某顶级企业的IT战略规划与作业流程标准化课件.pptx

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1、某顶级企业的IT战略规划与作业流程标准化,其实于香港，中国，新加坡的经验以外，我们可以其它区的港口服务经验，为贵公司提供全面的咨询顾问服务。,Port of Tacoma,Port of NY/NJ,Spanish Port Authority,Dubai Ports,Africa,Europe,America,Andrew Weir-MacAndrews,SA,ECT,Vopak,Brazil Transpetro Terminal,Ningbo Port,HKSAR-DTTN,Maritime&Port Authority Singapore,Modern Terminals Ltd.,H

2、utchison Port Holdings HK Intl Terminals,Middle East,Asia,Bilbao Port,South Africa Ports(13 Ports),Port of Portland,Port of Seattle,Port of LA,Massport(Port of Boston),India Gujarat Adani Port,6 个工作月,本项目将分为三个阶段进行,第一阶段核心业务分析和IT诊断,管理项目、质量和风险,2.2 设计IT应用架构,2.3设计IT数据架构和技术架构,3.1界定IT项目和速赢项目,3.2设计总体实施路线图,3.

3、3估算总体IT投资,1.1 理解企业战略和核心业务模式,1.4评估IT现状及能力,1.3 界定战略与业务对IT的需求,1.5 调研和分析行业类似经验,1.6 分析差距，确定改进方向,2.4设计IT管控体系架构,1.2 分析核心业务流程改进方向,第二阶段IT蓝图规划,第三阶段IT实施规划,1.7汇报领导及验收,2.4汇报领导及验收,3.4汇报领导及验收,1.7 业务流程总体设计,2.5,码头操作,电子商务,及资产管理流程标准化设计(四级流程),3.5 月,1.5 月,1月,3.4流程持续改进规划,2.1 制定信息化战略目标与原则,由我们主导的任务，开展调研和访谈，撰写报告,由贵公司主导的任务，我

4、们的专家组会并行指导、咨询和审核各下属公司的业务部门和IT部门梳理、提炼、优化和标准化关键业务,业务流程的设计要按部就班地进行，我们将会在第一阶段完成第一至第三层业务流程的设计，而贵公司将会在我们专家组的指导下在第二阶段设计第四层业务流程及相关的业务逻辑,一层流程,(功能分解),二层流程,三层流程,四层流程,(价值链图),(功能再分解),Enterprise Asset Mgmt,Terminal Operations,eCommerce,流程说明流程定义：主要活动：关键输入：关键输出：关键业务逻辑:,(工作流),etc,Terminal Operations,Non Transactiona

5、l 流程 Business Rules,2.2 Barge Operations,2.1 Gatehouse Operations,2.3 Shipside Operations,2.4 Landside Operations,2.5 CFS Operations,2.Execution,2.3.1 Tractor and Chassis Booking,2.3.2 RTG Booking,2.3.3 Tractor and Chassis Allocation,2.3.4 Tractor Pooling,2.3.5 Quayside Operations,2.3.2 Stevedore an

6、d Labour Booking,交付品案例,此文档旨于说明IT规划部份的交付品范例,我们非常乐意配合贵公司有限公司的需要而探讨及修订交付品的内容。,目录,1）项目交付成果样本 a)专家组引进的码头流程梳理及优化的新概念 b)码头流程梳理及优化交付文件样本 c)某企业 IT规划交付文件样本,概念的变通,这么多年来，货柜码头操作的工业流程总是用单方向作为基础，也就是说将各样进出口货柜的操作编成一个“链条式流程表”。例如：“进口货柜操作流程表”，从大船靠码头松绑卸船集卡进场场地堆存提货人空车进闸口提箱出闸口回空箱等等的单一流程表。这种自然思维主要是根据实际工作流程的顺序而产生，继而在整个行业里都有

7、了一个公认的流程表，久而久之，人们就把这种思维牢牢的变为主导思想。传统的IT系统基本概念都是从操作生产的过程作为原始依据，因此以上所提到的单向思维也就很自然地影响并感染了一贯的IT系统，既然如此，IT系统的创新能力就受到很大的限制了。要冲破这种限制，必需从操作基本概念开始改变。前文提到的“链条式流程表”，从另外一个角度看来，好像一条“生产线”，其实就是一种纵向思维。如果要改变基本概念，第一步是由主导思想的“纵向思维”改为“横向思维”，也就是说除了有不同的链条式流程表或“生产线”，同时需要加上横切面的工作板块，例如：码头边装卸工作板块、堆场收发货柜工作板块、闸口进出工作板块、等等。甚至于不需要再

8、有生产线的概念存在。既然有了不同层面的工作板块，只要把各板块连接，效率与效益必然大大提升。,概念的变通,装箱流程,卸船流程,提箱流程,交箱流程,等等,链条式流程，纵向思维概念,横切面的工作板块，横向思维概念,堆场收发货柜工作板块,闸口进出工作板块,码头边装卸工作板块,概念的变通-纵向思维下的约束,操作效率难以大幅度提高，同时资源运用成效低,装箱流程,卸船流程,位于堆场装箱区的RTG，只在装箱program时才被充分运用，在卸船program时，很可能Idle，造成资源浪费。加上集卡车造完一次卸船，回岸边时是空架，也还造成资源浪费！,在同一堆场装箱区有集中的货箱数量，很容易造成拥塞！加上COD/

9、COD 的问题造成翻箱，出箱效率进一步受障，操作效率难以提高！,概念的变通-横向思维的进步空间,操作效率能大幅度提高，同时资源运用成效提高！,码头边装卸工作板块,在横向思维下，用“码头边装卸工作板块“的理论管理，没有“装箱区集中收箱”的概念，反而把货箱分散在多个地区收集。这样，因单一装箱区大量集中收箱导致拥塞和延误，甚至拉低整船的效率的风险可大大降低！而由于分散在多个地区的 RTG 可同时操作，支持岸边无间斷操作，整船的操作效率可大大提升！同时，由于同一地区有出箱和卸箱的安排，RTG应用率可以提高，前述RTG Idle 的资源浪费韵可以减少。要事半功倍，如果加上卡车Pooling 的概念，卡车

10、可同时造装箱和卸箱的QC，空架流转减少，资源运用可大大提升！,新的业务理念驱动 IT规划,引进新的业务理念，以IT为手段实施，作全盘的IT 规划,流程设计,可行性分析及实施计划,分析现在流程,设计未来流程,操作系统开发,网络安装,实施,测试,培训,项目的方法和成果,例子：卡车Pooling,卸船,装船,例子：卡车Pooling,目录,1）项目交付成果样本 a)专家组引进的码头流程梳理及优化的新概念 b)码头流程梳理及优化交付文件样本 c)某企业 IT规划交付文件样本,典型的码头营运流程（第一层面）可利用以下图表表达:,1.Planning,1.2 Yard Planning,1.1 Berth

11、 Planning,3.Post Operations,3.2 Payment&Billing,3.1 Vessel Reporting,3.3 Operations Review,5.2 Payment Reconciliation,2.Execution,2.2 Barge Ops,2.1 Gatehouse Ops,2.3 Shipside Ops,1.3 Barge Scheduling,1.4 Truck Appointment,2.4 Landside Ops,2.5 CFS Ops,1.5 Resources Planning,5.1 Shipping Doc Processin

12、g,5.Back-office Support,4.2 Ops Costing,4.1 Operations Dashboard,4.Operations Performance,4.3 Ops KPIs,Customs,Shipping Lines(Local Office),Shipping Lines(Regional Office),Barge Operators,Trucking Companies,Contractors,ImportExportGeneral Empty,Transshipment,Container Cycle,Terminal Operations Proce

13、ss,第一层面的流程图可以进一步分成第二至四层面。,1.Planning,1.2 Yard Planning,1.2.1 Container Grounding Location for Gate O/B,1.2.3 Container Grounding Location for Barge O/B,1.2.2 Container Grounding Location for T/S O/B,1.2.4 Container Grounding Location for T/S I/B,1.2.5 Container Grounding Location for Barge I/B,1.2.6

14、 Empty Container Pickup,1.2.7 Empty Container Return,1.2.8 Depot Movement Planning,1.2.9 Yard Consolidation Planning,Determine OB Zone Availability,Forecast Gate Grounding Pattern,Forecast I/B Pickup,Review other OB Grounding Requirements,Define Metrics for OB Zone Monitoring,Check Potential Clashin

15、g,1.2.1 Container Grounding Location for Gate O/B,xxx,在相关的工序上，如有重点的业务逻辑需要加以注明,2.Execution,2.3 Shipside Ops,2.3.1 Tractor and Chassis Booking,2.3.2 RTG Booking,Initiate Automatic Tractor Assignment,Define No of Pools,Assign Tractor to Pool,Assign Pool to Vessels and QCs,Tractor paged to Pickup Locati

16、on,2.3.4 Tractor Pooling,2.3.3 Tractor and Chassis Allocation,2.3.4 Tractor Pooling,2.3.5 Quayside Operations,2.3.2 Stevedore and Labour Booking,Consideration of Business Rules,Vessel,Demand Side,Max Tractor Requirements Min Tractor RequirementsExisting QC Productivity Projected QC ProductivityTract

17、or Already Serving to the QCTractor Jammed in Yard,Tractor Idle TimeDistance to the Serving LocationSuitability of Chassis to the Loading Weight of Container,Supply Side,Tractor Pool,Consideration of Business Rules,业务逻辑例子 自动分配卡车的考虑点,典型的码头维修流程（第一层面）可利用以下图表表达:,Illustrative,第一层面的流程图可以进一步分成第二至四层面:,Recei

18、ve equipment fault report from operators,Corrective Maintenance,Require materials for work?,Acquire materials for work,Create&issue maintenance work order,Execute job,Obtain work procedure requirements,Close completed work order and update consumption,2.1 Equipment Maintenance,2.1.1 Preventive Maint

19、enance,2.1.3 Overhaul Maintenance,2.1.2 Corrective Maintenance,Y,N,Standard Task List exists?,Copy into maintenance work order,Y,N,在相关的工序上，如有重点的业务逻辑需要加以注明，业务逻辑有不同的方面，以下说明有哪些信息必须输入以助建立良好的资产管理,-Location or Equipment ID must be identified and entered in maintenance work order.-Operator should enter sim

20、ple fault description for technical staff diagnostic.-Technical staff should enter in work order material required for the maintenance based on the simple fault description.Store will receive the material requirement list and prepare the items for technical staff to pick up.,-Technical staff should

21、enter fault symptom andcause before completing the maintenance work order.Data will be used for fault analysis.-Technical staff should enter manhours spent on the maintenance work.The manhours spent together with the material issued from store,actual costs can be calculated and facilitate budgeting.

22、,Create&issue maintenance work order,Close completed work order and update consumption,典型的码头E-commerce（第一层面）可利用以下图表表达:,港口，海关和自由贸易区信息服务,典型的码头E-commerce（第一层面）流程可利用以下图表表达:,典型的码头的Capability Archietcture可利用以下图表表达:,目录,1）项目交付成果样本 a)专家组引进的码头流程梳理及优化的新概念 b)码头流程梳理及优化交付文件样本 c)某企业 IT规划交付文件样本,案例：某企业集团IT规划,IT规划项目,

23、第三阶段实施规划,第二阶段IT系统架构设计,我们为客户制定的IT规划方案包括三个阶段,商贸流通企业IT最佳实践,IT管控体系架构,IT应用架构,IT技术基础架构,IT项目定义,项目实施路线图,IT投资分析,IT行动计划,IT应用现状及能力评估,理解企业战略,业务流程改进建议,梳理战略与业务对IT的需求,问题与差距分析,信息化战略方向、目标与原则,第一阶段现状评估、IT管控与集团管控,业务流程总体设计,IT标准规范体系,我们提交了四份主要的报告，为客户的信息化制定了完整的规划方案,现状分析与IT战略及管控体系设计报告,1.现状分析与IT战略及管控体系设计报告，包括：业务流程改进建议及IT需求分析

24、IT现状评估与差距分析IT战略与IT管控体系设计2.IT系统架构设计报告，包括：业务流程总体设计信息系统架构IT标准规范3.IT战略实施规划，包括：项目定义IT战略实施路线图 IT投资分析,IT系统架构设计报告,IT战略实施规划,案例：某企业集团IT规划,IT规划项目现状诊断IT系统架构设计IT管控设计IT实施规划和实施建议,通过基于业务流程的分析，我们从渠道和客户管理、财务管理、总部和大区间职责界定以及分销、零售和物流间业务流转和配合等方面，对客户分销业务存在的问题进行了诊断,分销与物流业务流程未有效集成,信息流与物流脱节，制约流程效率，影响送货及时性，亦不利于对销售采购流程的监控,不利影响

25、,物流网络规划与分销业务规划未能很好的结合,物流网络布局与需求脱节，制约物流能力与运作效率,物流计划与销售业务计划缺乏协同，物流部门难以预知业务部门收发货计划集团公司及部分地区公司的业务部门与物流单位之间未实现联网，业务流程未集成，目前仍通过电话与手工单据进行交流,准备不充分，突发事件多，制约物流工作效率,现状诊断问题分析,根据诊断的结果，我们从业务流程的层面提出了改进的建议,完善欠缺的流程作业计划市场与客户管理(包括定价管理)承运商管理根据问题发现，优化现有业务流程仓库管理运输管理异常处理建议业务财务实行业务流程上的对接，实现业务财务一体化管理,明确了必要的组织架构调整和业务流程优化，是ER

26、P顺利实施的前提和保证,通过现状分析，明确客户给业务未来的主要能力需求分销业务未来的能力,1、分销业务垂直一体化管理，加强集团管控力度,2、供应链横向一体化运作，提高供应链效率及市场响应速度,3、增强市场与客户关系管理，提高深度分销能力,4、建立管理型财务体系，加强财务控制与分析,5、辅助领导决策，提高决策质量,通过现状分析，明确客户给业务未来的主要能力需求物流业务未来的能力,作业计划、运输管理、承运商管理实现分销与物流业务流程的必要集成，并在业务流程的规范下，开展作业计划工作运力统筹管理，优化司机和车辆的利用率运输回执流转实现标准化操作基于统一标准，对承运商进行选择和考核，掌握承运商资料、物

27、流价格、运输信息等,仓库管理、异常处理出库和入库作业流程统一，提高操作效率，降低差错率标准化的布货操作根据未来出入库计划，进行主动调库决策标准化的换机操作,市场客户、物流规划、财务管理通过业务流程的规范，建立并提升新客户开发和大客户管理能力规范化的定价管理机制，对价格策略进行有效协调物流网络建设和投资规划建立在科学决策的基础上通过成本收益分析和预算管理，有力支持业务评估和管控,并对业务需求进行了细化分销业务IT需求示例,市场管理：市场分析全面收集市场情报，对市场进行深度分析，为经营决策提供支持 市场推广策划、执行市场推广活动，拉动市场销售。渠道管理对自有和社会分销两种渠道模式进行管理，包括渠道

28、准入、风险控制、绩效监控等。客户信息管理对客户信息收集、维护和更新。销售管理：销售计划销售计划的制定与跟踪管理产品管理新资源的开发、准入及产品资料管理价格管理对产品定价、返利及价格补偿的管理。信用管理对客户信用额度及帐期的管理销售订单销售订单从签订、评审到发货的的全过程管理,采购管理：厂商管理厂商资料管理、供应商业绩评估等。采购计划采购计划的制定与跟踪管理采购订单从下采购订单到结算的采购过程管理库存控制通过库存计划、安全库存等手段对库存进行控制，保持合理的库存结构、库存周转等。客户服务：订单状态查询对产品异议和客户投诉的管理。客诉管理对客户问询、拜访客户、客户关怀等方面的管理。客户交互对客户订

29、单的执行状况进行跟踪,并对业务需求进行了细化零售业务IT需求示例,并对业务需求进行了细化物流业务IT需求示例,市场与客户：大客户管理新客户拓展客户服务指令管理：货主（普泰）的出入库子库以及调库指令仓库管理包括提货、入库、出库以及盘点管理条形码管理出入库条形码采集条形码查询将条形码提交给货主或是工厂,运输管理运力管理，即车辆和司机的管理车辆调度、车辆监控和路径优化异常处理换机借机退机管理外部承运商管理承运商的选择、考核承运商运输信息的跟踪、定价,并对业务需求进行了细化财务IT需求示例,完善财务会计体系总帐管理 改进现有总账系统功能，并且集成各公司总账系统，建立集团级的帐务处理系统应付帐管理/应收

30、帐管理 完善帐户分析、示警报告、逾期清单以及灵活的催款/付款功能财务控制 把“管理会计”和“全面预算”结合起来，控制业务发生，满足管理需求法定合并 完善合并报表的自动合并剔出和自动报表体系现金管理 综合和汇总各种现金信息和资金状态，整合各公司现金信息,建设管理会计体系产品盈利核算与分析成本中心核算订单和项目会计获利能力分析物流成本渠道效率核算与分析基于业务活动的成本核算利润中心会计获利能力分析公司决策财务评估和管理边际成本核算和预测费用附加费估算获利能力分析,并对业务需求进行了细化集团管控IT需求示例,战略管控和业务管控,建立一个模块，通过该模块可以建立与业务和财务信息系统的连接通过这个接口，

31、战略部和业务发展部可以获取相应的数据，并且可以通过这个应用模块进行必要的数据分析,人力资源,整合HR的系统，建立 统一的人力资源信息共享平台此外，还应该建立支持人员招聘、绩效考核以及员工个人发展的系统应用,财务,建立集成的核算系统建立独立的预算系统实现预算系统与核算系统的集成建立专门的资金管理系统实行资金管理系统与核算、预算系统的集成建立独立的审计系统，使得审计部门能及时了解企业的运营信息和业务执行情况,案例：某企业集团IT规划,IT规划项目现状诊断IT系统架构设计IT实施规划和实施建议,IT系统架构设计是一个环环相扣的过程，从流程能力需求分析入手，勾画未来IT应用蓝图，进而设计IT技术架构，

32、并规划IT标准规范,业务流程分析,IT应用架构设计,IT技术架构设计,IT标准规范设计,说明,层层分解拟研究的业务流程对分解后的各层级业务流程，逐一分析其能力需求对分销、零售和物流业务的流程能力进行分析，分解至三层流程,根据流程能力需求，结合现有应用系统功能，确定未来应用系统类型及其功能分析各应用系统的数据交互关系，勾画IT应用系统整体架构根据未来IT应用系统整体架构，确定系统集成方式,根据未来IT应用系统的功能及部署方式，设计能够充分支持应用系统有效运作的基础架构体系,结合未来信息化建设内容，确定IT标准规范体系的内容拟定各具体IT标准规范的组成部分和制定方法,IT系统架构设计的环节,本次I

33、T规划项目中，我们对分销业务流程进行了整体梳理和优化，涉及市场与客户管理、销售管理、采购管理、客户服务、财务管理五个一层流程,4.客户服务,4.2 客户交互,4.1 客诉管理,4.3 订单状态跟踪,1.市场与客户管理,1.1 市场分析,1.4 客户信息管理,1.3 渠道管理,1.2 市场推广,3.采购管理,3.3 库存控制,3.1 厂商管理,3.5 采购订单,3.4 采购计划,2.销售管理,2.4 信用管理,2.1 销售计划,2.3 价格管理,2.5 销售订单管理,2.2 产品管理,5.财务管理,5.1财务会计,5.4管理会计,5.3资金管理,5.2集团合并,5.5预算管理,3.2 采购价格管

34、理,每个一层流程又包含若干二层流程，并进一步细化到三层流程,形成了分销业务流程总体模型图,并将流程细分到了总部、大区公司和办事处的层面,总部流程,大区公司流程,办事处流程,对于物流业务的流程优化，涉及作业计划、仓库管理等八个一层流程，并细化到相应的二、三层流程,物流业务流程总体模型图,在分销业务与物流业务之间，我们界定了清晰的信息的交互关系,对分销和物流等业务的二层流程分解为三层流程,流程定义：流程目标：对市场潜力与发展趋势的准确判断，准确的市场定位及合适的营销策略。流程概述基于可靠的外部市场数据及内部销售数据对市场进行深度分析，评估市场潜力及发展趋势，进行市场细分并选择合适的目标客户群，针对

35、目标客户的需求制定适当的营销策略，包括产品、渠道、价格与促销策略。关键控制点内外部数据的完整性、可靠性与时效性。市场分析方法与工具的可靠性,1.1.1 收集外部市场数据与内部销售数据,1.1.2 分析市场潜力及发展趋势,1.1.3 判断目标客户分群和客户需求,1.1.4 定义并确认营销策略,营销数据,市场预测,目标客户需求,流程关键步骤：,逐一界定每个三层流程的能力需求分销业务市场分析三层流程能力需求分析示例,逐一界定每个三层流程的能力需求物流业务出库管理三层流程能力需求分析示例,通过对能力需求的分析、整合，我们提出了客户未来的应用架构,我们为客户制定了整体的和基于业务细分的应用架构，包括：整

36、体应用蓝图分销业务应用蓝图物流业务应用蓝图零售维修业务的应用蓝图其它业务应用蓝图集团管控应用蓝图,IT应用蓝图示例,整体应用蓝图分销业务应用蓝图物流业务应用蓝图零售维修业务的应用蓝图集团管控应用蓝图,通过对能力需求的分析、整合，形成了客户的整体应用架构展示如下,集团管控,分销,物流,增值,零售维修,展览广告,国际贸易,通信建设,集团管理信息系统,该客户企业信息门户（外部门户和内部门户）,集团人力资源管理系统,集团OA系统,集团决策支持系统,分销CRM系统,物流CRM系统,零售业务系统,会展信息管理系统,国际贸易业务系统,工程项目管理系统,该客户电子商务平台（B2C和B2B）,该客户B2C电子商

37、务平台,分销B2B电子商务平台,物流B2B电子商务平台,展览广告B2B电子商务平台,维修业务系统,分销业务系统,物流业务系统,集团财务管理系统,以未来应用系统所服务的组织划分，整体应用架构则如下所示,集团总部,业务板块和未来事业部总部,业务板块和未来事业部二级单位,业务板块和未来事业部办事处,集团管理信息系统,该客户企业信息门户（外部/内部门户）,集团决策支持系统,集团财务管理系统,集团人力资源管理系统,集团OA系统,该客户电子商务平台,该客户B2C电子商务平台,该客户B2B电子商务平台,分销CRM系统,分销业务系统,物流CRM系统,物流业务系统,零售业务系统,维修业务系统,会展信息管理系统,

38、国际贸易业务系统,工程项目管理系统,IT应用蓝图示例,整体应用蓝图分销业务应用蓝图物流业务应用蓝图零售维修业务的应用蓝图集团管控应用蓝图,分销业务应用蓝图,集团管控,分销,物流,增值,零售维修,展览广告,国际贸易,通信建设,集团管理信息系统,该客户企业信息门户（外部门户和内部门户）,集团人力资源管理系统,集团OA系统,集团决策支持系统,分销CRM系统,物流CRM系统,零售业务系统,会展信息管理系统,国际贸易业务系统,工程项目管理系统,该客户电子商务平台（B2C和B2B）,该客户B2C电子商务平台,分销B2B电子商务平台,物流B2B电子商务平台,展览广告B2B电子商务平台,维修业务系统,分销业务

39、系统,物流业务系统,集团财务管理系统,该客户分销业务信息系统平台由分销业务、CRM、DSS、B2B电子商务四大系统组成，并与物流单位的业务系统无缝集成,物流业务系统,分销业务系统(采购,销售,库存,财务),DSS系统(决策支持系统）,EAI,EAI,数据仓库,分销CRM系统(市场、销售、服务、智能分析）,e-Biz,战略层,运营层,EAI,e-Biz,EAI,EAI,电子商务,EAI,EAI,EAI,分销IT应用架构及功能定位,通过数据仓库、数据挖掘技术对企业内外部数据进行整理、分析，为领导提供决策支持，提高决策质量。,面向省级社会经销商的B2B电子商务平台，提供网上交易、网上促销、网上支持服

40、务等功能，以降低交易成本，提高客户服务水平。该系统从属于该客户电子商务公共交易平台。,全集团统一的业务平台整合内外部资源，集成信息流、物流与资金流，以加强管控，提升运营效率。分销业务系统需支持跨公司、跨地域的业务流程。,物流业务系统为物流单位的仓储、运输、财务流程等提供支持。该系统在物流业务部分中进行阐述，本章不做介绍。,通过CRM平台管理客户资源、渠道物流、促销员与市场推广活动、销售人员管理等，以增强客户关系，加强对渠道的监控、考核及服务，提高深度分销能力。,该客户应基于先进的数据仓库建设决策支持系统，以报表、图形等多种形式为各级决策者提供实时而有效的辅助信息，提高决策质量,数据源层内部和外

41、部的数据源,ERP,网络分销,CRM,HRM,久其系统,OA,抽取和转换规则,元数据存储,错误处理,数据仓库,数据整合,报表展示,多维分析,数据挖掘,数据整合层抽取、转换和导入,数据存储层,分析展现层信息的获取和传递,数据的质量控制,面向策略分析的数据集市,互联网/内部网/外联网,EAI,该客户决策支持系统逻辑图,分销业务应用系统可分三步实现,分销CRM系统功能增强及全面推广,持续改进,实施整合,基础设施规划,分销B2B电子商务平台,IT基础设施,系统实施,分销业务系统全面推广,分销业务组织变革,分销CRM系统试点,决策支持系统DSS,近 期,中 期,远 期,分销业务系统试点,组织变革,并与分

42、销组织机构变革时间表相配合,组织变革,搭建事业部平台、试点,信息化建设,事业部机构全面整合,事业部机构完善,在事业部平台、组织变革试点单位范围内配合机构整合进行分销业务系统试点，实现试点范围内物流、资金流、信息流的集成，并与物流单位的系统进行集成应用试点单位之外的公司建议仍使用旧系统，不建议进行新的IT投资,在机构全面整合的基础上全面推广分销业务系统，对该客户所有分销业务物流、资金流与信息流进行集成管理在分销事业部总部及部分基础好的地区公司及社会分销商试点实施CRM系统（不包括智能分析），实现试点范围内渠道物流的全程管理,CRM系统推广，全面实施（覆盖所有分销业务，包括智能分析功能）在分销CR

43、M及分销业务系统稳定运行的基础上实施统DSS(决策支持系统,辅助领导决策,分销业务应用系统采用大集中策略，但未来在信息系统权限设置上应考虑授予地区公司适当的自主权，保持适度的灵活性,说明：由总部统一进行IT规划，统一选型，统一采购IT产品及服务，总部统一投资 总部制定统一的IT标准（应用/数据/基础设施等），业务流程与数据高度标准化，地区公司拥有较小的自由度实施环节由总部抽调各地区公司的IT人才统一领导、统一管理进行系统建设；总部为主，各地区公司密切配合信息系统统一部署在总部，数据集中，总部授予地区公司适当的权限，以满足各地区公司的业务需求，总部系统与各地区公司使用同一套系统，总部与地区公司业

44、务流程与数据高度集成,IT应用蓝图示例,整体应用蓝图分销业务应用蓝图物流业务应用蓝图零售维修业务的应用蓝图集团管控应用蓝图,物流业务应用蓝图,集团管控,分销,物流,增值,零售维修,展览广告,国际贸易,通信建设,集团管理信息系统,该客户企业信息门户（外部门户和内部门户）,集团人力资源管理系统,集团OA系统,集团决策支持系统,分销CRM系统,物流CRM系统,零售业务系统,会展信息管理系统,国际贸易业务系统,工程项目管理系统,该客户电子商务平台（B2C和B2B）,该客户B2C电子商务平台,分销B2B电子商务平台,物流B2B电子商务平台,展览广告B2B电子商务平台,维修业务系统,分销业务系统,物流业务

45、系统,集团财务管理系统,物流公司的未来应用架构如下所示,业务系统功能简介DSS系统DSS是决策支持系统，在基于物流CRM和物流业务系统的基础上，通过数据的挖掘和分析，为企业的决策提供数据支持。物流CRM系统CRM即客户关系管理系统。在应用架构中，我们把CRM定义为与客户互动、为客户提供服务的平台。其中客户资料管理、承运商管理以及呼叫中心管理是相对基础的应用，而客户分析与营销管理是更高层次的客户服务，实现了CRM从操作行向分析行和战略行CRM的转变物流业务系统。物流业务系统是物流未来的内部业务管理平台，实现了：仓库管理、运输管理、定价与结算管理功能实现了财务与业务的集成实现了车辆的实施监控功能（

46、GPS）信息查询系统收集业务信息，供客户查询与CRM的引用集团管理信息系统以及B2B电子商务平台,物流业务系统,仓库管理系统,运输管理系统,定价与结算管理系统,GPS系统,财务系统,DSS,EIP,EDI/EAI,集团管理信息系统（OA和人力资源系统等）,集团B2B电子商务平台,物流CRM系统,客户资料管理,呼叫中心管理,客户分析,营销管理,承运商管理,销售管理,客户服务管理,指令管理系统,信息查询系统,物流CRM系统应能支持从基础到高级需求的全面应用,物流CRM系统应用分类,品牌管理,营销计划,营销活动管理,销售计划,报价管理,合同管理,销售业务管理,营销管理,战略型CRM,销售管理,操作型

47、CRM,承运商资料管理,承运商管理,考核管理,客服调研管理,投诉/服务管理,在线客户服务,客户服务管理,市场营销支持,客户服务支持,销售支持,呼叫中心管理,承运商服务支持,统计查询分析,系统管理,客户档案管理,客户接触管理,信息权限管理,客户资料管理,分析型CRM,客户智能分析,服务智能分析,市场智能分析,客户分析,市场智能分析,面向货主的服务,面向承运商的服务,承运商合同管理,物流公司未来信息化建设分为三个阶段：近期、中期和远期，不同的阶段对应物流不同的能力建设,IT应用蓝图示例,整体应用蓝图分销业务应用蓝图物流业务应用蓝图零售维修业务的应用蓝图集团管控应用蓝图,零售维修业务系统设计建议建立

48、维修ERP系统，对未来维修业务的日常运作提供直接支持,维修ERP系统,维修和换机操作管理,维修派单管理,领退料管理,维修服务管理,绩效管理,供应链管理,寄厂维修管理,技师任务状态跟踪,维修报价管理,串号管理,领料管理,退料管理,领退料报表,物料需求计划,物流管理,维修质量考核,二次返修统计,人员业绩分析,财务管理,财务会计,管理会计,资金管理,预算管理,集团合并,物料采购管理,存货信息管理,安全存货管理,存货预警,最佳存货量分析,采购合同管理,收发存报表,机型和物料信息管理,维修订单管理,客户信息管理,维修任务状态跟踪,厂商专业系统,从维修业务与厂商紧密衔接的特点出发，维修ERP系统应与厂商专

49、业系统实现充分连接,IT应用蓝图示例,整体应用蓝图分销业务应用蓝图物流业务应用蓝图零售维修业务的应用蓝图集团管控应用蓝图,集团管控应用蓝图,集团管控,分销,物流,增值,零售维修,展览广告,国际贸易,通信建设,集团管理信息系统,该客户企业信息门户（外部门户和内部门户）,集团人力资源管理系统,集团OA系统,集团决策支持系统,分销CRM系统,物流CRM系统,零售业务系统,会展信息管理系统,国际贸易业务系统,工程项目管理系统,该客户电子商务平台（B2C和B2B）,该客户B2C电子商务平台,分销B2B电子商务平台,物流B2B电子商务平台,展览广告B2B电子商务平台,维修业务系统,分销业务系统,物流业务系

50、统,集团财务管理系统,集团财务管理IT建设模式要与集团对各业务板块的管理模式配套,该客户,通信建设业务,分销业务,贸易及展览业务,物流/零售/维修/增值业务等,战略管理,财务管理,财务管理,操作管理,财务控制法律企业并购,财务控制战略规划与控制人力资源,财务控制/战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源,财务控制战略规划与控制人力资源,集团对各业务板块的管控深度各不相同财务管理和控制是集团对各业务板块管控的基本诉求和重要决策信息IT建设模式应能与不同的管控模式配套,针对集团的管理模式，建议集团采用集中的财务管理系统，使用统一财务管理平台，便于财务信息的收集和整合,集团财务管理系统（统一平台）