组织行为学-陈春花-04-第四章-个体行为与组织匹配-第3版ppt课件.pptx

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1、第四章 个体行为与组织的匹配,本章内容,一、自我效能感,自我效能感（Self-efficacy）是由美国著名心理学家班杜拉于20世纪70年代在其著作思想和行为的社会基础一书里提出的概念，该学者在其后的研究中也逐步形成了自我效能感理论的框架体系。,个体关于自己在一定程度上能够有效采取一系列必要的行动去处理未来某些情境的一些信念班杜拉自我效能感是个体对自己能力的一种确切的信念或自信心，这种能力是个体在某个背景下为了完成某一项特定的任务，能够调动起必需的动机、认知等一系列行动。斯塔科维奇&鲁桑斯,起源,观点,自我效能感是一个人相信自己能够有效完成某一特定任务的能力的信心和期望，并非一个人的真实能力，

2、只是一个人对自己完成某项任务的自我评定。,概念,一、自我效能感,程度,强度,一般性,维度,相信能够完成任务的困难程度,对这一困难程度的信念的强弱,期望能推广至其他情境的程度,一、自我效能感,一、自我效能感,1.自我效能感的来源,一、自我效能感,1.自我效能感的来源,当个体在先前的任务中通过不懈 努力获得成功时，就会获得积极的自我效能感，在往后的任务中，这种自我效能感能够为个体提供对自己能力的保证，在个体遇到失败和困难时，能够让其保持自信。,一、自我效能感,1.自我效能感的来源,榜样的成绩为观察者提供了参考的标准和成功的信念。榜样与观察者越相似，要完成的任务关联性越强，对观察者的 自我效能感形成

3、过程起到的影响也越大。,1.自我效能感的来源,当受到尊敬的、有能力的人说服个体，使其认为自己具有完成某一项特定任务的能力时，个体的自我效能感就可以获得积极的 强化，增强其完成任务的信心。,一、自我效能感,一、自我效能感,1.自我效能感的来源,如果个体处于一种负面的情绪，比如焦虑、害怕或紧张，会较大程度地降低个体的自我效能感。减少工作环境中的压力源，帮助改善个体的生理和心理状态，对自我效能感的提高有一定作用。,一、自我效能感,2.自我效能感的影响与作用机制,影响,自我效能感的判断影响我们对任务、情境的努力程度以及坚持努力的时间。,自我效能感较高的人，在完成众多类型的任务方面都可产出较高的工作绩效

4、。,高自我效能还能导致成功戒除上瘾行为、提高疼痛耐受力、战胜疾病等。,一、自我效能感,2.自我效能感的影响与作用机制,个体如何认为他们能运用自己的能力完成任务。,知觉会导致个体对个人效能的预期。,个人效能预期会决定个体投入多少精力来完成任务。,启示,对个体而言，发展自我效能最有力的手段就是成功完成一项具有挑战性的任务。管理者可以通过有效的目标设置、建立适当的行为榜样等方式，帮助员工提高自我效能感。,二、胜任力,“尽管智力影响绩效，但一些个人特征，如个体的动机与自我形象，能够把达标绩效与不达标绩效的人区分开来，并且能在一系列的生活角色包括职务角色中表现出来”测量胜任力而非智力,“胜任力就是个体所

5、具备的某种或某些潜在特质，这些特质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。”工作胜任力,二、胜任力,总的来说，胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。,二、胜任力,1.胜任力的分类,麦克莱兰的普遍观测效度的胜任力分类,水上,水下,水上冰山部分是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但不能把表现优异者和表现平平者准确区别开来。,水下冰山部分是内隐特征，是决定行为表现的关键因素，统称为鉴别性特征，可以区分优异者和一般者。,二、

6、胜任力,2.胜任力模型及其在组织管理中的应用,运用,1、确定哪一类型的素质是该工作岗位所需要的胜任素质2、组织要建立能够衡量个人胜任素质水平的测评系统3、设计出胜任素质测评结果在各个工作中的具体应用方法,图：胜任力的冰山模型,图：胜任力的具体模型举例,人力资源经理胜任力模型,人事管理专家,变革管理者,正直诚信笃行者,战略绩效管理者,文化管理者,业务伙伴,举例,具体模型是指针对具体的职务类别、工作团队、部门或组织的胜任力组合。因为胜任力是一组行为集合，因此与其相关的恰当的行为就不可能是千篇一律的，这取决于组织文化，具体组织的胜任力表现方式也与组织独特的文化联系在一起。,二、胜任力,2.胜任力模型

7、及其在组织管理中的应用,提高员工胜任力的途径：,评估,解释,计划,培训,再评估,让员工对自己胜任力和素质进行分析，了解员工目前的需求，得出报告。,报告出来后，了解高胜任力员工的特征是什么，与各自的职业培训师进行交流，明确自身情况,每个员工也可以根据自身情况制定计划，改善自我。,针对每个员工的情况，公司组织更多有针对性的培训。,经历了一段时间的培训之后，通过员工的业绩衡量，来进一步评估员工的胜任力,二、胜任力,2.胜任力模型及其在组织管理中的应用,工作满意度（job satisfaction）是一种由于对一个人的工作或工作经历的赞赏而产生的快乐或积极的情感状态。它是对工作情境的一种情绪反应，经常

8、与其期望相联系。,三、工作满意度,如员工感到他比同事要辛苦得多，但所得奖励却很少，那么他很可能对工作持负面态度。工作满意度既可被视作一般的态度，也可特指对以下几个因素的态度：工作本身，薪水，晋升机会，上级的管理以及同事。,1.影响工作满意度的因素,三、工作满意度,1.影响工作满意度的因素,三、工作满意度,具有心理挑战性的工作：提供各种各样的工作任务，需要使用自己的技术和能力以展示自身价值，有一定自由度，并能对其工作得好坏予以反馈。挑战性低的工作往往会使人感动厌烦，而挑战性太强的工作也会使人产生挫败感。,1.影响工作满意度的因素,三、工作满意度,当员工认为他们所获得的报酬公正地建立在工作要求、个

9、人技能水平以及行业平均工资标准的基础上时，就会表现出较高的满意度。因此，如果员工觉得分配制度和晋升决策是以公平和公正为基础制定的话，他们更容易从工作中体验到满意感。,1.影响工作满意度的因素,三、工作满意度,员工与工作环境的关系既是为了个人的舒适，也是为了更好地完成工作。如果工作环境较好，则人们不会有工作满意度上的问题；相反，则员工很容易显露不满。但是，除非工作环境实在太差，否则大多数人不会太多受这一因素的困扰。,1.影响工作满意度的因素,三、工作满意度,社会交往是组织成员在工作中追求的另一种满足。许多人宁愿接受较少的报酬，而在一个温馨、和善的组织中工作，也不愿意为了赚更多的钱而忍受 冷漠、势

10、利、敌对的同事关系。,融洽的让同事关系,1.影响工作满意度的因素,三、工作满意度,影响工作满意度的上级管理主要有两个维度。一是员工中心性，可以通过员工的直接主管对其的个人关注程度来衡量。当主管是善解人意的、友好的、对好的绩效进行表扬，倾听员工的意见、对员工表现出个人兴趣时，员工的满意度会提高。二是参与和影响。也就是说管理者允许其下属参与一些会影响到本职工作的决策过程。一般来说，参与会提高员工的工作满意度。,支持性的上级管理,1.影响工作满意度的因素,三、工作满意度,心理学家约翰霍兰德提出了人格工作匹配理论，认为，员工的人格与职业的高度匹配将给个体带来更多的满意感。当人们的人格特征与所选择的职业

11、相一致时，他们会发现自己有合适的才能和能力来适应工作的要求，并且在这些工作中更有可能获得成功；同时，由于这些成功，他们更有可能从工作中获得较高的满意度。,人格与工作的匹配,2.工作满意度与工作行为,工作绩效,客户满意度,缺勤率,离职率,越轨行为,组织公民行为,企业社会声誉,工作满意度与工作行为,几十年来严格的实验研究并没有在工作满意度与绩效之间发现简单、直接的联系。更多的时候，绩效与报酬挂钩，绩效好的员工报酬高，因此，相对于那些绩效差报酬低的员工，他们感到更高的满意度。由此看来，工作绩效会通过报酬的衡量影响到工作满意度。,三、工作满意度,3.工作满意度与工作行为,工作绩效,客户满意度,缺勤率,

12、工作满意度与工作行为,员工的工作满意度对客户服务有着积极的影响，员工满意能够提高客户满意度和客户忠诚度。,三、工作满意度,离职率,越轨行为,组织公民行为,企业社会声誉,3.工作满意度与工作行为,满意度和缺勤存在稳定的负相关，但这种关系却处于中弱度相关。,也会有其他因素影响缺勤率，如组织的请假制度和员工的动机。,举例：某些员工虽然对工作很满意，但还是希望享受每周三天的假期，前提是不会因此受到惩罚。,三、工作满意度,工作绩效,客户满意度,缺勤率,工作满意度与工作行为,离职率,越轨行为,组织公民行为,企业社会声誉,3.工作满意度与工作行为,满意度和离职率之间有一个中等程度的负相关关系，工作满意度和离

13、职率之间的关系强于满意度与缺勤率之间的关系。另一方面，如果有相当高的工作不满意度，则可能有高的离职率。当员工有较高的人力资本（即高学历、高能力）时，工作不满意更可能导致离职率升高，因为他们拥有或者能够感知到很多可供选择的就业机会。,三、工作满意度,缺勤率,离职率,工作满意度与工作行为,工作绩效,客户满意度,越轨行为,组织公民行为,企业社会声誉,3.工作满意度与工作行为,工作不满意、和同事之间的敌对关系能够用来预测组织不希望发生的各种行为，例如员工偷懒、拉帮结派、偷窃存货、社交过度等。,举例：如果员工不喜欢工作环境，他们会以某种方式做出反应，比如员工可能会以辞职的方式做出反应，另一个员工可能会在

14、工作时间上网娱乐或者把办公用品带回家私用。,三、工作满意度,离职率,越轨行为,工作满意度与工作行为,组织公民行为,企业社会声誉,缺勤率,工作绩效,客户满意度,3.工作满意度与工作行为,工作满意度可以是一个员工表现出组织公民行为的主要决定性因素。对工作比较满意的人更有可能表现出组织公民行为特点,举例：满意的员工更经常讨论组织的好处、帮助别人，甚至在工作中表现出卓越业绩。他们可能会努力工作超乎职位的要求，这是因为他们想要对自己的积极体验做出回报。,三、工作满意度,越轨行为,组织公民行为,企业社会声誉,工作满意度与工作行为,离职率,缺勤率,工作绩效,客户满意度,3.工作满意度与工作行为,员工的工作满

15、意度也会对公司的社会声誉有深入的影响,举例：每年进行的“最佳雇主”评选活动，可以在一定程度上反映企业员工的满意度，对于企业在公众心目中良好形象的树立有着至关重要的作用。,三、工作满意度,组织公民行为,企业社会声誉,工作满意度与工作行为,越轨行为,离职率,缺勤率,工作绩效,客户满意度,工作幸福感（Working happiness），是指员工在工作领域中，在 多大程度上觉得开心、健康和富足，是员工对于工作的情感和认知的评价，是一种状态类的、具有伸展性的积极心理能力，是能够开发和提高的。,四、工作幸福感,工作幸福感影响因素,人格特质的不同会导致员工产生不同的幸福感。人格特质包括员工的性格、品德、动

16、机等方面。,多数研究发现，工作的类型、内容、时间和工作家庭冲突会对员工的工作幸福感产生非常重要的影响。,收入、人际关系、组织支持等因素，可以被视为来自于组织情境而对员工工作幸福感产生影响的外部激励因素。,人格特质因素,工作特性因素,外部激励因素,1.工作幸福感的影响因素,四、工作幸福感,2.工作幸福感培养途径,创建一个能帮助建设员工幸福心理氛围的组织；创造公平公正的制度；打造温馨的非正式活动。,管理者应该与员工敞开更深入的沟通，了解员工在心理层面上的想法和主观体验，积极倡导互帮互助与感恩的精神。,为员工提供一系列有效的学习和个人发展机会，委派给员工适合的、同时具有一定挑战性和趣味性的工作，提升

17、员工的工作成就感与自我效能感。,四、工作幸福感,组织承诺（organizational commitment）也叫组织认同感，是员工对于特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与程度。高的组织承诺意味着认可组织的价值观和目标，极想维持在组织中的成员资格，愿意为其付出高水平的工作努力。组织承诺高的员工流动率相对较低。,情感承诺,持续承诺,规范承诺,“我喜欢把组织看作是我的家”,“我没有可选择的离开组织的理由”,“组织应当获得我的忠诚”,五、组织承诺,1.组织承诺的基本成分,2.组织管理中的组织承诺,情感承诺规范承诺,个体感到满足期望的程度工作的挑战性组织的可靠性工作角色的明确性管理者对员工的评价其他

18、,更低缺勤率更低离职率更高绩效,高持续承诺,低离职率较低绩效,培养员工的特殊技能财务刺激,启示,除了通过财务类的持续承诺把员工和组织联系起来外，还应该通过赢得员工信任来实现情感承诺。员工刚开始工作的几个月，是培养情感承诺的最佳时机。,五、组织承诺,概念,组织公民行为（organizational citizenship behavior）是指个体的行为是自主的，并非直接地或外显地由正式的奖惩体系所引发，包括无私地帮助他人、主动参与组织活动、承担超过常规要求的任务等等。这种行为尽管很少体现在正式角色的规定之中，但缺少它们，系统将很难运行。,主动加班，承担额外责任帮助同事，为了公司利益而提出建议或

19、批评主动参加集体活动，通过自学增加知识和工作技能，保护和节约公司资源，建立和维护在工作场所中的人际和谐,六、组织公民行为,1.组织公民行为对个体行为的影响,自愿合作行为，能自觉维护整个组织的正常运行,使组织所拥有的资源摆脱束缚，投入生产活动之中,促进同事和管理人员生产效率的提高,有效协调团队成员与工作群体之间的活动,创建良好的企业文化，吸引和留住优秀人才,潜在地影响组织绩效,六、组织公民行为,2.组织公民行为在管理实践中的应用,营造公平的工作环境促进组织公民行为形成,提高工作满意度激发更多的组织公民行为,基于行为科学原理的行为塑造,认可组织公民行为并强化之,提供给员工学习组织公民行为的机会,通

20、过树立角色榜样，让其他员工学习,清晰认识组织公民行为的负面影响，识别和培育积极的组织公民行为,员工做出组织公民行为可能是为了表现自己、获得晋升、引起上司重视等,六、组织公民行为,七、组织支持感,起源,定义,20世纪80年代中期，美国社会心理学家艾森伯格根据“社会交换理论”及“互惠原则”，提出了组织支持和组织支持感理论。,组织支持资源：指一种由组织提供给员工的包括物质与精神形式的奖励，涉及物质的、心理的、社会的或者组织的多个方面。组织支持感：员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种知觉和看法。这一概念有两个核心的要点，一是员工对组织是否重视其贡献的感受；另一方面是员工对组织是否关注其幸

21、福感的感受。,七、组织支持感,1.影响员工组织支持感的因素,组织公平是指个体对组织对待他们的公平程度的感知，包括结果公平、程序公平和互动公平三种基本类型。组织公平是影响组织支持感 产生的最主要因素。,七、组织支持感,1.影响员工组织支持感的因素,主管支持感是指员工感受到的自己的主管珍视自己的贡献和关心自己的 福利的程度。主管支持是影响组织 支持的一个重要的因素。,七、组织支持感,1.影响员工组织支持感的因素,组织的奖赏和支持性的工作条件，例如组织为员工提供发展他们工作技能、自助开展 工作的机会，并使员工的工作能够得到上级管理者的理解和承认，这些都能够提高员工的组织支持感。,七、组织支持感,2.

22、组织支持感在组织管理中的应用,广义,广义的心理契约是指存在于组织和成员间的一系列无形的内隐的不能书面化的期望，是在组织中各层级间、各成员间任何时候都广泛存在的没有正式书面规定的心理期望。,狭义,心理契约（psychological contract）是员工以自己与组织的关系为前提，以承诺、信任和感知为基础，自己和组织间彼此形成的责任和义务的各种信念。,起源,心理契约原本是社会心理学提出的概念，在20世纪60年代初被引入管理领域,八、心理契约,1.心理契约的内容及类型,八、心理契约,交易型,关系型,团队成员型,强调具体、有形、基于当前利益的工具性相互交换,强调雇佣双方相互支持和依赖、彼此沟通与交

23、流，承担长久的开放性责任,员工与组织在事业发展上彼此承担责任,规范性责任、人际型责任和发展型责任（李原，2002）交易型契约、发展型契约、情感型契约和管理型契约（谢发胜，2006）交易、关系、工作维度（于珊，陈晓红，2008）,八、心理契约,1.心理契约的内容及类型,2.心理契约对管理实践的影响,心理契约违背,心理契约构建,员工提意见、辞职、忠诚度下降等员工对组织的信任动摇，心理契约关系进行重新确定有可能导致员工与组织之间的关系变得更具交易性，更多地关注眼前的直接经济利益,把合适的人安置在合适的岗位上确保让员工感受到当管理者接近他们的时候，他们感到很舒服确保适当的交流，对情况发生变化时有明确清

24、晰的认识确保人们因为好的绩效而得到承认,八、心理契约,九、工作家庭冲突,概念,视角,工作家庭冲突指的是，当来自工作和家庭两方面的压力在某些方面出现难以调和的矛盾时，产生的一种角色交互冲突。一般有三种形式：时间冲突、压力冲突和行为冲突。,消极视角，即工作家庭冲突。积极视角，即工作家庭增益。,九、工作家庭冲突,1.影响工作家庭冲突的因素,九、工作家庭冲突,2.对工作家庭冲突的结果与组织响应,自我效能感,胜任力,工作满意度,自我效能感是影响学习过程中的一个重要因素，是个体相信自己能够完成某一项特定任务的信念或期望。,胜任力是能够区分一般绩效者和高绩效者的特征，每个岗位或组织的胜任力素质模型都有所不同

25、。,工作满意度与绩效之间并没有简单、直接的联系；满意的工作不一定有良好的业绩，而业绩优秀的员工的满意度也未必更高。,十、本章小结,工作幸福感,组织承诺,组织公民行为,应该从积极的组织环境、积极的个体人格和积极的情感体验三方面全方位提高员工的工作幸福感。,组织承诺包含三种基本成分：情感承诺，持续承诺，以及规范承诺。,组织中的个体自主地无私地帮助他人、主动参与组织活动、承担超过常规要求的任务等行为，这种行为可以营造良好的组织文化，潜在地提升绩效。,十、本章小结,组织支持感,心理契约,工作家庭冲突,指员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种知觉和看法。简言之，是员工所感受到的来自组织方面的支持。,心理契约是员工以承诺、信任和感知为基础，自己和组织间彼此形成的责任和义务的各种信念。,工作家庭冲突指的是，当来自工作和家庭两方面的压力在某些方面出现难以调和的矛盾时，产生的一种角色交互冲突。一般有三种形式：时间冲突、压力冲突和行为冲突。,十、本章小结,