标杆企业对比报告(配件管理)课件.ppt

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1、上海博思企业管理咨询有限公司2006年10月,售后服务管理标杆研究项目标杆企业配件管理比较报告,2,目录,概述配件管理比较,3,配件管理是一个协调配件运作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现配件管理组织的目标,配件管理对象,配件管理目的,低浪费,降低整条配件供应链的供应成本,低资源浪费（高效率）,目标达成,资源利用,高达成,效率（方式）,效果（结果）,高目标达成（高效果）,提高配件供应速度保证供应质量,配件管理努力实现：,上游,内部,下游,配件供应链,自己,别人,4,整车厂对配件实施管理应通过降低配件供应成本、提高速度、保证质量来达到提高用户满意度，促进配件销售的目的,

2、使配件供应链更有竞争力,最终目的,降低供应成本,降低整条供应链的成本使配件用户价更有竞争力,提高供应速度,缩短整条供应链的送货时间减少用户等件时间,保证供应质量,保证供应配件的纯正性保证配件供应的产品质量,提高用户满意度,促进配件销售,5,配件管理按业务可分为配件技术、配件计划与采购、配件储运、配件营销、配件销售五块,配件目录更新,1,2,配件计划配件采购,3,4,配件营销目标配件营销策略执行,配件物流,5,维修站订货管理维修站仓储管理维修站配件销售管理,配件管理,配件销售,配件技术,配件营销,配件计划与采购,配件储运,6,通过对五家企业的配件管理比较，我们有如下主要发现,7,目录,概述配件管

3、理比较,8,配件目录更新目前有两种做法，上海通用的做法更好,代表企业,代表企业,优劣比较,配件目录更新由售后部门负责,配件目录更新统一由研发部门负责,做法研发、采购、生产、售后各部门产生配件目录更改需求各部门的配件目录更新后注意与其他部门协调，沟通,做法研发、采购、生产、售后各部门产生的配件目录更改需求统一由泛亚（属于研发部）负责泛亚将更新后的配件目录分发给其他各部门,由研发部门来负责所有的配件目录更新效果更好,效果部门间沟通不畅时容易导致配件目录不匹配,效果配件目录始终是匹配的,9,目前各家企业售后配件部门的主要职责在于配件计划制定以及订货管理，并担负周转率和满足率指标,配件计划与采购业务应

4、包含的职能,售后配件部门的职能,售后配件部门在配件计划与采购中承担的责任,目前售后配件部门只拥有配件计划与采购中的部分职能,上海通用的满足率最高一汽丰田的周转率最高,比较结果,10,然而周转率和满足率还受采购部门影响，并不能成为企业间售后配件部门横向比较的标准，仅可作为企业内配件部门持续提升的依据,周转率、满足率受采购部门影响,供应商选择、考评、供应合同签订、进货由采购部门负责供应商产能、服务水平、订货批次、最小定货数量限制等均严重影响满足率和周转率,无法通过企业间横向比较来衡量售后服务部门业绩,仅可作为企业内配件部门改进的标准,在供应商服务水平基本不变的基础上，配件周转率和满足率的变化主要受

5、配件部门影响供应商产能、服务水平、订货批次、最小定货数量限制等均严重影响满足率和周转率,企业内部可通过纵向比较来衡量售后服务部门业绩,11,售后配件部门可以通过提高配件计划的准确性来实现这两个指标的改进，基于强大的DMS系统，目前上海通用订货模型更细化,通过DMS系统分析，提高配件计划的准确性,目的,某配件单车分车型各车龄段消耗量,某配件分车型各车龄段保有量预计值,某配件分车型各车龄段用户流失率,配件更换的频率会随着车辆使用时期而变化显著,随着市场竞争的激烈，各车龄段保有量变化显著,用户对特约维修站服务认可的程度会随着车辆使用时间而变化显著,DMS系统分析、预测,DMS系统分析、预测,12,在

6、配件采购上，出于成本考虑，各家企业的售后配件采购价格均高于生产配件价格,生产配件和售后配件的价格体系不同，售后配件的价格更高,生产配件的成本降低有利于得到更低的整车销售价，提高整车的价格竞争优势,售后配件采购价高将补偿供应商的利润,原因,13,物流管理的对象包括上游、内部、下游三段物流，目的在于用最少量的物流成本提高供货速度、保证供货质量,物流管理目的,物流管理对象,最小的物流成本,最快的物流速度,可靠的供货质量,物流规划、配送频次、中心库规划、库存量控制,主要比较内容,14,各家都自建总库和中转库，将物流外包给专业物流公司,目的,从供应商到整车厂的生产配件与售后配件一同运送,自建总库和中转库

7、,配件物流外包给专业物流公司,降低物流成本,降低物流成本提高物流速度,降低物流成本提高物流速度保证供货质量,目前各家企业与物流公司是商务关系，无法发挥好的领导职能 只能通过服务网点反馈物流商服务情况来对物理商综合考评，决定下一年的物流商选择受国内物流业发展水平限制，各家企业的物流商选择空间不大,局限性,15,但多数企业物流一体化程度不高，急需重整物流资源,事实上，售后物流一体化程度受到国内物流行业限制,目前全国性的物流公司数量很少，且其在部分地区的物流服务水平还不如当地物流商四家企业都将物流外包给了数家物流商；上海通用正在规划将烟台库的物流外包给当地物流商,理论上，售后物流一体化程度越高越好,

8、垂直一体化（从零部件厂到整车厂的物流、整车厂到中转库、中转库到经销商的三段物流）程度越高越容易发挥规模优势，降低物流成本水平一体化（全国各地区的物流）程度越高越容易发挥规模优势，降低物流成本,需要因地制宜地重整物流资源，提高物流一体化程度,16,在配送频次上，丰田最高，体现了现代物流管理中精益物流的理念,各企业每月常规订单配送次数对比,单位：次数,一汽丰田的高频率配送体现精益物流的思想,备注：一汽丰田68的服务网点实施了每日配送 北京现代部分4S店每月只配送2次,一汽丰田实行频繁的、周期性的、小批量订货和发货精益物流思想：追求消灭包括库存在内的一切浪费，不断提高物流服务过程的增值效益,提高零件

9、供应性提高客户满意度减少安全库存天数较小的每单订货数量，易于操作管理,优点,缺点,对服务网点数量要求较多对中心库分布合理性要求较高对物流商信息化管理程度要求较高,17,在库的规划上，丰田部分库可直接向配套厂订货，日产现有的库数量最多，且分布合理，且率先完成了在全国的均衡布局,国产件上，丰田各分库向供应商直接提交订单，减少物流中间环节，有利于提高物流速度、降低成本,丰田、日产现有库数量最多但丰田库分布都集中在东部沿海，分布不合理，西南、西北区的服务网点的物流成本很高,多数企业未来的建库规划是要在中国均衡布局,优劣比较,18,在库存量控制上，一汽丰田的库存金额最少，丰田的年周转率最高,各企业配件库

10、存金额对比,单位：亿元,资料来源：标杆企业访谈、汽车工业信息网,各企业配件年周转率对比,单位：次,较高的配件库存金额是上海通用一次供货率保证的重要原因,19,这是由于丰田实施的是“卖一买一”的库存管理原则，并通过每日均匀订货、控制库存宽度、深度来降低中心库的库存,单车库存金额降低、周转率提高,每日订货实行频繁的、周期性的、小批量订货和发货,实施“卖一买一”的库存管理,均匀订货 合理确定每日的订货量，减轻物流压力，避免造成过量库存，引发不必要的浪费,库存宽度、深度管理对库存深度和库存广度提出相应的要求,“卖一买一”理念,“卖一买一”措施,需求拉动型,20,配件营销管理主要通过制定配件营销策略和具

11、体营销措施与活动，从而有助于营销目标的实现,产品,价格,渠道,促销,严禁外采严禁外销,3C原则定价全国统一配 件价格,原装件好处宣传,全国统一配件质量开展附件业务,营销策略,措施与活动,营销目标,促进配件销售提高用户满意度,21,各家企业营销目标虽同为提高客户满意度、促进配件销售，但管理方式上大相径庭，各有利弊，关键合理地制定配件目标,通用、广本、丰田“拉式”配件管理,日产、现代“推式”配件管理,不将配件销售任务额分解下压到服务网点，以客户需求为原动力通过做好配件营销、控制外销外购来保证整车厂的配件销售目标实现把配件销售额提高看成是客户满意度提高之后的必然结果,将配件销售任务分解下压到服务网点

12、，以配件销售任务为原动力通过下压配件销售额，使服务网点改进营销、提高满意度来保证整车厂的配件销售目标实现,订单,仓储,销售,促销,市场预测,订单,仓储,销售,促销或外销,既定销售任务,服务网点“拉式”配件运作图,服务网点“推式”配件运作图,优点：使服务网点加强营销，减少客户流失缺点：任务定得不合理容易加重服务网点外销，降低整车厂的纯正件竞争力,优点：无配件任务，不易导致外销缺点：没给服务网点足够的销售压力；客户满意的同时，客户仍可能不来服务网点维修,关键点：配件目标制定合理,目标,22,合理的销售目标需要科学的预测方式来制定,配件市场规模估计,当年配件流失预期,合理的配件销售目标,总体保有量,

13、单车配件理论消费金额,明确各分车龄段、分车型所需要的配件消耗金额,明确各分车龄段、分车型的市场份额控制目标市场份额控制目标需要参照当年流失率，流失率需要通过用户研究分析获得,分车型、分车龄单车消费金额需要根据典型用户研究获得，可以通过DMS数据分析,分车龄保有量根据车辆零售日期划分可以通过DMS获得,注：模型中涉及的金额全部是指不含税的网点价,23,首先要合理测算各车龄段单车消费金额,单位：元,某车型各车龄段典型用户年平均消费金额构成,数据来源：DMS数据研究,各个车龄段单车消费金额的统计全部来源于某整车厂DMS数据库的维修信息,年消费额（元）,典型用户甄别条件：按照整车厂规定的行驶里程数进行

14、保养日均行驶里程数在正常的范围内需要进行电话确认,24,然后估计总体市场金额规模,资料来源：博思数据库,6年,3年,1年,车龄,典型用户单车消费金额（元）,某车型各车龄段保有量（辆）,1年,某车型2005年配件各车龄段市场总体规模,64,000,5,900,4,000,1,300,单位：百万元,2年,2,500,4年,5,700,5年,5,300,2年,73,000,3年,90,000,4年,37,000,5年,20,000,6年,47,000,各个车龄段分配件类型市场规模计算公式,各个车龄段典型用户分配件类型年平均消费金额,该车龄段保有量,该车龄段分配件类型理论市场规模,注：模型中涉及的金额

15、全部是指不含税的网点价,25,合理的流失预期需要根据现有流失率，并参考车龄变动趋势确定,现有车辆的流失率计算模型,车龄越长，上市时间越长，流失越严重,合理的配件流失预期：2006年流失率控制在37%以内,某车型2005年售后配件分布比例,（市场总规模12亿元）,单位：,某车型各车龄段金额流失比例,市场规模:亿元,0.8,1.8,3.5,2.1,1.0,2.8,流失金额,0.1,0.3,1.3,1.0,0.4,1.1,资料来源：博思数据库,车龄,1年 2年 3年 4年 5年 6年,26,在此基础上，分解销售目标到各个经销商，指明经销商努力方向,备注：表格中的1、2、3分别表示1车龄段、2车龄段、

16、3车龄段,本店配件市场规模估计,本区域配件流失预期,本店配件销售目标,xxx,C,xxx,B,xxx,A,销售额,车型,xx,xx,xx,3,xx,xx,C,xx,xx,B,xx,xx,A,2,1,车型,xx,xx,xx,3,xx,xx,C,xx,xx,B,xx,xx,A,2,1,车型,xx,xx,xx,3,xx,xx,C,xx,xx,B,xx,xx,A,2,1,车型,本店车辆保有量,本区域配件单车理论金额,xx,xx,xx,3,xx,xx,C,xx,xx,B,xx,xx,A,2,1,车型,XX区域XX经销商的配件销售目标制定表,目标制定原则,每家经销商应该以自己销售的车辆为管理内用户（自己的

17、保有量）单车消费金额以区域平均值为准每家经销商配件流失以区域整车厂配件流失为准,经销商努力方向,保持和维护本店销售车辆返回维修保证整车厂的在本区域配件流失预期目标,27,为了增加服务网点利润，除北京现代外，四家企业都在提供配件服务的同时，开展附件和精品业务,各企业网点配件、工时利润对比,单位：万元,482,317,198,165,77,整车厂首先通过服务网点加价和工时来增加服务网点利润，如丰田的加价率最高为33出发点就是为了增加服务网点利润当配件加价和工时费调整均不能有力弥补服务网点利润时，整车厂则重视开展精品、附件业务增加服务网点盈利点，如东风日产大力推广精品业务，05年东风精品销售额达2亿

18、元,为增加利润，四家企业都开展了精品业务,资料来源：博思数据库、中国工业汽车网,产品,备注：配件利润和工时利润按4:6估算,28,各家的配件定价原则均是3C，但具体执行上上海通用更侧重于在车型的不同上市时期结合三者综合考虑,车型上市初期成本加乘法定价（车型上市阶段配件价格对于整车销售的影响很小，配件可以追求较高的利润）,车型成熟期市场替代件不断出现，需要考虑用户、竞争车型和替代件三方面因素进行差异化定价,车型销量快速增长期对用户敏感配件、不满意配件进行调价，掌握用户的认为的服务网点溢价能力，结合竞争车型配件价格进行针对性调价,测重成本、竞争车型调研竞争车型配件价格，根据配件成本并结合竞争车型价

19、格,测重成本、竞争车型、竞争对手调研竞争车型配件价格，根据配件成本并结合竞争车型价格，同时考虑与上海摩比斯的竞争,在3C的配件定价原则下,各家企业的配件定价策略不同,注：3C(Competitor,Cost,Customer)为竞争者、成本、用户,在车型上市的不同时期，综合考虑成本、竞争车型、替代件、顾客,价格,29,经过综合考虑，上海通用对所有配件分为8类区别定价,高流失件,低流失件,上海通用每年都在开展竞争企业、外部替代件价格调研，明确外部价格情况，并周期性调价,高敏感件,低敏感件,完全垄断件,寡头垄断件,垄断竞争件,完全竞争件,成本加成法价格与竞争车型保持大致水平（发动机、变速箱等）,成

20、本加成法价格高于竞争车型水平（独特且客户不熟悉的配件等）,与其他寡头供应商结成同盟定价保持一致价格或稳定的价差轻易不调整价格（轮胎、天窗等）,按市场均价定价(火花塞、三滤）,Gabor Granger 法取满足配件销售额最大的最优价(风窗玻璃总成、散热器总成等）,成本加成法定价高于社会维修店最高价，补充其他类配件利润的不足（废气再循环阀、气缸盖总成等）,接近竞争车型4S店标杆价价格与竞争车型保持大致水平（车轮总成、前叶子板总成等）,成本加成法定价高于竞争车型4S店最高价，补充其他类配件利润的不足（自动变速器控制总成等）,2,4,6,8,1,3,5,7,备注：表格中的各类配件举例仅为示意,30,

21、五家企业的配件价格保持全国统一，都通过同样的手段来监督服务网点的价格执行,上海通用,北京现代,一汽丰田,广州本田,东风日产,只规定最高限价各区域联盟内统一售价（实际上都加价30）,全国统一,全国统一,全国统一,只规定最高限价各区域联盟内统一售价（实际上都加价23）,配件价格,30%,25%,25%,33%,23%,配件加价率,监控手段,各家企业都是通过区域价格联盟相互监督、整车厂抽查、委托第三方公司调查三种手段来监控,原因,广本、丰田、现代出于杜绝区域间串货考虑而规定全国配件价格统一；上海通用、东风日产出于地区间消费水平差异较大，而只规定全国最高限价，各区域内价格统一一汽丰田因提前布网，平均服

22、务网点的整车保有量较小，为保证服务网点的盈利能力，所以加价率最高,31,通过财务审查、DMS数据分析、现场经理抽查来严格控制外采,外采控制手段,北京现代加大配件销售指标的原因：抵制上海摩比斯的外销配件，客观上对服务网点外采有一定抑制东风日产加大配件销售指标的原因：促使服务网点改进配件销售，客观上对服务网点外采有一定抑制,北京现代、东风日产加大配件销售指标控制外采,渠道,32,并制定了严格的奖惩措施，其中上海通用、东风日产对外采的控制最为合理,对比分析,只有上海通用、东风日产对服务网点外采的奖惩落实到了个人只有东风日产对外采举报有奖励，实行正向激励,各家企业对外采外购的惩罚制度相同,33,上海通

23、用视情节轻重给予行政处罚和经济处罚，处罚到店和个人,上海通用对外采的惩罚措施,优点：,根据情节轻重设定不同的处罚标准，有利于在不同程度上控制外采行政处罚对配件业务主要负责人产生威慑力，便于外采控制,34,出于对外销的理解不一，各家表现出明显的两类：严控和默许,严格控制服务网点外销,默许服务网点外销,代表企业,代表企业,对外销的理解服务网点外销将损害整车厂纯正配件的竞争力，整车厂应严厉杜绝,对外销的理解日产：配件销售额过高、服务网点压力太大，普遍外销，法难责众现代：服务网点外销是与上海摩比斯竞争、争夺配件市场的重要手段,表现严格控制服务网点外销,表现默许服务网点外销,35,服务网点对外销售配件可

24、得到短期的、局部利益，但是损害了整个渠道的竞争力，必须禁止其擅自外销,控制措施与手段,外销的原因,维修站可以通过外销配件赚取利润外销的一般是垄断件 维修站外销一般由于受到整车厂不合理的销售指标重压而外销通常是由于整车厂的配件指标脱离实际情况造成,特约维修站会将配件销售给一些DIY类型的消费者这种情况下，一般不提供保修,禁止未经允许的外销,危害：会扰乱整个特约 维修站渠道秩序,外销的监测DMS监测：外销可以抵减外购在DMS中的反映，当外销大于外购时，外购额的计算结果可能显示为负数经销商举报神秘客检查飞行检查与财务审计,外销的惩罚外销与外购对企业的影响同等重要，因为将损害整个渠道的竞争力外销惩罚措

25、施参照外购,36,在配件促销上，各家企业主要集中在原装件宣传上,制作并在客户休息室配发宣传手册客户休息室电视播放内容的有效使用，播放电视宣传片制作实物展台,宣传手册示例,原厂汽油滤清器和假冒伪劣汽油滤清器的材料和制造工艺完全不相同，使用假冒伪劣汽油滤清器将会影响发动机喷油系统，甚至会造成汽油渗透引发火灾,原厂刹车蹄片在外形尺寸上都一致，但摩擦材料的配方上有很大区别，直接会影响车辆的制动性能,宣传内容,宣传方式,宣传地点,原装件概念与好处宣传,有保修期质量有保证能进行二次索赔对车辆及乘客安全有保证配件使用寿命长，节约使用成本,4S店客户休息场所醒目位置专业汽车网站进行广告宣传车友会俱乐部,促销,

26、37,意义,配件销售是为实现配件销售目标而协调配件销售活动的过程，包括维修站订货管理、维修站仓储管理和维修站销售管理,促进维修站配件销售提高维修站订货处理效率、降低维修站仓储成本、保证配件供应质量,订单分类管理维修站订货控制,安全库存维修站库存控制,维修站考核维修站激励奖惩,38,各家企业都将配件订单分为常规、紧急和特殊三大类。其中，广本对配件订单的分类更细致,上海通用,北京现代,一汽丰田,广州本田,东风日产,广本订单分类更细致，整车厂能依据不同情况相应地处理订单，提高配件供应效率,注：各企业配件订单规定详见标竿企业资料收集报告,常规订单,常规订单,定期订单,库存订单,常规订单,常规类,紧急类

27、,特殊类,紧急订单,紧急订单火急订单,紧急订单,紧急订单,特殊订单,保险杠订单油品订单,白车身订单直送类订单IDL订单计划订单,特殊订单,特殊订单,紧急订单,39,一汽丰田对常规订单所做的处理最合理,各企业常规订单对比,广州本田、北京现代限制了低频度件作为常规订单的可能，常规订单对应配件范围太窄一汽丰田高频次的订货有利于均衡订货、降低库存浪费，更符合现代物流发展的趋势（高频次、小批量）北京现代对订货频次的规定不统一是为了对配件销售额大的服务网点实施鼓励。其客观原因是中心库太少，受物流成本限制,40,同时对紧急订单，一汽丰田所做的处理也最有助于提高客户满意度,各企业紧急订单对比,出于提高客户满意

28、度的考虑，不应限制用作紧急订单的对应零件北京现代规定紧急订货频次不能超过每周2次是由于中心库太少且全分布在沿海城市，受物流成本限制,41,为平衡坏账损失和提高客户满意度之间矛盾，各家企业都实施订货保证金制度,降低整车厂坏账损失和资金成本,减少等件时间，提高客户满意度,经销商欠款时，整车厂应停止订单的处理与配件的发货,经销商缺货时，整车厂应尽快处理订单和给经销商发货,各家企业都实行订货保证金制度,资料来源：标杆企业访谈、经销商访谈,42,各家企业都通过加强订货人员培训和改善配件订货系统来改进服务网点的配件订货，尚未实现对配件订货的事前、事中控制,加强订货人员培训,改善订货系统,原因,控制措施,配

29、件人员的因素是配件订货效果的关键因素目前服务网点配件人员对配件的预测水平普遍较低,对相关人员进行培训对4S店订单操作进行考评,订货系统的性能直接影响服务网点对它的使用订货系统性能是订货效率的重要标志,持续改善配件订货系统的性能督促服务网点使用配件订货系统,当新车零件订货发生缺件以后，某些服务网点由于心理紧张会产生大量的不规则订货，导致库存虚增在服务网点的每次订货过程中，各家整车厂对订货的指导都不够,缺陷,未实现配件订货的事前和事中控制,43,除广州本田、北京现代外，其他厂对服务网点的安全库存没有要求，由服务网点自行确定安全库存,对服务网点的安全库存无要求由服务网点自行确定安全库存,一汽丰田,出

30、于提高客户满意度和降低库存成本的综合考虑，应适当保留安全库存由于服务网点间存在服务车辆、维修台次的差异，整车厂不应限制安全库存数量,东风日产,对服务网点的安全库存无要求由服务网点自行确定安全库存,上海通用,对服务网点的安全库存无要求由服务网点自行确定安全库存,44,各整车厂通过对服务网点的仓储实施实时监控，对服务网点的库存结构指导,通过DMS对服务网点仓储实施监控,指导服务网点仓储管理,区域经理现场指导服务网点库存,服务网点对DMS的运用程度（及时、准确录入）将影响整车厂对服务网点仓储管理的效果,区域经理对服务网点的现场指导受人员、资金的限制区域经理通过现场检查对服务网点仓储提出改进建议,服务网点仓储按配件流速、占用金额，再结合配件的其他物理特点对配件分类管理,45,对维修站配件的考核，上海通用、广州本田和一汽丰田侧重考核配件外采外销，而东风日产、北京现代却侧重配件销售额,各家企业的考核方式主要有是现场考核、DMS数据分析、财务审计三种,46,东风日产对配件销售的奖励幅度最大,备注：东风日产的配件销售额不包括精品销售额2亿元,47,取得不俗的配件销售业绩,备注：一汽丰田单车销售额最高的主要原因是丰田配件价格远高于其他四家企业,谢谢！,