对事情，也能把事情做对 1985年 IE 国际大会上发表 新的战略管理系统的首次对外发布 1988年 日本代表企业获得 TP赏 国内企业导入并获得巨大成功 1990年 韩国三星集团导入 国外企业纷纷导入,成功案例 日产汽车：品质提升 50%工数降低 28%交期缩短 33%其他企业：日立电子，三星电子，LG 电子 等,88,3阶段,2阶段,2000,97,物流 PROCESS 革新开发/设计 PROCESS 革新信息系统INFRA 革新(SAP R/3,PDM),Global Supply Chain 示范推进Global 组织运营:GPMGlobal 经营 管理 体制构筑Global

4、成本 竞争力 确保营销INFRA 构筑,工厂 合理化:IE,FA,CIM,VE,LCA,TPI办公 生产性 提升统计性 品质管理:TQC,SPC,*TPI:Total Productivity Improvement*SPC:Statistical Process Control,基础,合理化,Process Innovation,3P 革新,全员参与 经营革新,Value Chain:核心力量强化 战略合作,专门公司结构Global Supply Chain 完成Global 营销体制强化Global Standard,World Class 竞争力(6Sigma),*VE:Value En

5、gineering*LCA:Low Cost Automation,94,1阶段,GLOBAL VALUE竞争,SPEED竞争,COST 竞争,革新 POINT,三星经营革新RoadMap,TP Management 概要,经营目标管理系统TP Management,综合目标革新(TPI)（KPI改进系统）,战略课题导出执行课题导出,方法,战略课题执行执行课题执行,方法,目标执行系统,TP核心：经营的可视化管理使经营者对经营目标达成更有信心,TP 推进结构,3step,目标设定,4step,目标展开,5step,对策选定,6step,对策实 施,7step,成果管理,调整,验证,导入准备,1s

6、tep,推进顺序项目,主要内容,Out-Put,MASTER PLAN作成 导入教育 内部体制诊断(面谈),综合目标设定 管理指标整备(KPI 指标)综合目标展开 编辑,目标展开Image 确定 下部目标展开 目标制造成本 Simulation,对策 Library 作成对策导出 及 贡献验证实行计划树立,过程管理成果指标管理体系构筑,实施成果评价成果和Cost的相关分析Corrective Action,MASTER PLAN 推进TFT组织 面谈 REPORT,综合目标(业绩目标 和 体质目标)主要管理指标(KPI),目标展开图 组织别目标及评价项目,对策一览表 目标-对策 Matrix

7、对策实行 计划书,过程管理运营指南 成果指标和Q-COST的联系,个别目标和对策成果确认 综合成果评价结果 Cost 影响度评价结果,2step,环境分析,经营环境分析 经营现况 分析 公司 KPI分析,经营战略课题 经营目标,TP 推进步骤,3、目标设定,4、目标展开,5、对策选定,6、对策实 施,调整,1、导入准备,推进顺序项目,主要内容,MASTER PLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈),综合目标设定-管理指标整备(KPI 指标)-综合目标展开编辑,目标展开Image 确定-下部目标展开-目标制造成本 Simulation,对策 Library 作成-对策导出 及 贡献验证-实行

8、计划树立,7、成果管理,过程管理-成果指标管理体系构筑,实施成果评价-成果和Cost的相关分析-Corrective Action,2、环境分析,经营环境分析-经营现况分析-公司 KPI分析,推进案例,TP Management：环境分析,环 境 分 析,宏观 环境分析 汇率动向分析 影响经营的相关法规 分析 新技术及技术的发展 动向,行业 环境分析 市场动向分析 顾客动向分析 竞争对手动向分析 材料供货商现状分析,部门别 能力分析 经营现况分析 生产能力、销售能力 分析 开发能力、购买能力 分析 生产力分析 成本及一般管理能力,外部环境分析,我们的能力分析,综合整理外部机会 威胁因素,综合整

9、理我们优势 弱点,环境分析.战略课题选定 FLOW,G A P分析,中长期计划,VISION（理想值）,每阶段中间目标,现 在（环境、本社分析）,定量、定性GAP 分析,SWOT分 析,导 出战略课题,WT战略,WO战略,弱 点(W),ST战略,SO战略,优 势(S),威 胁(T),机 会(0),战略课题选定,实现性、效果性分析,战略课题评价,把采纳的战略按-基本战略-每个职能别战略 Matrix整理,战略课题体系化,树立综合MASTER PLAN,导出为完成战略课题的Key Factor，并设定目标。,成本结构、改善余地分析 成本结构具体化 导出改善余地 成本结构分析 选定改善余地金额,战略

10、经营课题选定,外部环境分 析,本 公 司能力分析,根 据 现 状预 测 未 来,定量化GAP分 析,定性化GAP分 析,战略课题体 系 化,TPI综合 MASTER PLAN树立,中长期经营目标,SWOT 分析(战略预想图表),导 出战略经营课题,战略课题体 系 化,考虑实现可能性,效果性来评价战略课题。,把采纳的战略分为 基本,技能别 Matrix来整理,除基本战略课题外 区分为技能别战略课题类似部分Grouping（分组）,导出为完成战略课题的 KFS（综合目标），设定目标，进一步树立 Master plan,2023年3月11日,05年,扩大机会先占的力量强化,革新结构改革加速化,通过制

11、造革新成本 竞争力 确保,6西格玛工程/品质 体制确保,工作方法革新 新的电池文化固化,Top-Tier 进入,价值创造型事业结构,制造.成本竞争力优势,开发品质 行业 1位 根基构筑,竞争对手Catch up 竞争力 提升,价值创造型事业结构实现,坚固的收益结构固化(累计亏损解除),和新素材的 脫 日本化,生产销售 1位 根基构筑(50M 生产 体制),要素技术,开发 效率 世界 1位 达成,品质成本竞争力 确保 第2跳跃实现,最高 成本竞争力,安全性 品质根基确保,通过极限成本革新生存 利润 确保,Li-ion质的一流化实现,K-812,1次,K-812,2次,K-812,3次,K-812

12、,完结,Cell 3.9亿(18%)Pack 2.2亿(57.2%)销售 0.9兆 利润 300亿(3%),Cell 5.5亿(22%)Pack 3.8亿(70%),Cell 2.8亿(15%)Pack 1.5亿(52%)销售 0.7兆 利润 107亿(1.5%),销售 1.3兆 利润 1,300亿(10%),06年,07年,08年,CellPack,盈利元年,第 2跳跃,Li-ion 质的 1位,Capa.,生产,34.0M15.2M,CellPack,22.0M 5.6M,38.0M22.0M,50.0M24.0M,天安东莞,天津,天安 东莞,天安,釜山东莞,天津,上海,天安,釜山东莞,天

13、津,上海,Cell 2.0亿(13%)Pack 0.8亿(39%)销售 0.6兆 利润 27亿(0.5%),制造效率生产技术力优势 实现,必达 三星SDI 2次电池 中期成长战略：K-812战略,中长期经营战略确定（案例）,2023年3月11日,树立电池事业一流化 K-812战略,项 基本遵守,8,1,2,3,4,5,6,标准体系确立,DR(Design Review)强化,变更点管理彻底,异常发生措施强化,異物 Zero化,Field 不良 Zero 实现,7,开发基本力量强化,8,QCM 活动体质化,基本遵守,与 S社的分析,质的一流化达成目标设定,9,10,优秀人力技术顾问活用扩大,技术

14、开发投资扩大,技术开发 Infra 扩充,第二代电池商用化开发,1,2,3,新素材新部品开发,高容量先导,品质 0大特性 Balance Up,Cost 革新,4,新工法新设备开发,Pack 比率 00%以上达成,生产综合效率 00%以上达成,Major关系单位 1st Vendor地位确保,12大 一流化实践课题,2008年 电池事业 质的 一流化 达成,营销力,产品力,生产力,11,12,6,8,5,7,12,项 一流化实践计划,中长期经营战略确定（案例）,3、目标设定,4、目标展开,5、对策选定,6、对策实 施,调整,1、导入准备,推进顺序项目,主要内容,MASTER PLAN作成-导入

15、教育-内部体制诊断(面谈),综合目标设定-管理指标整备(KPI 指标)-综合目标展开编辑,目标展开Image 确定-下部目标展开-目标制造成本 Simulation,对策 Library 作成-对策导出 及 贡献验证-实行计划树立,7、成果管理,过程管理-成果指标管理体系构筑,实施成果评价-成果和Cost的相关分析-Corrective Action,2、环境分析,经营环境分析-经营现况分析-公司 KPI分析,推进案例,TP Management：目标设定,树立基本方针（案例）,经营方针要体现全社方向 的一致性(Alignment)和 重点推进 课题,如果想要使企业经营能力和员工的努力极大化，

16、那么必须要明确经营目标和方针.经营方针：为了有效达成经营目标，把企业组织或员工的行为方向或范围可视化，从而表现精神，行动重点事项或制约条件，如“不是量的经营，而是质的经营”“开拓海外市场“”强化技术开发”等.,法人 經營方針,全社 經營方針,目标 明确性方向 一致性,(单位:亿元),MOU基准营业利润,A.营业收益,G.当期纯利润,D.营业利润,F.法人税费用,E.营业外损益,C.营业费用,B.代损充当金,上半年 损益 实绩,项目,7,708,2,051,576,229,2,398,3,660,2,120,8,178,16,802,5,652,927,976,5,603,7,561,4,684

17、,17,848,3,638,3,566,893,407,4,052,1,311,1,372,3,991,1/4季度 实绩,上半年 实绩(),全年 上半年对比,项目,BIS比率,R O A,贩卖管理费用率,人当营业利润,固定以下新费率,纯固定以下新费率,备注,达成,达成,达成,达成,达成,达成,上半年(),11.6%,1.27%,39.6%,3.29,2.45%,1.20%,上半年MOU目标,10.5%,1.0%,46.0%,3.1,2.70%,1.50%,1/4季度实绩,11.3%,0.94%,41.8%,3.04,2.58%,1.28%,MOU 财务指标 实绩,经营实绩,上半年 1兆 6,8

18、02亿元规模调整营业利润和 5,652亿元 当期纯利润 达成 等 银行圈最高损益实绩达成 通过先行的非常经营 推进 BIS 比率 11.6%,固定以下 新费率 2.45%等 1/4 季度，上半年 MOU目标 全体项目超额达成,经营成果和反省（案例）,实绩中核心 Key Words,年度主要经营 实绩中,简单整理核心成果部分和不足部分，从而正确判断现在的位置。,经营成果和反省（案例）,以本年度经营实绩为基础考虑恶化要因和改善要因树立经营计划(系数目标),以此为基础反映革新目标损益 计划(+)，赋予革新目标。,00,00损益,销售价降低00,人力费增加00,个别费增加00,恶化要因,.,.,费用节

19、减00,材料费节减00,销售革新00,改善要因,00,经营计划,+,革新目标Stretch,00,革新目标损益计划,.,费用节减00,材料费节减00,销售革新00,革新目标金额,经营革新目标设定结构图,改善要因+不是 Can 而是Must 概念,+在哪里相加，应有逻辑性,改善要因详细记述,恶化要因详细记述,综合目标设定案例,革新目标设立（案例）,产品品质 50%革新-顾客 VOC 50%减少-品质费用 50%减少 按标准生产的体制固化-标准遵守管理体系构筑-痼疾问题的战略课题 执行 顾客品质保证体系构筑-流出不良防止系统 确保-顾客品质认证等级提升,系统 经营基础构筑-ERP/MES 运营样板

20、事业场-实时经营体制准备 全员参与学习型革新活动-TPM 活动加速化-Best Practice挖掘 及 传播 Global 标准流程构筑-海外法人标准体系构筑-模具开发 流程 固化,无投资的生产性提升 30%-生产综合效率 30%提升-痼疾制造浪费的根除 利用专门技术 Press效率提升-Press/模具/设备精度提升-计划保全体系构筑 最佳效率组装线构筑-IE/TPE 思想接轨的效率线-革新线的构筑,Approach Tool&Infrastructure,Action Program,Company Vision,Innovation Strategy Objectives&Slogan

21、,CTQ-Y,品质(Q),流程(P),生产性(P),流程革新,品质 竞争力50%,最高競爭力 Global 企業 實現,成本 竞争力30%,生产性 竞争力30%,经营革新 推进战略 体系图（案例）,革新战略推进体系是,利用组织的 INFRA，概括具体的 CTQ 和 战略课题，量化革新战略目标，达成公司愿景的体系图，图示化便于全体员工理解.,97年98年ACE-215产品 竞争力化 成本 竞争力 确保 水准 品质 PI 流程,99年00年Welcome-21别化 经营 Product 别化 Process 别化 People 别化,01年02年SPURT-100 事业 成本结构 个 品质 1,0

22、3年04年Pride Suwon 事业 过程 目标 企业型 文化,04年06年Spike-350者 竞争力 确保 的 品质确保 的 成本节减 的 组织文化,作为达成公司经营战略的手段，以12年为周期制定革新口号，全体员工佩戴,从而牢记企业目标，追求一个方向的革新活动。,全社 革新方向的一致化,89年90年 2000生产 革新生产 技术 革新 化 率 0,91年92年陸-26产品 结构 革新 产品 培养 品质竞争力 化“0”,93年94年V-770生产 化产品技术力提升 TPM 活动系统,95年96年世界-30经营 化 事业结构 化 生产效率 化 顾客 品质 新性,三星 SDI 水源工厂 经营革

23、新 Slogan 变迁(1989年 2006年),经营革新 推进战略 体系图（案例）,全社革新活动的方向一致化:经营革新 Slogan,经营革新 推进战略 体系图（案例）,经营战略 及 经营计划 树立 指南,经营战略 展开图 制作,单位 组织别 战略展开图 制作,3.CSF 导出,4.KPI 导出,5.目标设定,6.交流,2.观点 设定,战略 确认 及 观点 设定,CSF 及 KPI 设定,目标设定 及 具体化,1.战略 确认,队别 战略 展开图 制作,BSC 观点 及 比重 指南,KPI 设定 指南,单位 组织别 观点 设定,队别 观点 设定,细部 战略别 CSF 导出,单位 组织别 CSF

24、 导出,队别 CSF 导出,CSF别 KPI 导出,组织 CSF别 KPI 导出,队 CSF别 KPI 导出,KPI 目标 设定,单位组织 KPI 目标设定,队 KPI 目标 设定,目标 说明 及 公布,单位组织 目标 说明,队 目标 说明,经营企划,个别任员,队长,KPI(key Performance Indicator)含义 1.与经营目标 达成接轨的部门别 核心指标 2.成功完成革新活动的方向性 3.把握革新活动 过程尺度.,*BSC:Balanced Score Card,*,KPI 设定 流程,KPI设定,KPI 可以区分为全社和事业部的 KPI,但尽量保持同一，运营。,KPI管理

25、（案例）,KPI管理（案例）,3、目标设定,4、目标展开,5、对策选定,6、对策实 施,调整,1、导入准备,推进顺序项目,主要内容,MASTER PLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈),综合目标设定-管理指标整备(KPI 指标)-综合目标展开编辑,目标展开Image 确定-下部目标展开-目标制造成本 Simulation,对策 Library 作成-对策导出 及 贡献验证-实行计划树立,7、成果管理,过程管理-成果指标管理体系构筑,实施成果评价-成果和Cost的相关分析-Corrective Action,2、环境分析,经营环境分析-经营现况分析-公司 KPI分析,推进案例,TP Man

26、agement:目标展开,重点目标及个别目标设定是?,为了完成综合目标，对各部门需要完成的目标设定具体的、细部的下位目标的业务。,目标展开方法,为完成综合目标，应考虑怎样区分下位目标才能使上位目标具体地、细部地展开。把预想到的展开方法和检讨项目与综合目标联系并事先确定下来，再根据评价基准选定目标展开方法。,目标展开由中间管理者负责进行。因为是部门/科的目标，当然由部长/科长作为主体来进行。展开具体的目标，以便拿出细部对策。目标展开时积极进行上下、左右间的交流。目标展开是调整上/下位、部门间目标Vector(适合性)的业务。,如果符合公司情况的 TP目标展开、对策体制已建 立，这一阶段可省略。,

27、重点目标展开方法(MODEL),综合目标,区 分,综合目标,区 分,为了提高企业的整体综合生产性而开发的革新管理系统,达成组织树立的生产性目标,附加价值目标的流程 管理工具。首先明确生产结构,预测改善的程度和生产性提升的相关性,带着信心，按照拟定的方向革新性地提升生产力的活动。,把全体目标分解到各部门，为了达成目标 各部门实施战略课题,并且验证其结果。通过这样的过程把全体目标和部门目标,课题,成果用体系化，数据化连接，全体活动与其活动目标直接联系，明确为达成目标的贡献度。有效构筑有欲望和活力执行体系的 Linkage 经营革新要体.,重点目标展开,内部导向：体制革新,外部导向：顾客满意,Tot

28、al Productivity Innovation(TPI,综合 生产性 革新),TPI 目标管理 推进 体系图:目标之间上.下 Linkage 经营系统,制造部门,技术部门,营业部门,销售增大,顾客别,产品别,地域别,成本节减,制造部门,设计部门,资材部门,品质提升,制造品质,市场品质,资材品质,满足顾客的业务Process Flow-Down,管理,改善,分析,测定,TP彻底展开.,TOP-DOWN 明确的目标设定 及 目标展开(TP)以Sigma做为尺度表示现位置和目标 水平更明确(6Sigma品质)重点 项目 改善课题，含小组课题 用Six Sigma展开方法运营 主要课题以 Pro

29、ject方式运营,Six Sigma指标设定(Project Item)/展开,TP,Six Sigma,员工满意/双方向 讨论会 展开,EVA中心 利润极大化Six Sigma 经营的全员参与,TOP DOWN,利润极大化-成本节减加速化-新机种适时开发-贩卖增大 经营体质强化-累计收率管理-DVT 核心力量-技术开发强化,业绩目标,体质目标,TOP 方针,TP 战略,经营目标分解到全体组织，所以目标达成结构明确(谁,什么,对 经营目标的 贡献度?)组织全体共享目标，全员参与，提高执行欲望(明确性,信赖性,确信性)事业 目标分解到各部门目标,明确目标的阶层别 作用和责任.,重点目标展开（案例

30、）,项目别,1队%,2队%,3队%,目标展开 1,线别,1队%,3队%,3队%,目标展开 2,制造指标别,1队%,3队%,3队%,目标展开 3,Neck工程别,1队%,3队%,3队%,目标展开 4,个别目标,课题展开,重点项目别,TPI 目标展开结构,TP展开：把综合目标按部门别,项目别,指标别 分解，比较目标和现水平，判断对改善率 或 综合目标的贡献率.,重点目标展开（案例）,目标展开评价,TP 目標 展開,3、目标设定,4、目标展开,5、对策选定,6、对策实施,调整,1、导入准备,推进顺序项目,主要内容,MASTER PLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈),综合目标设定-管理指标整备

31、(KPI 指标)-综合目标展开编辑,目标展开Image 确定-下部目标展开-目标制造成本 Simulation,对策 Library 作成-对策导出 及 贡献验证-实行计划树立,7、成果管理,过程管理-成果指标管理体系构筑,实施成果评价-成果和Cost的相关分析-Corrective Action,2、环境分析,经营环境分析-经营现况分析-公司 KPI分析,推进案例,TP Management：对策选定（选定课题）,全员参与改善系统,至下而上、至上而下的导出课题，明确改善层级及参与人员，使企业全阶层的人员，全员参与改善；通过各层级改善输出形式的标准化，使改善经验便于纵向积累、横向快速展开。,公

32、司重大课题,部门课题,班组课题,改善提案,人员参与率,解决问题方法,8D,输出方式,8D报告（PPT),8D报告（PPT),A3报告,改善提案申报表,5%,20%,50%,100%,牵头人,副总及以上,部门长,班组长,员工,对策选定（选定课题）,定 义,为完成已设定的个别目标而检讨具体的方法(HOW TO DO)并对于已选定的对策树立实施计划的业务。,选定对策时应考虑事项,综合把握 TP 全面的活动 在各种考虑到的对策中，从作为根源的部分入手 实现每个个别目标 事先排除各种制约条件 根据评价基准，选择认为是最合适的对策。,现在的生产活动比较复杂和系统化。换一部分会影响到其他部分，所以用部分的对

33、策是不充分的，还需要筛选出其他相关的的对策，以此让这些对策为一个目的而贯穿起来。,9.事业部 课题 导出,10.PJT 选定,11.6 课题 分类,12.课题优先顺序化/清单制作,课题 登录,1.经营目标/战略 Review,2.潜在 CTQ 导出,3.CTQ 重要度 评价,4.事业部长 CTQ-Y 选定,5.事业部长 CTQ-Y Review,6.下一层组织 潜在CTQ-Y导出,7.事业部 CTQ-Y 验证,8.事业部 CTQ-Y 确定,事业部长 CTQ-Y 清单,事业部 CTQ-Y Tree,课题 清单,NO,OK,课题 挖掘 程序(Select Phase):3 Step,Step1:C

34、TQ-Y 选定,Step2:CTQ-Y 细部展开,Step3:课题化,对策选定（选定课题）,0,事前阶段:准备好的 KPI(或 认为是重要的 KPI 补充)和中长期 战略(MDMS)的 Matrix 评价压缩 核心 KPI 10个以内.,课题 挖掘 程序,本年度重点 推进事项 或 重要度高的 活动 等,QFD,Issue Tree,SIPOC,CCR,XY Matrix,Project评价,1,2,3,4,5,6,核心成果指标(KPI),QFD,1,本年度经营战略,Top Strategy vs.KPI,Issue,2,Top KPI Vs.Strategy,Core Process,3,XY

35、 Matrix,5,ProjectsSelection,6,顾客核心要求(CCR),VOB/VOC,4,对策选定（选定课题）,正确的课题从战略和运营效果观点，从课题选定基准和 方法论角度，针对 公司 Key Performance Index(KPI)利用 Top Down方式导出 课题,顾客之声(VOC)把握 战略的 计划树立(VOB)目标设定及 测定(KPI)核心及 支援流程 定义 流程的优先顺序评价,Project 选定方法:,*CCR:顾客核心要求事项 Critical Customer Request,改善机会及 目标 技术 SMART Specific-详细，具体 Measurab

36、le 测定 可以 Attainable-达成 可以 Relevant-与事业相关 Time-bound 定时间,联系性,课题选定时条件,Right Project,Y,CCR,KPI,Process,*,选定时考虑事项,Right Project 选定:达成Vision和战略的 Business 计划和执行层面切入,对策选定（选定课题）,与战略无关 课题选定,参与率低及形式化执行,小成果及成功体验不足,持续活动的联系性不足,问题解决课题活动关注度不足,恶性循环Cycle,Project 选定的错误导致 扩大解释不重要的(与战略无关的)主题 资源/力量浪费 Bottom up 方式导出的主题，为

37、了查找逻辑上的妥当性，开展形式化活动 活动中组员对主题的范围和方向 没有共识,降低执行力,戰略課題選定的重要性,对策选定（选定课题）,从 CHAMPION课题中导出Sub 执行课题:Project tree map制作,1)Champion Project(大课题):课题名,目标,日程提示,2)从Champ课题 中导出 Sub project:BB(GB),一般,课题名,通过部门之间Workshop详细导出达成 Champion课题 目标的 Sub Project 课题名,课题队员,目标,日程 等(如,5个 Champ课题导出 Sub课题 446个 执行课题),年度 Champion Proj

38、ect Sub project 121个 课题 执行,Y,Goal,月别实绩,Sub课题 max 6个月，单位重要课题 FBB执行,其他 BB,GB,一般,小组 课题，全社向一个方向推进。,选定课题Workshop（案例）,CHAMPION课题的 成本项目 Sub执行课题 导出:TP展开(TPI活动),检讨达成革新目标的具体(How To Do),树立被选定措施的执行计划，,包括有效措施的 挖掘,对策 实现可能性评价,目标达成 可能性 验证 等.细部分解 主要 生产 型号别 成本项目 或 品质项目，设定 改善目标，树立综合成本革新目标，实施改善活动(TPI),A型号:材料费,人件费,经费 等

39、项目别 年度 97个 课题 执行 B型号:材料费,人件费,经费 等 项目别 年度 60个 课题 执行 C型号:材料费,人件费,经费 等 项目别 年度 62个 课题 执行 Top Down目标 Sub课题 达成度决定,1)Champion Project(课题):课题名,目标,日程提示,2)Champion Project 总目标,3)Sub Project 项目别 TPI,选定课题Workshop（案例）,课题活动核心成功要素(CSF):核心问题,核心人力,全社的支援,集中时间,选定课题Workshop,建立对策检讨体系,每个个别目标，根据已设定的重点措施，通过部门/课内部的 WORKSHOP

40、树立具体目标的实施对策。对于没有把握的对策，选择适当的方法进行事先鉴定，以此来补充对策。对于重复的对策，根据期待效果、所需资源、制约条件等决定采纳与否，计算完成概率。编制实施对策评价一览表，计算贡献率，对能否完成综合目标进行核对。未完成目标时追加候补对策。,以5阶段 及 3阶段(大,普通,小)概略评价,对策评价表,部门名:上位目标:贡献率:,制作对策评价一览表,对于每个对策，根据目标完成的概率计算出对综合目标的贡献率,再与个别对策贡献率的和进行比较，预测能否完成综合目标，如果难以完成综合目标，就重新制作对策评价表，追加对策，以能够完成综合目标。,对策名:根据对策评价表采纳的对策名(采纳的对策中

41、类似的进行合并),对策CODE(例):A 1 0 P 0 1-0 0,对策编号,个别目标编号,个别目标中对生产力的 CODE,部门 CODE,故障 CODE,预想效果:通过完成对策把预想效果和个别目标效果统一单位来记录 目标完成度:预测效果 目标值 完成概率:对策评价表中的完成概率 综合贡献率:个别目标贡献率 目标完成度 完成概率,部门名:,上位目标:,贡 献 率:,目标完成度:目标换算值 个别目标值 综合目标贡献率=个别目标贡献率 目标完成度 完成概率 综合目标完成度=综合目标贡献率,对策评价一览表（样式）,TP 推进结构-案例,3、目标设定,4、目标展开,5、对策选定,6、对策实施,调整,

42、1、导入准备,推进顺序项目,主要内容,MASTER PLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈),综合目标设定-管理指标整备(KPI 指标)-综合目标展开编辑,目标展开Image 确定-下部目标展开-目标制造成本 Simulation,对策 Library 作成-对策导出 及 贡献验证-实行计划树立,7、成果管理,过程管理-成果指标管理体系构筑,实施成果评价-成果和Cost的相关分析-Corrective Action,2、环境分析,经营环境分析-经营现况分析-公司 KPI分析,推进案例,TP Management：对策实施,“TP”的成败在于过程管理即 在于FOLLOW-UP的严格与否。,现

43、在业务(现场)自 我 控 制(Self-Control)经营革新部 检查及支援(Monitoring Supporting),FOLLOW-UP 意义,FOLLOW-UP 主要手段,Follow-Up,诊 断,会议体,活动板,评 价,综合活动板 部门/现场 活动板,量的评价 质的评价 奖励制度,TOP 诊断 革新部诊断,实绩点检会议 部门别点检会议,运 营 体 系,报 告,汇总/调整,编制计划书,对策实施,部门别实践会议,进度综合分析,进度管理,Follow Up,差距分析及实施克服对策,实绩点检会议,问 题 点 措 施,根据现况板检查进展程度,报 告,发放奖金,生产活动,综合成果管理,取得个

44、别成果,执行计划,实绩点检KPI(目标),综合成果,依据执行计划书执行对策 确认进展(课题别),目标展开,CTQ展开,目标展开:根据经营的必要性把综合目标分解到各部门，成为各部门的目标,CTQ展开:改善的 体系化 的 课题,课题选定:整理各目标和 课题的对应关系,验证课题期待成果能否达成目,执行计划:对策别的推进阶段企划书,实绩管理:对策实施的过程管理和 实绩的结果管理,TP 整体架构中的课题活动,公司综合目标,FOLLOW-UP 体系,革新 Kick off活动,树立革新战略和执行计划后共享及传播其内容的活动，实施革新活动 Kick Off.全员参与，理解活动内容，共享目标的活动。,1.8

45、经营革新 活动 性2.OO年 经营环境 分析3.OO的 4.OO 优势/劣势 分析5.的 6.9 革新活动7.SPiKE 革新活动 目标8.推进 体系核心 CTQ部门别 作用11.F/UP 推进计划,BRAVO-150 Kick Off 次,1.OO年 克中神風!BRAVO-150 推进成果2.经营环境 分析3.我们的现状-OO工厂 竞争力 分析-年度别 损益现况4.BRAVO-150 推进计划-推进体系图-综合目标-重点推进战略-OO+1年 TP损益目标5.部门别 推进计划 报告6.目标必达视频7.我们的梦想传达 EVENT8.社长鼓励及嘱咐,04年 克中神風!,9 SPIKE-300 Ki

46、ck Off,者!,FOLLOW-UP 主要手段（案例）,完成战略,目标,执行课题后依据每年 Follow Up计划做课题点检,现场确认,课题报告会，现场发表会，启动会（Kick Off）,指标,Contingency（应急）Plan，持续进行 f/Up，鼓励 优秀推进组织,个人等。,FOLLOW-UP 主要手段（案例）,革新战略树立及 Kick Off,重点推进课题定期 F/Up,经营层的持续现场诊断,员工鼓励及评价,战略树立 W/Shop,目标必达 Kick off,季度别特色活动,课题推进 Visual Management,课题推进现况定期点检,优秀课题 TOP点检,小组活动 现场点检

47、,TOP 活动诊断,现场活动激励,目标达成登山大会,小组自主目标树立,目标达成运动会,组织目标 Alignment案例(制造),FOLLOW-UP 主要手段（案例）,职长管理项目:品质,制造TPM/标准 遵守,自主活动挑战目标梳理:110%达成时 A目标Alignment:班长/员工的目标 达成度就是职长目标4.评价周期:按季度(4次/年),加工职长 目标管理,F加工班长 目标管理,封接班长目标管理,I/S组立班长目标管理,现场社员目标管理,经营革新活动计划为 12年,把年度目标分为 23次 阶段目标(季度别目标)，状况变更时，需要修改目标，所以开展短期革新活动(OO活动 100天作战 等)。

48、,短期目标 达成活动,FOLLOW-UP 主要手段（短期革新活动）,革新活动 点检 Calendar（案例）,TP Management F/up,月别进展度及成果管理(例),制造活动板,为了让各部门建立对目标完成、对策进展的自主管理体制,活动板设置场所:部门/现场 现况板 能够进行过程管理 每个人能够容易看得见 在现况板前可进行“实绩点检会议”的地方设置 活动板运营规则 负责人在次月的前三天内检查本月对策的实施与否 活动板应该让每个人知道什么地方出现了什么问题 目标未完成时树立追加克服对策并进行管理 活动板设计方法 目标展开图和对策一览表用矩阵（MATRIX）连接 对于主要指标，用曲线图来表

49、示出每月实绩的趋势 现场的现况板只对相关工程的“对策LIST”进行附着管理,对策(A级)实施计划书,对策(A级)完成 报告书,对策 等级 确定,等 级,SYSTEM、制度、步骤的改善对策 实施的主体是管理者的对策 投资金额大的对策 期待效果大的对策 A级和C级中间的对策 简单的个别项目对策 实施的主体是作业者的对策 短期的对策 期待效果小的对策,比 率,内 容,10 20%,根据对策数量及内容多少可以调整比率,20 30%,50 70%,B 级,C 级,A 级,对策（按等级）管理方法,管 理 手 段,综合会议,会议体,综合会议,评价会议,通过会议体对 推进事项的 综合考核及自主确认 Monit

50、oring,主 持,工厂长/事业部长部门经理月 1回,目标完成 情况 对策实施 情况 目标未完成原因分析及克服事项 TOP 支援事项,参加对象,周 期,内 容,目标完成 情况 对策实施 情况 无效果对策确认/挽回对策确认 部门经理支援事项,部门经理主管部门课长支援部门课长负责人周 1回,日常管理机制（案例）,3、目标设定,4、目标展开,5、对策选定,6、对策实施,调整,1、导入准备,推进顺序项目,主要内容,MASTER PLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈),综合目标设定-管理指标整备(KPI 指标)-综合目标展开编辑,目标展开Image 确定-下部目标展开-目标制造成本 Simulat