行政管理专业本科毕业论文正文范例.docx

《行政管理专业本科毕业论文正文范例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《行政管理专业本科毕业论文正文范例.docx（14页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、行政管理专业本科毕业论文正文范例一、绩效管理的重要性 绩效管理的概念 绩效的概念最早在工商企业中使用。由于生产企业所面临的外部环境瞬息万变，组织规模日益庞大，组织结构日趋复杂。因此，早期科学管理时间的机械效率方法已无法完全表征企业的表现、行为、成就、价值以及对社会、组织成员的贡献。 随着时间的推移，绩效的概念在很多组织中演变为效率，譬如：财务指标市场占有率、内部流程指标、顾客满意度指标、企业文化指标等，并且可以通过一定的有效资源整合为可以评价组织行为的指标体系，通过这一指标体系，基本上可以反映出一个企业的整体表现和状况。 绩效管理的意义 1、提高企业管理决策层本身工作的规范化和计划性,绩效是层

2、层分解的,高层没有明确目标,中层基层班组自然茫然,当然中层也可实施，只是功效减半; 2、改善管理层次的逻辑关系，减少单位部门摩擦，提高组织运行效率，事事明晰责任单位责任人，时限目标和内容样样清楚。让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目标; 3. 绩效管理是一个系统工程，像个篮子可以装很多东西，但是关键绩效考核指标分解是核心的核心，这个线条就是编织篮子的竹藤，而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作； 4、疏通员工职业发展渠道，通过绩效测评，好的，差的； 5、构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，是和谐企业文化的关键内容，让绩效管理得以长期推进。

3、 绩效管理的成效作用 战略性绩效管理充分发挥了评价、沟通及激励三大作用，有效促进企业整体经济效益稳步增长。 战略性绩效管理打破了原来企业员工以平均分配为主导观念，促使员工更新观念，增强企业凝聚力和向心力。 战略性绩效管理的激励机制也充分发挥了鼓励先进、鞭策平庸的积极作用，直接促使员工自觉参与学习业务知识和技能的自觉性。员工们深刻认识到必须不断更新知识、提高自身素质才能适应企业发展的要求，有效提高员工队伍的素质。 1 良好的绩效管理沟通平台，有力地保证了广大员工妥善处理好绩效管理理念与原有价值观之间的冲突，平衡各层级之间互相沟通协调、支持配合，有效提升企业内部管理效能。 二、企业实施绩效管理的主

4、要做法及特点 (一) 实施背景 1、实施战略性绩效管理是深化企业内部体制改革的需要 过去，不少企业改革是按集团式的管理模式，结合核心业务流程再造，调整了原有的直线职能制模式，以“精简、高效、满负荷”和“扁平化”为原则，对组织机构、人事管理和分配制度实施了“三项改革”：精简部门，搭建了扁平化、高效运作的组织体系；精简人员，形成能上能下、优胜劣汰的用人机制；改革薪酬，按照体现岗位价值贡献的原则，重新设置了薪酬结构与分配。 三项改革取得了显著的成效-优化了队伍结构、提升了内部管理、提高了整体竞争力。与此同时，部分员工出现了不稳定心态，企业急需完善系列的配套措施，在制度上确立清晰的主流价值观正确引导员

5、工的心态，在机制上充分发挥人才的主观能动性，从而进一步深化改革、巩固改革的成效。为此，企业把员工最关心的的薪酬分配作为深化改革的突破口：首先，建立科学合理的绩效考评体系，通过科学合理的绩效考核机制引导员工正确评价自我；其次，以体现业绩导向的原则完善薪酬分配，充分激发“人”的积极性。 2、实施战略性绩效管理为企业可持续发展提供必然的动力支持 为了确保企业稳健、和谐、高效地可持续发展。企业开始实施第一个五年发展战略规划，提出建立先进、完整的人力资源管理体系，为企业发展提供有效的动力支持。鉴于现代人力资源管理体系的构建是一项长期的系统工程，企业决定以实施战略性的绩效管理作为突破点： 首先，在原来的人

6、事管理体系中，基础管理职能已经趋于规范，但随着企业的快速发展，人员管理深层机制不健全的问题正日益突显：对员工缺乏科学的业绩评价、考核手段与薪酬分配脱节、有效激励不足，等等。因此，以绩效考核促进人力资源管理体系的建立。 其次，体现良性竞争和有效激励的绩效管理，可以促动员工队伍整体素质的提高，从而确保企业战略目标的实现：其一，绩效考核机制可以为人才提供施展才华的舞台；其二，有效的激励可以激发员工不断开发自身的潜能。 综上所述，企业要谋求更大的发展，“人”的因素是根本。全面推行绩效管理，有效激发“人”的积极性与创造性，是企业实现第一个五年发展总体战略的主攻内容和直接推动力。 2 (二)实施思路 企业

7、的战略性绩效管理，是以企业的五年战略发展规划和各年度的重点工作为战略目标，通过对战略目标实现过程进行管理，激励部门、员工能力最大程度的发挥并持续改进绩效，并以此为基础促进企业目标的达成和相关政策、制度的有效实施。 企业的战略性绩效管理体现的是全员性的管理，整个绩效管理体系分为三个层级：公司领导班子的绩效管理；中层管理人员的绩效管理；其他一般员工的绩效管理。 企业的战略性绩效管理实施包括五个方面：一是梳理公司战略，运用平衡计分卡等工具将战略落地，建立起战略性绩效目标框架。二是根据绩效目标框架，运用鱼骨图、绩效沟通工具，建立包括KPI与CPI的绩效指标。三是针对绩效指标制定具体的绩效计划，保证绩效

8、目标的顺利实现。四是基于绩效沟通开展绩效考核，促进部门与员工的绩效改进。五是有效运用绩效结果，逐步建立与绩效挂钩的激励机制(绩效薪酬分配机制、岗位工资等级调整机制、长效激励机制)。 绩效管理能否充分发挥作用，关键在于要把先进的人力资源管理理念、管理工具与企业的实际情况科学、合理地相结合，在兼具科学性、系统性的基础上强化可操作性。为此，在方案设计与实施过程中，企业坚持把各时期的战略目标与绩效考核实现有机结合：首先要把企业目标分解到各个部门形成部门级KPI，各部门再结合自身实际把指标分解到岗位形成员工的KPI；这样，员工绩效能支撑部门绩效，部门绩效能支撑企业绩效，三个层面的绩效管理方向和步调是一致

9、的，从而促使企业的战略目标真正得以实现。 实施绩效管理的主要做法及特点 按照ISO9000和14000的管理标准，结合行业特点与企业的管理实际，对绩效管理的理论和操作工具进行了改良，企业初步构建了绩效考评体系。 1、构建了包括关键业绩指标KPI与基础业绩指标CPI的日常绩效考核指标体系。 2、构建了绩效管理组织体系：设立企业绩效考评领导小组，由公司董事长亲任组长，下设企业绩效考评工作小组；日常工作由人力资源部协调处理。 3 企业绩效 部门绩效 员工绩效 3、构建了绩效考核评价体系 (1)对部门绩效的考核评价(以月度为考核周期) 企业每月对各部门月度KPI指标及实际工作完成情况进行考核，部门的绩

10、效考核成绩都由KPI考核分和CPI考核分两部分组成。原则上部门的考核成绩视同部门领导的绩效成绩。 (2)对个人绩效的考核评价 月度考核评价：部门考评小组依据月度员工考核量表对员工的进行考评和绩效沟通。月度考核结果与当月的效益工资挂钩。 年度等级考评：企业每年开展年度等级考评，综合采用360度评分、专业技能测试等方式，对员工能力素质与职业素养进行考核评价，考评内容包括工作态度、业务知识、岗位技能、工作业绩四大部分。考评结果与员工的工资收入档次直接挂钩。 对个人的月度考核与年度考评，在考核周期上较好地解决了短期考核与中期考评的有机结合，从而促使绩效管理的业绩导向与激励作用得以充分发挥。 4、构建了

11、以业绩为导向的薪酬体系 结合福利、绩效等因素对原有的薪酬分配体系进行健全和完善：员工工资由固定工资与浮动效益工资组成；固定工资由年度考评结果定级，浮动效益工资与企业的效益和员工所在部门的经营考核结果挂钩。企业高管级人员和中层管理人员的效益工资由公司一级分配；其他员工效益工资则由部门根据部门实际效益工资总额和员工个人绩效考核结果进行二次内部分配。 5、绩效管理的特点 绩效管理体系引入后，企业不断梳理和完善绩效管理流程，规范和细化绩效管理制度，改良和创新绩效考评方法，通过不断的修正、完善和提升，努力增强体系的严谨性、科学性、能动性及实效性。经过不断进行优化和提升，广州某公司的绩效管理体系有效地实现

12、了 “三个结合”的特点： 是实现绩效考核指标与年度计划任务、月度重点工作的结合。 将月度重点工作列入绩效考核，工作完成情况决定绩效分数，也直接对主责人员的效益工资产生影响，促进了指标的有效完成，提高了绩效管理的实效。 是实现绩效管理与人力资源管理计算机系统结合。 配合人力资源管理计算机系统e-HR的导入，总结分析绩效指标设定、过程监控及评估流程等，探索了绩效管理体系与e-HR系统综合实施的优化方式。 是实现季度绩效考核与年度等级考评的结合。 4 企业把绩效考核工作列入了各层级人员年度等级考评中，作为考评依据之一，进一步发挥了绩效管理体系的实际作用。 企业实施绩效管理的成效 经过近5年多时间的发

13、展，从管理的成效来看，企业的战略性绩效管理是一项高回报的投资，达到了公司、部门、员工“三赢”的效果，从广州某公司实施状况后看，战略性绩效管理充分发挥了评价、沟通及激励三大功能的作用，较好地驱动了企业战略目标的实现，企业整体经营业绩呈现了不断增长的良好势头，连续五年刷新企业业绩历史最高记录。 企业实施的战略性绩效管理，以“加强沟通、上下一致、持续改进”为核心，运用科学的评估方法，对部门群体和员工个体的行为表现、工作业绩以及综合素质进行全面的监测、考核、分析、评价和反馈，同时不断强化绩效的沟通功能与激励功能，最终促成部门与员工业绩的成长。 体现业绩拉差的绩效薪酬体系有效打破了原来以平均分配为主导的

14、效益工资分配模式，极大地激励了工作积极性的提升：各部门必须通过完成KPI争取高分把效益工资总额的蛋糕“做大”；在部门内部，管理者可以给绩效优秀的员工以更大的效益回报，员工不再“干好干坏一个样”。从实践来看，这种分配机制充分调动了部门及员工积极性，出现了大家都尽量争取承担KPI、努力以高质量完成KPI的可喜局面。 此外，经过几年来的努力，人们越来越认识到加强沟通、有效沟通是绩效管理成功的关键，企业内部已逐渐形成了双向定期绩效沟通机制和良好的沟通氛围。可以说，良好的绩效沟通平台，有力地保证了广大员工妥善处理好绩效管理理念与原有价值观之间的冲突，各层级之间互相沟通协调、支持配合，促成了全体员工在认识

15、理解上达成共识，真正达到了凝聚人心、激发斗志的效果。 绩效考评体系充分体现了以业绩为导向、“择优录用、定期考核，优者上、劣者下”的竞争原则，对于员工产生了巨大的触动效应，同时激励机制也充分发挥了鼓励先进、鞭策平庸的积极作用，直接促进了员工自觉学习业务知识和技能的自觉性。员工们深刻认识到必须不断更新知识、提高自身素质才能适应企业发展的要求，从而在企业内部形成学习知识、钻研技术的良好氛围，推动了员工队伍整体素质的提高：大专以上人员占全员的比例从XX年的19.67%提升为XX年的32.52%。 战略性绩效管理推动企业内部形成了讲求业绩、鼓励进步的管理氛围，有力地促进了人力资源管理效能的提升： 1、人

16、力资源管理不断健全完善 为了确保绩效考核的客观性与公正性，要求各层级加强对员工日常表现资料的积累，5 建立完善而系统的员工个人动态管理资料档案。经过几年的实践，企业统一规范了员工档案的格式，各层级对人员的管理也日益规范、到位。 同时，在逐步引入绩效管理、不断夯实人员管理的基础上，逐步建立了现代人力资源管理体系，原来单项的、分散的人事管理开始向系统的、整合型的人力资源管理转变，真正地做到了制度创新、发挥实效。 2、整体计划执行能力大大提高 绩效管理系统的先进管理理念及实用管理工具，强化了部门及员工层面开展工作的计划性和效率性，并以月度、季度计划的形式，使企业整体战略和部门工作得以落到实处和细处，

17、从而大大提升工作效率和效益。 三、实施绩效管理的措施 必须树立正确的绩效管理理念 绩效考核的最终目的是什么？很多企业对此都没有清楚的认识。在一些领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒；而在员工的心目中则是认为绩效考核就是“没事找事”。其实，绩效管理即英文的所谓“performance management”或“performance measurement”，基本都是针对组织和流程，而不是针对个人的。而在一般HR心目当中的绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。所以，绩效考核是一个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系，它的根本目的是

18、实现目标而不是评价结果。 正确认识绩效管理是一个过程性管理 绩效管理是一个PDCA的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。 因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的。这就要求我们在对最后结果考核之前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工的工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级管理者要与下级员工共同进行绩效面谈来分析原因、找出差距，进行绩效改进，推动员工素质的提高，实现组织目标。经过这样的一个闭环

19、绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。 绩效考核体系要做到健全合理 建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。但凡绩效考评做得不够成功的企业，都缺乏一套完善的绩效管理体系。我们必须在考什么、如何考、何时考、谁来考四个方面梳理清楚外，还要对考评结果的运用以及申诉、培训、选拔与任用等配套制度完备后才算6 是基本建立了健全的绩效管理体系。此外，应当注意不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，其绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。 “考什么”是指考核的内容必须完整、有针对性，必须来源于员工工作内容且是其能够控制或者显著影响的。有的企业考核指标对员工而言是无能为力只能听天由命型的，有的

20、考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大、针对性不强，这很大程度地影响了考核结果的客观性、有效性。 “如何考”是指怎么组织考核，采取何种考核形式，采取上级评价还是述职评分的方式、采取个体考核还是基于团队考核等等。 “何时考”是确定考核周期。考核周期应该根据不同岗位的工作性质的差别，既不能太短导致整天忙于此事，又不能太长导致年底搞运动、搞清算。 至于“谁来考”，要遵循谁了解、谁评价的原则。此外，在考核体系的制度管理上处理好以下若干考核失真的倾向： 1、宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高，严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差

21、的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强。 2、平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。无论员工的实际表现如何，考核者统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因之一是利益驱动，管理者给自己下属员工普遍高评价有助于在本部门薪酬预算时得利；原因之二是管理者对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；原因之三为有些考核者信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、

22、有效的引导。 3、成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育情况、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。 针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。采用基于事实(如工作记录)的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。

23、 实施有效的绩效管理，除了上述正确的绩效管理理念、科学合理的管理体系外，还必7 须与企业的实际情况相结合： 要营造绩效导向的企业文化 实施绩效管理，必须在全企业范围内营造绩效导向的文化氛围。旗帜鲜明的向员工表明：公司要实施绩效管理工作。并做好绩效管理的制度、流程及其重要意义的相关培训与宣传。要强调以公司整体绩效为主，强调团队的合作精神，提倡各种创新，避免本位主义和个人主义。 领导的决心和执行表率 绩效管理工作涉及到企业人员的上上下下和工作内容方方面面，可以说是一个规模浩大的企业运动。在开始实施时，肯定会遇到来自人员及其能力、各种制度和绩效管理技术等各种各样的困难和问题，并伴有这样那样的声音，甚

24、至出现一定的混乱。这要求企业领导有坚决执行到底的觉醒。 另外，绩效管理又涉及到工作计划、绩效沟通、绩效实施监控、绩效评价、绩效反馈与检讨，是要耗费管理者很多时间和精力的过程。这要求企业领导带头执行公司的绩效考核制度和流程。制度执行的好不好，关键看领导重视不重视、能不能起到带头执行的表率作用。其实，绩效管理过程和绩效管理工作本身并不是在正常的管理工作之外给管理者另外增加的工作，而应该是正常工作的一部分，只是我们从前没有作为绩效管理的概念提出来罢了。 各级管理人员对绩效管理的理解与管理指导能力 在绩效考核之前，上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通，在绩效实施的过程中，则强调主管与员工之间的沟

25、通以及主管对员工的监督和指导，而不是像许多企业的管理者那样，一旦计划制定完就万事大吉，并美其名曰：我只注重结果。 因此，实施绩效管理工作，对企业的各级管理者提出更高的要求，尤其对其计划能力、沟通能力、指导能力。倘若自己对工作都不太了解，那么，监控和指导又从何说起呢。 给予明确的绩效要求和相应的权限与资源 有的企业，领导本身对员工所处的岗位定位和目的就不清楚，要做哪些日常的工作内容，对企业的意义和作用怎样、结果如何评价员工更无从知晓了。这种情况下，首先梳理岗位和职责，否则绩效管理工作失去了基础和依据。还有的虽然岗位有明确的职责，对员工却没有明确的要求或者绩效要求大大超出其能力范围，这样，员工同样

26、没有工作目标和方向 还存在一种情况是绩效要求虽然明确，但是被考核者缺乏足够的资源与权限。工作本身是应该做的无疑，但工作实施起来要不断的请上级批示，并协调很多其他的工作环节，8 这方面占用了很多时间和精力。所以，实施绩效管理，明确的岗位梳理、权限匹配、顺畅清晰的流程是期条件，即便没有明确的纸面上的东西。 9 参考文献： 1刘湘玲.试论企业绩效管理中存在的问题及其对策.中国高新技术企业.XX年第03期. 2马丽南.试论企业绩效管理中存在的问题及其对策.科技资讯.XX年第04期. 3黄建中.绩效管理中存在的问题及其对策.经济师.XX年第05期. 4王新.中国国有企业绩效管理中存在的问题及其对策选择.商场现代化.XX年第36期. 5林文.绩效考核在企业中的现状分析和对策研究.现代商业.XX年第06期. 10