如何应对供应商的控制巧妙的讨价还价.docx

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1、如何应对供应商的控制巧妙的讨价还价许多企业对某些重要原材料过于依赖同一家供应商,导致供应商往往能左右采购价格,对采购方施加极大的影响或压力,这样采购方就落入供应商垄断供货的控制之中。企业只有惟一的一家供应商,或者该供应商受到强有力的专利保护,任何其他商家都不能生产同类产品,在这种情况下,采购方另寻门路不划算,毫无疑问会被“套住”,处于进退两难境地。采购方要对付垄断供应商,有时还没等动手就已产生挫败感,因为力量的天平明显偏向供应商。尽管表面上看来,采购方可能无计可施,但自古天无绝人之路,采购方仍可以找到一些行之有效的反垄断措施。下面就是一些常见的防止受供应商控制的方法,采购方完全可以根据自己所处

2、的环境选择恰当的方法进行反控制。1、全球采购: 当采购方得到许多商家的竞价时,不管实际能供货的有几家,采购方准有把握找到最佳供应商。全球采购往往可以打破供应商的垄断行为。2、另找一家供应商: 独家供应有两种情况,一种为供货商不只一家,但仅向其中一家采购;另一种为仅此一家别无分号。通常前一种情况多半是采购方造成的,将原来许多家供货商削减到只剩下最佳的一家。后一种情况则是供应商造成的,如独占性产品的供应商或独家代理商等。在前一种情况下,只要“化整为零”,变成多家供应商,造成卖方的竞争,对方自然不会任意抬高价格。除非技术上不可能,每个产品会由两个或更多供应商供货,规避供应风险 , 保持供应商之间的良

3、性竞争。不过,在后一种情况下,破解之道在于开发新来源,包括新的供货商或替代品。当然这并非能一蹴就而就,必须假以时日。由于市场信息缺乏,因此在短期内必须保持低姿态,不主动找供应商洽谈价格,避免供应商借机涨价,讨价还价的结果是买方依然吃亏,若能与供货商建立良好的人际关系,签订长期合约,也可以避免采购方在缺货时必须支付很高的现货价。3、注意业务经营的总成本 供应商知道采购方没有其他货源,可能会咬定一个价,但采购方可以说服供应商在其他非价格条件上做出让步。总成本中的每个素都可能使采购方节约成本。以下是一些潜在的节约成本机会：(1). 送货：洽谈适合采购方的送货数量和次数 , 可以降低仓储和货运成本。(

4、2). 延长保修期：保修期不要从发货日期开始计算,而从首次使用产品的时间算起。采购方始终可以持既然产品质量不错,从真正使用产品的时间起计算保修期又有何不可的观点。(3). 付款条件 : 只要放宽正常的付款条件,都会带来节约。立即付款则给予折扣也是一种可行的方式。4、一次性采购 如果采购方预计采购产品的价格可能要上涨时,这种做法是可行的。根据相关的支出和库存成本,权衡一下将来价格上涨的幅度,与营销部门紧密合作,获得准确的需求数量,进行一次性采购。5、利用供应商的垄断形象 一些供应商为自己所处的垄断地位可能会不安的,毕竟各大国家都或多或少地进行反垄断。鲜明的例子就是微软公司,虽然它在世界上占据着垄

5、断地位,但却也为自己的这种地位感到不安。因此这样的公司在受到指责利用垄断地位时,即使一点不利宣传的暗示也会让他们坐卧不宁。6、增强相互依赖性 多给供应商一点业务,比如在原材料需求量增加时,优先考虑原来的供应商，这样就提高了供应商对采购方的依赖性。在相互依赖性增强时，对方的控制能力必将会减弱。7、更好地掌握信息 要清楚地了解供应商对采购方的依赖程度。供应商离不开采购方,采购方可以利用采购量最大的优势要求降价,此时供应商会做出相当大的让步。8、协商长期合同 长期需要某种产品时,可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制,采取措施预先确定产品的需求量以及需求增加的时机。9、与其他用户联手

6、与其他具有同样产品需求的公司联合采购,由一方代表所有用户采购会惠及各方。垄断供应泽被买卖双方的例子很多。只有那些产出不高、效率低下的独家供应商才是采购方应该痛下杀手的对象。10、让最终客户参与 如果采购方能与最终用户合作并给予他们信息,摆脱垄断供应商的机会也会伴采购方而来。例如,工程师往往只认准一个品牌,因为他们不了解其他选择, 向他们解释只有一家货源的难处,他们往往就可以让采购方采购截然不同的元件。11、未雨绸缪,化解控制 如果供应商在市场上享有垄断地位,仗势压人,而采购方又不具备有效的手段与其讨价还价,则最终结果势必是采购方在无奈中俯首称臣。轻则接受对方苛刻的价格和信用条款,重则使自己的竞

7、争策略倍受掣肘,错失商机。(1). 虚实相间的采购策略。可以向垄断的供货商传递信息,使其意识到似乎采购方可以从别的渠道获取商品。从而在施加垄断力量时有所顾忌。而此类举措的力度则可随机应变。(2). 多层接触，培养“代言人”。必须和供应商决策链的各个层次加强接触,包括它的高层主管以及生产、质量管理和财务等职能部门,这样可以掌握供应商更为全面的信息,采购方在谈判和催货时便能游刃有余。另外可以在供应商内部培养对采购方深怀好感的“代言人”，使采购方平添进退空间。(3). 营建一流的专业采购队伍。要想不为供应商的垄断力量所伤,必须任用富有才干的专业人士担当采购重任,最为重要的是使供应商意识到采购方的长期

8、价值。讨价还价是我们面临的最棘手的问题之一，我们在外商的每一笔业务中，几乎都在发生。讨价还价究竟怎么来进行。可能每个人的方法都不相同。因为人各有异!即使同一个人在对待每个不同CASE的处理方法也不同。但是我们都有一个最终的共同目的：买卖双方力求达到双赢。为了达到最终的双赢目的，我们必需研究好自己，不妨来问问这几个问题。第一：真正了解我们经营产品目前同行的市场价格，国际市场的价格水准，了解最少的利润或最多的利润边缘线?第二：我们除了价格外，还有哪些可能吸引买家的卖点?这些卖点在讨价还价中的份量大概有多重?第三：我们能够做到最大的让步是何种地步?我们有没有必要一步到位的让给买家?我们也不妨通过和买

9、家来往沟通中，也来问问买家这几个问题。第一：分析买家身份。是不是第一手买家还是中间商?第一手买家价格相对较好，利润较高，中间商则相反。这点很重要。一定要很清楚买家的身份，这与赚多赚少USD很有关系的。第二：买家要求的生产质量标准。这对讨价还价影响很大。因为，我们的质量标准能够满足买家，而其他同行可能不能满足，或买家仍然有所担忧其他同行做不到我们的质量。我们这时候就可以坚持自己的价格了。这道理很简单，高质量自然要有好的价格。第三：买家要求的交货时间。这对讨价还价影响也很大。记住这点很重要。很多时候，买家因急于满足市场需求，对交货时间要求很急。我们就没有必要让步了。因为，买家如果找其他同行，他根本

10、来不及满足他的市场需求，所以不得不接受我们的价格。第四：最后不妨一试，直接露底。给买家一句：我们的价格已经是最真实的价格，不能再做任何让步了。希望你能接受。看看买家的反应?可能，这一露底效果真的有用。记住：如果，不行，那就要和老板商量了，到底要不要接这张 定单 了?是企业考虑的问题了。企业追求的长期利益还是短期利益，分析这客户的潜在价值有多大?有时候不是每一笔业务都要现在赚钱。还有有些品种可能不赚钱，但是其他产品赚钱就OK了。有时候我们要全盘考虑，来为未来打开更大的市场。但是，最好不要亏本去做生意。最后至于一些其他操作细节，大家可以看看我的前文，卖价。我也将摘点精华继续在这一节里，那就是面对讨

11、价还价时我们的迂回理由，很多时候很有用。请大家参考。(一)我们的价格和数量有关，因为你的数量有限，所以我们不能降价;(二)我们现在的原材料的价格在上涨，我们的经营成本在增长，所以我们的价格也上涨;(三)我们和同行的质量不相同，我们的质量通过认证，有保障，同行不能够做到，所以我们的价格比同行高;(四)我们提供的优质服务及我公司的信誉同行不能提供给你。因为我们的服务也需要成本，所以我们的价格比同行高点;(五)因运输成本的增长，我们的销售成本也在增长，所以我们的价格也比较高;(六)因我们对工人的工资待遇提高，这也给我们的生产质量提供保障，我们的产品单位价格上升，所以我们的价格也上升;(七)给你的价格已经是最低价格，给你的同行是高于你的价格，我们已经做到我们最大的可能性地为你服务了，如需要证实，可以给另外一个客人的报价给你看。