某汽车公司利润模式课件.pptx

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1、丰田利润模式 生产技术部-,TPS(基础篇)通过彻底消灭浪费来实现获得最大利润的方法,学习丰田利润模式的目的,日本的宿命 资源匮乏 优秀的技术开发 新制造技术的确立高品质 低成本,销售竞争激烈化严酷商战制胜，立于不败之地的战略策定有必要,产品出口,世界市场,资源进口,具有丰富的文化生活,具有地域贡献能力,具有员工的生活安定,学习TPS的目的创造利润,附和国际社会的发展 完成社会使命,首先要创造利润让企业生存,TPS基本的思维方式,（1）售价=成本+利益成本主义，不可生存（2）利益=售价-成本 基本思维方式（1）成本主义（2）降低成本 1提高售价 需要供给 增加利润的方法 2降低售价 需要供给,

2、售价由购买方（客户）来决定,关于引入TPS关键,TPS要跟经营管理系统相结合才有意义领导层对这一点的认识是关键,生产系统，物流系统,跟经营管理系统直接联系,目标管理，人财育成,成功取决于领导者的顽强意志,1、以身作则的精神2、现地，现物，现认精神3、勿以失败为耻，勿训斥4、由全员参加集结智慧5、人“财”育成,确定目标，早期的决断并执行高层亲自追踪指导，适切的判断，迅速应对变化,导入的关键,TPS不仅要在现场执行 还在于企业全员参与 营销设计生产技术 人事采购生产管理 企划会计产品保证 制造全体的协力下进行,组织和作用,革新Group或改善Team【问题明确化并进行改善】,长篠之战,织田信长德川

3、家康连合军3000武田信玄军1万5000,约70CM,发射一发后，从枪口插入短棒去除火药渣,TPS方式的基本,追踪,基本是5S,标准化维持（执行力）,问题的显在化（发现问题）,浪费的排除,改善,丰田5S的定义,5S的定义,整理把必要的物品和不必要的物品进行分类 不生产不必要的物品整顿目视化管理，创造对问题一目了然的工 作环境清洁创建安全健康的作业环境清扫工作环境的美化素养标准化及其训练,1.整理（Seiri),分离必需品及不需要品，坚决不生产不必要产品【固有定义】在生产过程中产生的边角材料、切割粉末、捆包材料、粉尘、垃圾等作为废品去处理，但是可以再利用的边材留下后用。【丰田式的定义】（固有理念

4、当然合理，但关键在于不生产不需要的商品）区分的概念由各自（经理、部长、班组长）来决定，并且一定要制定出统一的标准。,丰田执行范例,不合格品的出现，一定要算入成本工厂内有好多同样的设备真的需要吗？在生产过程中，需要二次。每日加工数量有严格的标准吗？是否严格的在执行？整理的方法：1、红色标签作战法 2、犹豫不决时的处理办法3、一半一半丢弃法 4、不要堆积，当场丢弃5、反复进行整理的要点：1、管理者是关键 2、丢掉过去 3、不设禁忌和例外,整理的标准（以使用频度来分类）,2、整顿（Seiton）,创造目视化管理的环境，让问题一目了然【固有定义】通过目视化管理让所需要的工具、零部件、问题等一目了然【丰

5、田式的定义】（固有定义自然重要，但更重要的在于目视化管理和创造能够发现问题的环境）现在状况如何、可一目了然，并且迅速发现问题及问题出现的位置，并可立即解决问题。,丰田执行范例,生产线上的安东是操作工拉线来通知生产线的异常胶液机的液体残余提示是由信号灯来体现焊头调换可通过提醒看板来确认通过区域提示板可记录每日出现的问题，并可追踪调查标准库存提示、可判断作业当中即时库存量整顿的方法：1、树立典型，尝试实施 2、做出明确标识3、活用“膝盖以上，肩膀以下”区域 4、画出区域线5、可视化的推广 6、方便使用7、文件、资料和文具的整顿,3、清洁（Seiketsu）,安全健康的作业环境【固有定义】经常维持整

6、理、整顿、清扫【丰田式的定义】（固有定义+更安全、健康的作业环境）安全第一是最为关键！不因品质及成本而判断或改变作业环境以员工安全、健康的工作环境作为基本,丰田执行范例,员工一人搬运15KG重量的标准 改成8KG以下的标准机床下操作工序（炎热、繁重、火花四溅的工作环境）改成自动化操作作业通路仅50cm宽（有碰撞的危险性）改成70cm（+20cm）的宽度弯腰工作状态 改成站立操作的环境清洁的方法：1、可视化、展示化 2、保持自身的清洁3、见习、竞赛4、教育、学习活动,4、清扫（Seisou）,环境的美化【固有定义】清扫（擦拭再打扫）【丰田式的定义】（清扫+清洁的工作环境）首先确认每个人环境美化的

7、能力并制定目标,丰田执行范例,仅一次不能达成目标，提升高度达到目标来创立优质环境（设定5阶段，首先完成第一阶段）1阶段：设备及工具的清扫2阶段：区域及路线的清扫3阶段：建立美化的实施计划4阶段：建立维持管理的标准计划（何人、何时从事何事）5阶段：作为操作循环、持续改善清扫的方法：1、区分污渍的种类和程度 2、看不见的地方也要清扫干净3、巧妙地处理垃圾 4、清扫用具的准备5、为清扫进行改善 6、边清扫边检查,5、素养（Shitsuke）,标准化及训练【固有定义】做到持续（保持行为的优美，外表+心灵）【丰田式的定义】（制定基准，以基准制定标准化，训练达到标准化）设定标准化项目及其法律管理者要率先遵

8、守标准化的行为规范，并设定其为公司的法律教育员工、指导员工管理者要彻底执行标准化，才可育人，人可记之（将标准化记录备案，不管任何条件下均以同样的标准操作）（严格制定：何时、何人、何地、何事、何因、如何去做）5W2H的方式,丰田执行范例,率先垂范（有时间就清扫），下属员工一定会效仿你彻底锻炼遵守一般规则（厂内行走人行通道线，遵守信号灯等）持续改善（PDCA方式的推进）素质教育的方式 1、充分理解规则 2、设法做到快乐、轻松地遵守规则 3、信息的公开化 4、取消不彻底的做法,5S活动的总结,5S同安全、品质、效率、设备故障等有深刻的关系，明确目的，将5S的改善一个一个确实地坚持下去。【5S活动的关

9、键】1、决定的事情，坚决执行 2、制作道具，遵守执行3、管理者明确改善、改良，首先亲自在实践中验证4、如需其他部门协助的工作，首先联络关联部署进行商谈【结果】全体努力 的结晶，会创造洁净的、轻松的工作环境和客户信赖的品质。同时会回报给工作。若想改变环境，首先从自身改变做起，进行5S活动的实践。,5S的目标,识别真正的浪费,你买的是什么？,披萨面团？酱汁？配品装饰?掉在地上的配品装饰？供烤箱的电能？烤箱不工作开着的电能？通宵？电话费？闲着的工人？,它与顾客息息相关,顾客是唯一确定产品价值的人顾客用他们的资金和生意投票不增加产品价值的任何东西都是浪费问一下自己:顾客会为浪费付钱吗？,我们怎样确定什

10、么是浪费,浪费是：耗费时间、资源、空间但不增加产品和顾客服务价值的任何东西,我们怎样确认什么是浪费,浪费是：增加成本却不增加价值的任何东西,大野耐一圈,浪费Muda,Mura不均衡,Muri负担过大,浪费,丰田公司对浪费的卓越追求,Muda-（浪费）七种形式的浪费，也是这个模块的范围。Muri-（负担过大）工人或机器的过度工作或过多的压力Mura-（不均衡）工人的工作量不平衡,我们怎样确定“增值”？,增值：任何改变材料形状、形式或者功能以满足客户需求的活动，被称为增值活动非增值：任何增加成本但不增加顾客确定的产品价值的活动，被称为非增值活动附属：必须要做但不直接增加产品价值的工作，被称为附属的

11、活动,成本结构,制造方法改变成本,成本,其他,动力费,原料费,人工费,各公司几乎相同,付与产品附加值的成本,因企业而异,制造技术左右企业的实力,因为做法不同，费用也不一样,增值模型,必要的,不必要的,增值的,非增值的,保持“增值”,降低“附属”,消除！“非增值的”,不存在,产品交货,“顾客需求”是流程改善的驱动器,昨天满意的条件不为今天所接受，明天的要求将会更高,客户订单,产品交货,时间,客户订单,产品交货,浪费,时间,消除浪费帮助缩短客户订单和产品交货之间的时间,浪费,制造的基本理念,企业的员工，一生最宝贵的时间近一半都在企业中度过必须为员工提供合适的工作环境，员工通过实质性的劳动为企业创造

12、价值,什么是实质性劳动,笔帽,组装完成,笔芯,移动,移动,？,请问创造实质性劳动的环节在哪里？也就是说，所谓实质性劳动，就是指具有产品价值和客户价值，并为公司创造利润的劳动，除此之外其他一切劳动都属于浪费！,追求实质性劳动,动（日语：働）：指单纯的移动日语中表示“劳动、工作”的字是“働”带有人字旁“働”的意思是：,働働+動=？分480分,运用智慧的实质性劳动,实质性劳动时间少的原因,员工不自觉、偷懒现场各种浪费造成的实质性劳动时间少,关于消费的认识及思维方式,操作员工的动作状态,（d）现在的条件下不可消除的浪费改变条件后可消除的浪费,（a）实质劳动 产生价值的实质作业动作,(b)浪费作业上不必

13、要的动作没有附加价值的动作,（c）马上可消除的浪费,动作,马上可消除的浪费,原来:改善后：在一个工作区域内完成，省去移动造成的浪费,笔帽,组装完成,笔芯,移动,移动,七大浪费的认识,过剩生产的浪费 掩盖其他浪费，影响改善物 搬运的浪费 库存的浪费 加工存在的浪费 改善关键人 等待的浪费 动作的浪费质-不合格品质造成的浪费,过剩生产是罪魁祸首,（1）会产生其他浪费材料、零件的消耗包装等费用的增加搬运工具的增加（2）为何产生过剩生产错误考虑稼働率 认为生产线停止是件坏事 对机器故障、不良、缺勤等担心 对超负荷生产的担心 流程不合理（批量生产）对生产效率的错误判断,因过剩生产而无法判断问题发生的时间

14、及地点等,掩盖问题的存在,稼働率和可动率,稼働率=需要量/定时生产能力100 可100%或100%【设备满负荷操作时的所需要的能力】可动率=机器运转时的正常工作能力 预防保全及换线的改善使其接近于100%,热衷于大批量生产的企业很多,按订单去生产,提高可動率,提高生产能力的思维方式,表面生产能力,需要量 100个/日,10人 100个/日10人 120个/日,实质生产能力,20个是生产过剩浪费,00人 改变组织构成100个/日 才是真正的改善！,？,搬运的浪费,所有的搬运都是浪费临时的存放、重新摆放、移动所产生的浪费,移动,临时放,移动,库存的浪费,错误估计销售市场而过剩生产所造成的库存，无法

15、立即销售,商品只有销售后才能产生利润 库存期间都是浪费,在库的浪费,原材料,计划欠佳,品质问题,长距离运输,机器故障,流水线不平衡,销售商交货,长的调整时间,工人缺勤,沟通问题,疏于照料,完成品,库存之海,大量的库存意味着不平稳的航行，因为库存中隐藏着诸多问题！,库存的浪费“水和暗礁”,计划不善,疏于照料,流水线不平衡,品质问题,机器故障,长距离交货,销售商交货,长的设置时间,工人缺勤,沟通不好,原材料,完成品,降低库存暴露隐藏的问题,动作的浪费,手的动作转换拿取方式脚的动作半步或回步眼的动作寻找物体及判断作业体的动作伸腰、曲蹲、回转物的动作物的上下及反转,等待的浪费,员工等待的状态,4M人：

16、二人作业，作业平衡不合理物：材料短缺（材料未到、未发货、不合格等）设备：故障、操作周期过长方法：监视作业，无作业指示及作业计划,4M-Man：人（操作人员）,他遵守标准了吗？他的工作效率能接受吗？他具有问题意识吗？他负责吗？（他有责任感吗？）他够资格吗？他有经验吗？他是否被派到了合适的工作岗位上？他愿意改进吗?他是否保持了良好的人际关系？他身体健康吗?,4M-Machine:机器（设备）,它满足生产需求吗？它满足工序能力吗？涂油（润滑）充分吗？检测充分吗?操作经常中断是因为机器故障吗？满足精确度要求吗？是否发出异常的噪声？场地充足吗？机器或设备充足吗？是否都处于良好的工作状态？,4M-Mate

17、rial:物料,数量是否有误？等级是否有误？品牌名称是否有误？是否有杂质混入？库存是否充足？是否存在材料浪费?操作充分吗？是否丢弃了在制品？场地充足吗？质量标准是否充分？,4M-Method:操作方法,工作标准充分吗？工作标准在改进吗？方法安全吗？方法能否确保生产出优秀的产品？方法有效吗？工序充分吗?设置充分吗？温度湿度够吗?光亮和通风充分吗？与前面和后面流程的联系充分吗？,加工的浪费,在制造上的浪费设计上的浪费,因焊接脱离、现场判断下追加焊点,除掉了构造上看不见的涂料,真因？,生产不合格产品所造成的浪费,出现不合格产品需要再生产或修补（工数）,造成增加成本,需要追求不合格的原因？,不良的原因

18、,？,开展改善活动时的十条觉悟,重视、留意、关心员工要拿出自身独到的智慧，全力实行没有困惑和难题，就不会迸发智慧勿花钱，用智慧，没有智慧，用汗水勿找借口！去想可行之策立即行动！不追求完美，60分即可把无价值的动作转变成有价值的劳动时间是动作之影，动作的浪费里面伴随着时间的浪费改善无止境。永记【现在的做法，永远是最差的做法】坚决做到不掩盖问题，隐瞒问题，并建立让问题可视化的体制,丰田式问题的发现与解决,“温水煮青蛙”,“温水煮青蛙”据说来源于美国康奈尔大学科学家做过的著名“青蛙实验”事实真的如此吗？,问题的冰山性,表面问题,潜在原因,现象（可感觉、可衡量）,一次因（近因）,N次因（根因）,WHY

19、,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,问题表象,直接原因,（中间问题）,根本问题,什么是5W分析法,鸟为什么可以飞？苹果为什么从树上掉下来？很久以前开始人们通过反复的问【为什么为什么】找出真正的原因（往往是会潜意识的使用【为什么为什么分析】,“多问几个为什么”是比较简便的方法，因此常用在生产第一线。这种简便的方法在丰田公司被广泛地应用，称之为：”5W分析法“。简单的说，就是连续问为什么（why)，直到找到真正原因的方法。所谓真正原因，就是发生源，只有对发生源采取有效对策，才能使问题得到有效解决，做到再发生防止。不带任何成见地到现场地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问5个“为什么

20、”-大野耐一,执行准则-丰田3现主义,现地、现物、现认在丰田又称“三现”主义，它是突出现场确认的务实的管理精神。现地-发生问题的地点现物-对发生问题的对象进行确认现认-摒弃完全凭经验和感觉进行判断的习惯，注意数据和事实，对问题进行分析，找出真正原因。,为什么机器停止作业了？因为超负荷，保险丝烧断了为什么超负荷？因为轴承润滑油不够为什么轴承润滑油不够？因为油泵没有把油吸上来为什么没吸上来？因为油泵磨损了为什么磨损了？因为没有过滤器，粉屑掉进来了,对策安装过滤器,5W漏斗,了解情况抓住形势,问题鉴别（大、模糊、复杂的问题）阐明问题,原因点,基本经由调查,已定位的原因区,问题发生在那块？,“去看”问

21、题,为什么？1原因,为什么？2原因,为什么？3原因,为什么？4原因,为什么？5原因,根源,对策,评估对策成效,流程标准化/教训,原因调查,为什么为什么为什么为什么为什么,现状,要素1-问题的整理-细分,通常问题往往以集合体的方式呈现在我们面前,制品上粘着的异物,问题,铁异物铝异物木屑异物丝线,2mm左右切屑卷状切屑粉末,独立的问题,进行整理、细分，决定优先顺序后一个一个解决,要素2-问题发生场所的追查,组装线,加工线,切屑发现,2mm切屑,2mm切屑,2mm切屑,2mm切屑,2mm切屑,2mm切屑,工序流,洗净工序,镗孔工序,切屑发生,问题的发现场所问题的发生场所,要素3-问题发生状况的掌握,

22、常用的5W2H方法,5W2H,WHAT,WHY,HOW,WHERE,WHEN,WHO,HOW MUCH,要素3-问题发生状况的掌握,问题,突发,以前就存在,连续发生,零散发生,连续发生,零散发生,无周期性,周期性,无周期性,周期性,要素4-关注不同点,4M的变化Machine：设备、器具、工具、夹具、办公机器等Material：原材料、部品、制品、文件、单据等Method：作业方式（顺序、方法）、信息沟通方 法、管理方法、培训方法等Man：职责、判断、技能、经验、身体状况等,要素5-相关事物、系统的构造和功能,要对相关事物、系统的构造和功能进行了解,问题：转动底座，但胶体仍停留在本来的位置上可

23、能原因：1.支撑胶体的支架和螺杆间的传导问题2.底座和螺杆间的连接问题3.胶体和支架间的连接问题,5WHY步骤,说明问题并描述相关信息问“为什么”直到找出根本原因制定对策并执行执行后，验证有效性如有效进行定置/标准化/经验总结,第一步：说明问题并描述相关信息,要向有关人员清晰陈述所发生的问题和相关信息，做到让所有相关人员都了解要分析问题是什么，即使是不熟悉该类问题的人员。,如果不想这样，千万别忘记第一步,要用简单的语言对问题进行描述,如：卡具夹手,为什么,问题描述：因为工作太多，忙于取件，按下开关后，卡具没有停止的时候，就去取卡具下面的工件，所以被夹了。,不简洁的描述,问题描述：1.卡具在运动

24、中2.手放在卡具下面,简洁的描述,第二步：问为什么,如果前面提出的答案无法被认为是在第一步中写下的问题的根本原因的话，继续问“为什么”，并找出答案。连续提出并回答，直到认为问题的根本原因已被识别。,问题,1-原因,2-原因,3-原因,4-原因,根源,1-为什么,2-为什么,3-为什么,4-为什么,5-为什么,找出每个原因的根源,若问题的答案有一个以上的原因，则应找出每个原因的根源,间接原因,原因,原因,根本原因,问题,原因,原因,根本原因,直接原因,原因,原因,根本原因,推导的同时进行验证,为什么,为什么,为什么,为什么,为什么,异常的发生（原因/后果关系）,直接原因（原因/后果关系）,原因（

25、原因/后果关系）,原因（原因/后果关系）,原因（原因/后果关系）,根本原因,“因果”测试,FIVE IS NOT A LIMIT,五个为什么问五次为什么原则：找出根本原因,5个,5次,注意-避免不自然的推论,千万不能用类似借口的内容回答所提出的为什么,没有修理设备,设备全负荷运作,生产量多,接了很多订单,作业方法没有明确,很少进行该作业,公司要赚钱,没有及时进行仪器矫正,要做的事情太多了,铅笔芯断了,用的是2B的铅笔,推论要理性、客观，千万要避免借口类答案,避免对原因的追求牵涉到了人的心理,牵涉到了人的心理面，往往就导不出再发防止对策为什么的矛头要指向能够由此导出再发防止对策的设备面，管理的制

26、度面等等担当者很忙作业者心情烦躁检查人员在检查的时候想着其他的事情,围绕问题本身，避免责任推卸,问题发生了,部品了,试制阶段的研讨不充分,开发阶段人员不够,部门没有预算,社长小气！,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,主义层和层间的相关性,每个为什么的问题和答案间必须有必然关系,观光缆车的玻璃窗由于水蒸气变得模糊,观光缆车的玻璃窗由于水蒸气变得模糊,里面乘了六个人,观光缆车内外有温差,观光缆车内空气湿度升高了（水分饱和度）,两个为什么间必须紧密相关，不要跳步,利用PDCA循环进行持续改进,分析、解决问题的过程是一个持续改进过程,创造无缝式流程（行动）,评估结果（检查）,浮现问题（

27、计划）,对策（执行）,PLAN,DO,CHECK,ACTION,计划：建立改善的目标,执行：按计划执行,检查：确认是否按计划的进度在实行，是否达成预定的计划,新作业程序的实施和标准化,意义：提高流程的水准,每天做一点从解决小问题出发,首先要考虑的是-具备思维能力和分析能力然后要做的是-实施和执行并得出结果不要认为“因为是小问题所以不想改善”每天做一点，坚持下去每天自我反省，确定明天的改善目标,丰田魔鬼十训,第一条：首先，你就是成本，消除无用的浪费，否则没有提升,浪费总会被习惯性的隐藏起来，所以首先要避免在工作中有所隐藏,不要隐藏劣质的产品“随后再处理”很容易造成浪费分享真正的丰田方式 丰田方式

28、讲究“在生产中铸就质量”。质量不会通过严格的检查而有所提升，检查只能是发现劣质产品。所以，最重要的就是生产线对于优质产品的生产能力。每次出现劣质产品的时候都多问几个为什么，努力寻找导致问题出现的真正原因。在这个过程中，优质产品的生产能力一定会逐步提高，自然也就实现了在生产中铸就质量！,前途一片光明，可我找不到出路,重视微小的数字，重大的浪费就会呈现出来,如果地上掉的不是零件而是现金会怎样？用可视化带动成本的缩减分享真正的丰田方式 丰田方式中有“成本可视化”的说法。如果只是空喊“公司的经济状况不好，必须缩减成本，”可能大家都不会有什么反应。可是，如果让成本清晰地呈现在眼前并明确消减的标准，那么每

29、个人都会感觉到压力，这样才算是信息的共享。如果公司所有的情况都能够做到可视化，每位员工都能够看到问题所在，那么自然而然就能够产生集体的智慧。,不要用过去的数据来预测未来，这只会让浪费继续下去,为什么要以过去的数据为基础预测未来不要让文件变成废纸分享真正 丰田方式 许多人都会以过去的业绩为基础来制订将来的计划，可是丰田告诉我们：“过去的业绩中一定存在很多浪费。以此来预测将来，就等于是承认了这些浪费。所以，应该首先考虑怎样去除浪费，然后再去制定新的计划。”放弃从过去预测未来的思维模式，忘记过去的成绩，经常去现场进行改善，这就是丰田方式。,效率是衡量工作的唯一标准，忙碌并不等于高效,每天只工作一小时

30、劳动不等于工作分享真正的丰田方式 丰田方式认为“推动工作的进展才能够被称为效率，业绩和辛苦与否无关。”在你的一天中，到底有多少时间算得上是真正的“工作”呢？丰田方式从最初就一直强调这点，而“通过效率推进工作”的观点也已经成为了丰田人恒古不变的座右铭。,生产产品并不是目的，工作是要生产必要的产品,过量生产也是浪费库存就是犯罪分享真正的丰田方式 生产销售不出去的产品，在必要时间之前提早生产出产品，生产超过必要数量的产品，这些都是过剩生产。它只会造成效率低下（原材料不足或相关作业的等待及延迟），人力浪费以及库存管理的后续浪费。生产加工必须以高效率为前提，只在必要的时间生产必要的数量的必要产品，这就是

31、丰田的“准时制生产”原则。,第二条：一旦开始就不要放弃，半途而废会助长惰性,不要自以为改善已经完成，需要做的工作还很多,仔细观察生产现场重视改善的结果分享真正的丰田方式 观察现场，了解现场说起来很简单，可实际上，真正落实到现场有哪些问题，需要怎样改善就没有那么容易了，只有发现了问题，才能够运用自己的知识和经验去解决。所以，发现问题对于改善来说至关重要。一定要咨询观察，看到问题的本质。在重复这项工作的过程中自然就实现了改善。“观看”观察”审视”，随时训练自己透彻了解现场的能力，这才是丰田方式。,避免应急处理，应急只是一种暂时的敷衍,采取对策了吗？反复提问五次为什么分享真正的丰田方式 在丰田，我们

32、会反复地问为什么，努力寻找问题的真正原因，这一点在工作中必须彻底的执行。换句话说：只有这种打破砂锅问到底的态度才能把工作做好！,?,“竭尽全力”而不是“尽力而为”,努力到最后一刻不要留给自己例外的借口分享真正的丰田方式 实际上，零不合格率是制造业永恒的课题。不过，如果总是带着“有些例外也没关系”的思想，那么社会恐怕永远也不会进步。在工作中严格执行零不合格率的标准，在现场中努力寻找故障发生的原因。这种要求虽然苛刻，不过这也正是丰田方式所提倡的竭尽全力做到最好的工作态度。,满意但不满足，自信但不自大,忘记昨天的成绩达到目标后就把要求再提高分享真正的丰田方式 丰田方式的强大之处就在于永不间断的标杆管

33、理。所谓标杆管理是指将自己与各个领域的顶级公司或顶级人物相对比，找到中间的差距，在分析原因，努力超越。在这个世界上，好的东西非常多，所以在达到一个目标之后，应该立刻转向另一个目标，不间断的进行改善。正是这样不懈努力才让丰田成为了世界知名的顶级汽车企业。,生活=奋斗,第三条：给他磨练，以识别别人的能力的高下,通过少量投入实现大量增产，这就是丰田快速成长的秘诀,工作就是与麻烦事打交道丰田快速成长的秘诀分享真正的丰田方式 如果人员、设备、原材料、资金都非常充裕，生产当然不会有什么难题。可是与此相对，如果人员、设备有限，原材料、资金紧张，那么所有人都会陷入紧张的状态中，大家会努力思考如何利用人员，如何

34、安排设备，如何节约原材料以及如何避免不合格产品。所以，在条件比较宽松的时候，大野先生会要求我们“用更少的人员完成既定的生产”，总是让下属在紧张的状态下工作，这就是丰田的人才培养方式。,工作要由“是否必要”来决定，而不是“是否可能”,在看似不可能的条件下激发智慧在开始工作之前先弄清楚“不可能”的原因分享真正的丰田方式 很多事情都是这样，如果你总是想着不可能，那就真的没有可能；相反，如果你想着没问题，往往就会有意外的收获。丰田方式的基本思想就是尝试，工作的成功一定是属于那些积极探索的人。,绝不事先告诉答案，要让员工积极的思考,困境激发智慧在现场寻找答案分享真正的丰田方式 强大的压力往往会让人产生高

35、超的智慧。不过，并不是有压力就一定会产生智慧这么简单。首先要相信工人的潜能，然后还要时刻做好在困难时伸手援助的准备。这种“指引式”的工作方法值得每位管理者学习。,在压力下培养员工，通过控制成本区完成改善,压力会帮助员工成长严格的成本控制会推动企业的发展分享真正的丰田方式 在困难的目标面前，人们会集中一切智慧去思考解决的对策，这就是“创造力”。所以，故意设置一些类似“更少的预算”、“更短的时间”或者“更少的人数”等障碍也是一种行之有效的工作方法。总之，改变对事物的看法和思维方式，一定会让公司的创造力和改善力迅速提升。,改变员工的生产观念，帮助他们树立战胜困难的决心,观念的改变非常重要过剩生产就是

36、最大的浪费分享真正的丰田方式 虽然很多人都懂得“只生产能够销售出去的产品”这个道理，可是想要切实做到这一点却很困难。所以，只有严格做好了准时制生产，才算真正地落实是丰田生产方式。,第四条：要意识到竞争对手比你优秀,透过表面看问题，抓住改善的时机,发现问题立刻改善尽快开始，彻底解决分享真正的丰田方式 丰田方式强调，一旦开始改善就要全力以赴地去发现和解决每一个问题。“今天的时间已经来不及”或者“联系不上技术人员”等说辞都会被视为借口，这些理由最终都会导致巨大的浪费。,一切问题都要在现场解决，一切问题都要立刻解决,周六才能完成坐在办公室等待分享真正的丰田方式 如果上司命令说“请完成这项工作”，那么就

37、一定要负责到底并尽快完成。大野先生一直强调这种亲力亲为的工作态度，这也是他领导的团队总是能够保证高效率工作的原因。,不要把问题留到明天，尽力在今天找到最好的解决方法,扎实做好基础的工作觉得正确就要坚持分享真正的丰田方式“扎实做好基础工作”不是让现场的工人增加劳动强度，相反，这是为了让他们的工作更加轻松。发现问题立刻解决，避免隐患的遗留，这需要办公室职员与现场工作人员的密切配合。“立即解决问题”的态度在工作中至关重要。,微小的累积铸就伟大的业绩,认真做好每一项简单的工作丰田方式就是建立在简单的工作基础上分享真正的丰田方式 彻底把每一项简单的工作做好其实就已经非常困难。你一定也有过因为铸就或下属没

38、有做好简单工作而抱怨不停的经历吧！其实这正是一个难得的反省机会。,第五条：工作就是一步一个脚印，用十二分的辛苦去换取十分的成绩,不要因为“完成”而停止，工作就是要不断的追求更好,别做惟命是从的下属说明书工作师分享真正的丰田方式 丰田方式提出“通过人类的智慧在竞争中取胜”。如果只是按照上司的指示或者机器说明书去做，那么很难在工作中有所创新。运用智慧更好地完成工作，这才是真正的丰田方式。,在工作中添加自己的智慧,三人的工作量必须缩减到由一人做在差异中求胜分享真正的丰田方式 如果只是看到低廉的人力成本及把工厂转移到国外，那么如果当地的人力成本上升，又要继续转移生产地点。所以，丰田方式倡导不依赖人力成

39、本的高低，始终坚持通过智慧去创造物美价廉的产品。,错误的工作方式只会增加劳动强度,工具与凶器的区别两种看板分享真正的丰田方式 如果使用方法不当，便捷的工具很容易变成残忍的凶器。为了避免这个问题的出现，管理者们需要认真学习和掌握工作的相关技能，不要只是按照文字说明去发号施令，应该努力在工作中添加自己的智慧。,培养下属发现问题和解决问题的能力,不能一切都由上司来操控改善要遵循一定的步骤分享真正的丰田方式 下属会在自己的思考和尝试中找到问题 解决答案。虽然这会花费一定的时间，不过，这也正是改善需要遵循的步骤。如果上司对什么事情都指手画脚，那么下属会放弃思考的权利，一切都按照指令去行事。这也的公司恐怕

40、很难形成强大的竞争力。,第六条：为了让下属心服口服，需要更长远的目光和更坚韧的努力,将适合的人才放置在合适的职位上,成为值得信赖的上司不要滥用职权分享真正的丰田方式 为了得到更好的改善方案，与现场工作人员建立良好的信任合作关系非常重要。所以，要努力成为“值得信赖的上司”，这样才能聚集起精兵强将的下属。想办法让下属心服口服，这才是丰田的上司。,改善需要亲力亲为，这样才会得到下属的拥护,高层管理者也有很多顾虑改善要一步一步地实现分享真正的丰田方式 现场的人员对于增加理解的工作会投入全部的精力，而对于不理解的工作则会产生抵触的情绪，阻碍改善的进展甚至导致半途而废。在改善的过程中，一定会有很多人感到不

41、适应实施是无法接受，这时不要滥用职权，发号施令，而是要耐心的向大家解释“为什么要这样做”、“需要怎样配合”等内容，尽最大努力得到他们的理解和支持。这次是人才培养的真谛。,在命令别人之前先尝试着自己动手,工作真谛变轻松了示范生产线的作用分享真正的丰田方式 总而言之，很多事情可能都很难再头脑中想清楚，可是实际尝试后却发现另一片天地。管理人员最忌讳的就是滥用职权，发号施令。而应该多尝试、多动手、重视示范生产线的作用。事实要比任何职位和权利都更容易让人信服。,大汗淋漓的工作状态只是欠缺智慧的表现,不再依赖建议共同思考的重要性分享真正的丰田方式 上司有责任培养下属独立思考的能力，不过，在这个过程中自己也

42、是要用心去思考。丰田方式认为，自己什么也不思考，把一切问题都抛给下属，在困难的时候既没有建议又没有鼓励的人根本就没有做上司的资格。,第七条：先接受任务，再去思考完成的方法,坚信“一定能够完成”，其他的想法只会变成工作的阻碍,一定能够完成完不成的理由有太多太多分享真正的丰田方式 有时候，你的想法是要变好，可实际情况却变的更糟，所以，只有不断的尝试才能进步，否则最多只是原地踏步。即使改善成了改恶，那么再改善就好了。如果一次没有变好，那么就再尝试第二次或第三次，最后一定能够得到理想中的好结果。,每个人都拥有无限的智慧，关键是怎样激发和运用,智慧与知识的区别先别着急说“完不成”分享真正的丰田方式 如果

43、没有尝试就说完不成，那么就等于放弃了努力的机会。丰田方式倡导，要在工作中添加智慧，将自己的智慧运用到工作中，一定会让工作变的更好！,不要像平理论家一样品头论足，这样的态度解决不了任何问题,到铸造车间去别为完不成工作找理由分享真正的丰田方式 出现问题之后不要空洞的批评或者评论，应该立即前往现场，从微小的问题开始改善。为了最终好的结果，必须培养这种迅速的行为力。,通过改善改变表面忙碌的状态,忙碌并不等于工作从容地提高业绩才是最理想的结果分享真正的丰田方式 无论身为管理者还是自己亲手在工作，都必须不停的思考“为什么要这样操作”、“为什么是这个程序”、“为什么要有这个步骤”等问题。同时，还要积极的探索

44、让工作“更轻松”“更有效”。,第八条：失败是成功之母，只有在失败中才能找到真正的自信,如履薄冰的工作态度会帮你赢得更好的结果,危机是激发智慧的绝佳机会培养战胜困难的能力分享真正的丰田方式 把困难或者危机看成机遇，这一点非常重要。突破的过程可能会很痛苦，不过，只要你努力去思考“应该做些什么”“怎样才会效率更高”等问题，就会在不知不觉中提高分析问题和解决问题的能力。,不要因为失败而放弃，要在“不想失败”的过程中积极的想办法,严格控制时间及人力丰田方式就是要让问题可视化分享真正的丰田方式 很多企业都会存在这样的误解，把人员和库存的减少当成改善的最终目的。某个公司在阅读了丰田方式的相关书籍后就直接精简

45、人员，结果，随后的订单量增加让现场变得混乱不堪。其实，精简的目的是要发现问题，进行改善，并在这个过程中不断的提升自己的能力。,上司的命令只会让员工变的惟命是从,绝不事先告知解决问题的方法等待下属自己找到答案分享真正的丰田方式 在失败的时候，如果公司或上司立刻说出处理的方法，这样确实可以迅速地把问题解决，可是对于人才的培养却没有任何的帮助，只会让下属陷于安逸的环境中。丰田方式的观点，在下属遭遇失败的时候，要给予他们充分的耐心和时间，等待他们自己去寻找最佳的答案。,揭穿数字的骗局，从根本上掌控生产现场,屡禁不止的数字骗局熟悉现场就像熟悉自己的家分享真正的丰田方式 随着信息技术的进步，管理人员用在浏

46、览报告的时间似乎越来越多，并且经常感叹“没有时间去现场”。实际上对于一个企业来说，最重要的就是生产现场。丰田方式要求“熟悉现场就像熟悉自己的家”这也是丰田人时刻都会牢记的座右铭。,第九条：不要强化劳动，不要过度劳动,平均值不是最佳的选择，最短的时间才是最有效的动作,改善的顺序仔细分析失败的原因分享真正的丰田方式 应该经常从“为什么”的角度去观察和分析工人们的动作。“为什么要使用哪种方法”“为什么会有不合理的动作”，如果只是在头脑中认为这样会更好，恐怕最终智慧陷入空洞理论。,失败的经验需要改善，成功的经验也需要改善,从诊断到治疗努力让公司实现盈利分享真正丰田方式 诊断出患者的病症并通过各种手段使

47、其痊愈才能称之为医疗，改善也是一样。从小的方面着手，最后实现整个公司的盈利，让改善的气氛确定，这才是最终的目的。在这个过程中，过高的目标可能会让员工不堪重负甚至丧失自信，所以，最好以实际的业绩为基础，逐步去提高！,将目标不断的提高，将起点不断的降低,空洞的理论没有任何意义先别着急追求完美分享真正的丰田方式 逆境会更容易培养人的思考能力，而且。相处好办法之后的快乐和喜悦也是难得的收获。要为员工提供思考的空间。为了实现这一点，需要不断的进行组织架构及思维方式方面的转变。,利润是最主要的问题，但是不能一切都由利润决定,不引进最先进的机器人不能被机器束缚分享真正的丰田方式 机械化、自动化、信息化的最终

48、目的都是为了让人们的工作变的更轻松。所以在推进过程中，一定要禁止不尊重人性的做法。时时刻刻牢记以人为本的理念。,第十条：客户投诉是成功的呼声，不要抱怨，不要逃避。深入思考。积极应对,在改变别人之前，先改变自己,不要轻易进行委托加工不要让协作企业承担风险风险真正的丰田方式 丰田方式认为：“前工序是上帝，后工序是客户。”那些提供零件和材料的协助公司是我们的上帝，而后面的所有工序都是我们的客户，绝对不能让劣质产品出现。所以，对于丰田的员工来说，客户不只是消费者那么简单。,困难的事情简单做，简单是事情重复做,不屈的拼搏精神“共同努力”的重大意义分享真正的丰田方式 挑战总是会给人带来巨大的进步，这就是丰

49、田的人才培养，就连张俯视夫社长也曾笑着说：当我第一次被大野先生派去协作公司要求负责扭亏为盈的时候，真的是非常紧张，这种感觉终身难忘。,“能够完成”的信心与“无法完成”的失意具有同样的力量,固执的反对者很可能会变成衷心的拥护者信念会帮助你成功分享真正的丰田方式 丰田英二先生说：可能很多人都会思考“怎样改变工作方法”的能力，可是关键的问题却在于怎样应用到实际中。“只是在头脑中思考问题没有任何意义，必须带着强烈的信念和决心坚持做到底，这样才会让想法体现出价值。,组建优秀的团队，并随时做好改善的准备,团队合作是开展一切工作的基础把工作当成接力比赛分享真正的丰田方式 在一个企业中，既存在着现实的距离，又

50、存在着肉眼看不到的心灵之间的距离。因此，需要良好的沟通去提高工作效率，增强团队合作的积极性，最终实现整个公司的竞争力的提升。,IMA YARIMASU!,9、人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定。23.3.1023.3.10Friday,March 10,202310、低头要有勇气，抬头要有低气。20:14:4920:14:4920:143/10/2023 8:14:49 PM11、人总是珍惜为得到。23.3.1020:14:4920:14Mar-2310-Mar-2312、人乱于心，不宽余请。20:14:4920:14:4920:14Friday,March 10,202313、生气是拿别人做