某供电公司业务流程优化设计项目概念流程设计报告课件.ppt

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1、苏州供电公司业务流程优化设计项目概念流程设计报告,概念性设计阶段目标,第一阶段诊断分析明确了苏州供电公司与最佳业务实践的差距，以及实现“世界一流电力公司”目标面临的机遇和挑战。第二阶段是基于这些差距分析和改进机会设计苏州供电公司未来的概念性流程。概念设计流程是高层次的管理流程，是对组织未来状况的初步设计,阐述了每个管理流程中各个业务部门承担的任务和职责。得到验证的业务架构和概念性流程是未来详细设计阶段的关键。第三阶段项目小组将根据概念设计成果进行详细的业务流程设计确定未来的组织中各部门详细的职能和职责。第三阶段将根据本阶段确定的公司级的绩效指标结合详细业务流程来设计未来组织架构中各部门的绩效考

2、核指标。,页码引言3概念业务流程设计13客户关系管理工程与运营管理财务管理人力资源管理物资管理,目录,引言,概念设计的说明,概念设计在项目的范围基础上,尽可能覆盖重要的业务领域。业务架构的设计与概念流程设计是密切相关的。概念设计中涉及信息系统支持的范围是否能完全得到软件功能的支持还需要未来详细设计中进一步确认。在本项目的第三阶段，我们将选择概念设计中不需要调整组织结构和系统支持的改进机会作为项目的速赢机会，立即加以实施，获得项目短期收益。在第一阶段报告中，我们也指出了一系列苏州供电公司需要考虑的非项目范围的主要机会领域。,借鉴最佳业务实践，提出适应苏州供电公司未来发展需求的业务能力模型,11.

3、信息技术,11.1IT规划,业务能力一览,9.财务管理,10.人力资源,4.市场及销售,3.客户关怀,2.服务提交,5.物资管理,1.战略管理,5.1采购管理,5.2供应商管理,5.3仓储,9.1预算管理,9.2核算管理,9.3资金管理,9.4 内部审计,10.3员工发展管理,10.1人力资源规划,10.5 绩效管理,10.4 培训管理,10.2员工招聘与调配,10.6 薪酬管理,11.4技术架构,11.5 IT资源管理,11.3设计开发实施,11.2IT服务,战略管理,2.2帐单管理,2.4工作单管理,2.1表管理,2.3应收帐款管理,3.2客户关系管理,3.1客户接触管理,3.3服务需求管

4、理,4.2销售,4.1市场,4.3数据收集及分析,10.7 人力资源信息档案管理,8.生产管理,7.运行管理,6.资产管理,6.1资产水平评估分析,6.2资产规划,6.3资产建设,6.4资产维护管理,7.1运行策略,7.2运行计划,7.3运行工作实施,7.4管理网络收入,8.1负荷预测,8.2购电管理,7.5管理网络业务,6.5资产变更管理,7.6管理网络信息,7.7第三方服务提供,基于业务能力模型的总体考虑，进一步开展概念流程设计、组织架构以及信息系统设计,流程关系图总图,流程图的标识说明,概念设计流程图编制要求,流程手工操作：该标识用于指示一项需要手工在系统外处理的活动。,流程参见:该标识

5、用于指示从一个流程转向下一个流程。,流程系统操作：该标识用于指示一项需要通过系统处理的活动。,注：黑色框代表原有操作；红色框代表新设计的操作。,客户关系管理流程概念性设计,结合最佳业务实践差距分析结果，客户关系管理概念流程设计改进要点,客户服务企业各项工作的开展以客户为中心的共识为基础，而非以房产为中心通过标准化的流程使各电话服务中心和营业厅或者网络协同为客户提供一致的服务体验根据电话服务中心受话容量而非地域进行电话转接，由此平均各电话服务中心的工作量多渠道跨流程收集客户资料，更新客户特征档案，并据此相应提供个性化服务表管理根据区域进行抄表时间和路线的计划安排，而非根据客户类型自动对所有客户的

6、抄表读数进行核对在抄表读数核对发现读数错误时，可进行读数预估并计算相应电费帐单管理尽早计算并生成帐单，从而电费回收工作也会尽早开始公告和市场信息能够显示在帐单上，通过邮寄或电子邮件的形式递交给客户,结合最佳业务实践差距分析结果，客户关系管理概念流程设计改进要点(续),应收帐款管理进行信用记录收集和信用分数的计算工作，并运用于市场活动的执行，服务优先级的划分和催收工作中通过自动激发电费催缴通知书而非派专人进行上门催收的方式，以最少成本实现债务回收金额的最大化工作需求管理根据工作的紧急程度和客户类型（定义在客户特征档案中）进行服务优先级别的划分进行工作计划、客户预约时间和工作时间安排的集成整合，从

7、而为客户提供确定的工作时间市场基于来自于企业内各部门各渠道的客户信息，创建一个智能的数据库，并运用于市场活动中从各信息源收集的客户信息被存入数据库中进行整合和规范，之后不光用于配合市场分析，同样应为各业务部门或流程涉及的第三方共享通过系统地分析和分类，识别正确的目标客户群体，来最大化市场活动绩效市场活动所涉及的各部门应对市场策略等达成统一的共识,专门用语及其描述,专门用语及其描述,专门用语及其描述,电力企业能力模型 服务提交管理,2.服务提交管理,2.1表管理,2.4工作单管理,2.3应收帐款管理,2.2帐单管理,规范抄表、帐单、应收帐款等各部门的工作职责，实现集中管理、统一实施规划，以便于资

8、源整合、控制进度、实现合理投入下的高回报。规范并优化工作流程，强化部门间工作的衔接和沟通，从而提高工作效率，加强对紧急情况的应对和处理能力。利用信息技术，基于长期用电量历史自动进行抄表读数和帐单金额的核对，从而有效避免客户帐单方面投诉及促进窃电检查工作。系统自动根据客户类型和信用记录激发相应的催收流程，同时催收过程中所采取的具体行为会直接影响客户的信用记录。整合表计检查，表计安装、替换，用电检查和上门催收、停电等具体工作任务，进行合理的计划及分派。在监督与完成工作方面，一方面可以通过在线控制的方式来保证工作的有效实施以及达到协议规定的质量要求；另一方面可以通过增强稽查功能，以实现从结果稽查向以

9、过程稽查为主、以结果稽查为辅的转变，从根源上保证营销工作的规范性。,服务提交管理设计整体思路,服务提交管理 流程关系图,概念性流程 2.1.1 抄表工作管理流程,流程适用范围适用于苏州供电公司计划抄表路径、安排抄表工作，包括周期性和非周期性的抄表工作任务；适用于苏州供电公司进行抄表、将抄表读数上传以备预估（读数缺失情况下）和核对等工作。流程设计整体目标提高抄表工作计划的有效性；在安排抄表工作的同时注重进行各类具体任务的整合；通过有计划地引导客户自读降低抄表成本；提高读数预估的准确性。流程前提假设最大化抄表工作安排的灵活性，客户抄表日期不应由某些因素决定，比如居民用户要在1号至15号当中完成抄表

10、；建议基于成本和效益的考虑，建立和催收工作相适应的机制；,2.1.1 抄表工作管理流程 流程设计指导原则,弱化抄表人员所承担的催收工作任务。如需抄表人员继续承担催收任务，则应将抄表工作安排与催收和工作分派功能相整合；手抄机技术应能将各种抄表人员所承担的工作加以整合，并包含类似表计安装位置这样的信息。流程主要控制点基于区域安排抄表工作时间及路径，而非基于客户类型；抄表人员具体工作有各种来源，应在计划工作时加以整合，并将全部工作需求下载进手抄机；抄表人员与所负责区域应进行定期轮换，以避免可能与客户发生的特殊接触。从而要求手抄机中应包含各种必需信息，如表计安装位置等；识别客户中低电费高成本的群体，有

11、计划地引导客户自读，并穿插适当的抄表人员抄表安排；基于长期用电量历史系统地进行抄表读数的预估；针对所有客户自动进行抄表读数核对工作；当抄表读数在核对中发现异常时，可进行读数预估并以此计算电费；当抄表读数在核对中发现重大错误时，应生成相应的用电检查工作单；在抄表当天进行读数核对工作，并将所有数据转给结算与帐务组以计算费用；如派人员上门进行催收工作，则相应信息应被记录并更新进客户接触记录中。,2.1.1 抄表工作管理流程 流程设计指导原则（续）,概念性流程 2.2.3 帐单递交流程,流程适用范围本流程适用于苏州供电公司为客户生成并递交帐单。流程设计整体目标根据客户细分与客户需求以适当方式递交帐单，

12、改进客户服务绩效。同时兼顾具体帐单递交方式和成本的综合考虑；抄表当天完成抄表读数核对和帐单金额核对工作；抄表后一天已准备好帐单，并可递交给客户。流程前提假设系统中客户联系方法均为准确有效的。流程主要控制点帐单递交方式包括打印出的书面帐单、电子帐单、电话告知或互联网自助查询；,2.2.3 帐单递交流程 流程设计指导原则,帐单递交给客户时应综合考虑客户类型、递交方式成本和客户偏好，采取某种或几种不同方式；帐单打印和/或者帐单递交今后可以考虑通过外包方式进行，由此可以使公司从直接的帐单递交任务中脱离出来；如果需要内部打印帐单，则应进行集中打印；帐单可以同时作为一种市场工具，比如服务变更信息或客户用电

13、量历史记录等信息都可以打印在帐单上；付款截止日期从帐单递交给客户当日开始计算；今后可考虑为客户当场递交帐单，这将有助于避免帐单邮寄过程中可能产生的问题；所递交的帐单应包含各类费用，比如电费、滞纳金、复电费和业扩费用等等。,2.2.3 帐单递交流程 流程设计指导原则（续）,概念性流程 2.3.1 付款管理流程,流程适用范围本流程适用于苏州供电公司管理客户付款事宜并与相应的后续工作流程相整合。流程设计整体目标为客户付款提供多重渠道，从而既能节约成本又能方便客户，比如引入信用卡、电话银行等各种远程付费方式给客户；鼓励客户使用托收业务，从而能达到低成本高回收绩效之目的，同时帐款回收具备可预测性；所有银

14、行均使用电子托收流程。流程前提假设托收需求由系统在付款截止日期当天自动激发；客户具有一个固定的付款期限，该期限自帐单递交之日起开始计算。,2.3.1 付款管理流程 流程设计指导原则,流程主要控制点在系统生成托收清单并通知银行进行托收的同时，将客户付费状态设为已付费。相对等银行返回托收信息后再更改客户付费状态的办法来说，前者更加高效，因为只有少数托收失败的客户才需要再次进行付费状态更改；银行在托收流程时间问题上需要遵照与苏州供电公司签订的服务水平协议。在收到托收清单的第二个工作日执行托收流程；托收失败将直接影响客户信用记录；所有付费方式适用于各种费用的缴纳；收到付款应自动激发相应的工作流，比如接

15、电或进行业扩工程；如果付款超过截止日期，即使还未触发催收流程，也应影响相应的客户信用记录；收集客户的付款方式、习惯等信息，作为客户综合信息的一部分，以便将来进行相关分析和市场活动。,2.3.1 付款管理流程 流程设计指导原则（续）,概念性流程 2.3.3 信用记录维护流程,流程适用范围本流程适用于苏州供电公司关于客户信用记录的管理工作。流程设计整体目标建立关于生成、维护客户信用记录的标准流程；将客户信用记录整合运用进催收工作及市场活动中；从长远发展来看，应将客户信用记录与外部信用机构进行整合维护。流程前提假设信用记录分数与客户而非房产（用电点）相关联；得到IT系统支持（营销信息系统功能得到增强

16、）。流程主要控制点信用分数根据付款、催收、窃电等行为自动进行更新；尽量减少对信用分数的人为修改操作，以保证分数的系统性、真实性；某段时期的信用分数（按一定的规则）到下一阶段后应进行相应增减；,2.3.3 信用记录维护流程 流程设计指导原则,对于小客户，信用记录是决定采取何种催收措施的主要因素。而大客户则需由大客户经理在考虑信用记录的基础上进行权衡。,2.3.3 信用记录维护流程 流程设计指导原则（续）,概念性流程 2.3.4 催收管理流程,流程适用范围本流程适用于苏州供电公司管理客户欠费的催收工作。流程设计整体目标以最小成本最大化回收欠费金额；在欠费催收工作中应同时考虑客户服务。作为客户服务的

17、一部分，将来应将欠费信息由房产转移至客户；催收流程中的相应职责应由抄表人员转移至营业部下属的电费催收班。流程前提假设催收流程不应单纯受100的应收帐款回收目标驱动；同时应兼顾考虑回收成本和客户服务因素。流程主要控制点有多种不同的催收流程，一些较宽松另一些较严厉。流程与客户类型相匹配；具体某一流程内所采取的催收行为再根据客户信用记录、欠费金额及超期天数等因素确定；,2.3.4 催收管理流程 流程设计指导原则,所采取的催收行为应考虑相应成本；如两次催款通知以后再配以相应的人员上门催收；催收流程应由系统自动激发，其中应尽量减少人为发起因素；一旦发起催收流程应相应地对客户的信用记录进行更新，并且作为下

18、次判断采取何种催收行为的输入因素；如果需要抄表人员承担部分催收工作，则应将此类工作自动与日常抄表工作相整合，并安排进抄表路线中；催收流程与工作安排相整合，比如断电工作单将由系统自动生成并传递给工作分派人员；电费押金、早付费折扣和灵活的付款方案等均可以作为欠费催收流程的补充因素；客户服务人员有能力针对客户需求采取相应措施，如将付款截止日期向后延迟或生成分期付款方案等。这些低成本，于客户有益的措施能更好地促进帐款回收。,2.3.4 催收管理流程 流程设计指导原则（续）,概念性流程 2.4.1 计划及分派工作流程,流程适用范围适用于苏州供电公司进行计划性工作具体时间安排和工作分派，包括装表、用电检查

19、和停电/接电等。流程设计整体目标在提供高水准客户服务的同时保证流程的高效性。流程前提假设任务计划和分派人员属于营业部电表运行班和催收班；工作分派人员掌握并可提供各种不同工作可供预约的空闲时间段；由业务本身产生的某些工作需求，如用电检查、表计的定期轮换和催收过程中停电等工作均自动传递给工作分派人员，并由其统筹安排。流程主要控制点工作分派人员根据工作计划安排预先决定可供预约的时间；,2.4.1 计划及分派工作流程 流程设计指导原则,客户可以通过各种渠道（打电话、本人到营业厅或通过互联网等方式）了解并修改预约时间；工作任务安排应与业务部门能力相匹配，最佳实践建议业务部门反应能力在24小时之内；客户在

20、预约前一天仍然可以更改其预约要求（根据空闲时间表）；实施具体工作任务的各部门、第三方应遵照服务水平协议上的时间要求和工程质量要求完成工作；工作分派人员应监督并将工作进度和解决方案等信息及时反馈给客户和内部工作需求。,2.4.1 计划及分派工作流程 流程设计指导原则（续）,电力企业能力模型 客户关怀管理,3.客户关怀管理,3.1客户接触管理,3.3服务需求管理,3.2客户管理,标准化客户服务流程，使企业能够跨地域多渠道地为客户提供一致的服务体验。大客户经理根据大客户特别需求为其提供个性化、差异化服务。数据库中客户信息的唯一性，意味着针对多房产客户的客户信息应和多处房产信息相关联。从而确保企业能够

21、为客户提供有效的客户服务，并促进应收帐款的管理。在苏州供电公司内部各业务部门，或公司和外部第三方之间存在双方均认可的服务水平协议，协议中关于工作时间、质量及信息及时反馈等方面的要求能够被严格遵守执行。客户经理为业扩项目的流程拥有者，作为内部客户主要负责监督整个项目过程，客户经理应予以一定的授权以有效协调相关事宜，确保整个流程的有效运转。服务的优先级别以工作的紧急程度和客户类型（定义在客户特征档案中）为基础。,客户关怀管理设计整体思路,客户关怀管理 流程关系图,概念性流程 3.1.1 客户服务流程,流程适用范围适用于以各种方式在各种渠道所发生的客户服务行为，比如大客户经理与大客户之间面对面的直接

22、接触和服务，电话服务中心、营业厅和互联网等向客户提供的服务等。流程设计整体目标进一步改进客户服务，同时降低服务成本；跨地域多渠道，标准化服务流程，为客户提供一致的服务体验；以客户为中心的企业行为有着共同的愿景，客户服务以此为基础。流程前提假设电话服务中心构架被重新审视；在所有地域使用统一的技术。流程主要控制点电话服务中心、营业厅和公司网站协同为客户提供一致的服务；,3.1.1 客户服务流程 流程设计指导原则,标准的流程在不同地域被各种渠道所使用；客户服务行为应和配电运营部等相关部门充分协调和整合；由客户服务人员所生成的工作需求单都应配以相应的服务水平协议，工作单可能涉及内部各部门或者第三方；电

23、话服务中心结构应跨地域以一个整合的虚拟中心模式运行；电话根据电话服务中心受理容量进行转接而非单纯的地域转接；客户来电作为客户接触信息的一部分被记录；使用客户特征档案提供个性化的客户服务，该档案能够跨地域被更新和使用；大客户经理为大客户提供特别服务；客户服务人员应有责任并具备为客户提供一站式服务的能力。具体工作任务的分派和控制由专门的小组负责统一执行，由此能最大程度地提高客户接触和工作分派的效率；及时将客户对于服务变化（如计划内停电）的反馈意见传达给各相关部门并做出相应调整。,3.1.1 客户服务流程 流程设计指导原则（续）,概念性流程 3.1.3 客户迁入流程,流程适用范围适用于苏州供电公司新

24、建客户和房产（用电点）信息并将两种信息相关联。流程设计整体目标将迁入对象锁定为客户，而非房产；跨地域多渠道均可保证客户一致、高效地迁入；应依据服务水平目标，连贯、高效地执行由迁入申请引发的相应工作任务。流程前提假设有效的表计管理功能，避免了由于库存不足而可能引起的延误问题。流程主要控制点客户信息存在的唯一性，意味着某一客户信息可以和多处房产信息相关联，从而保证有效的客户服务和应收帐款管理；在客户迁入时候收集该客户个性化信息，并用来创建客户特征档案；,3.1.3 客户迁入流程 流程设计指导原则,在客户申请迁入的时候收取相应的电费押金，具体金额由相应公式自动进行计算；客户在公司网站上生成的迁入申请

25、在正式被接受并生成相应工作单前应由相关人员进行客户信息核对；只有一种可能的工作单会被发起 表计安装、重新接电或抄表。如需要安装表计，则同时需要进行接电和抄表工作；迁入流程同时有可能需要引起电价的调整，在此情况下需要激发电价调整流程并更换表计。,3.1.3 客户迁入流程 流程设计指导原则（续）,概念性流程 3.2.1 大客户管理流程,流程适用范围适用于苏州供电公司针对大客户的管理和服务流程。流程设计整体目标合理配置客户服务资源，实现对于大客户细分服务与管理的最优化。流程前提假设通过高效的IT系统，保障各层次管理工作的协同进行和信息共享。流程主要控制点对于大客户有着明确的定义和划分，同时存在规范的

26、激发不同层次工作流程标准作业程序；本流程中既包括由客户引发的服务工作，同时还包括由供电公司的服务发生变化所引起的客户服务、市场活动等，此外还有客户服务、计划内/计划外等工作的内部移交；客户服务中心实施对于大客户的基本服务工作，如客户基本信息更改、迁入管理等；其他重要业务工作由客服人员进行初步判断并移交、激发至不同层次的客户经理处实施，如处理客户投诉、电费,3.2.1 大客户管理流程 流程设计指导原则,催收、故障处理等；客户服务中心进行客户接触记录生成，后续人员应实时完善上述信息收集；如首次接触发生在客户与大客户经理间，由后者生成客户接触记录，并按照工作需求进行实施或者移交；对大客户的各项服务与

27、管理工作，由相应的大客户经理作为流程拥有者，各部门、各环节在流程配合时均由相应的服务水平协议（Service Level Agreement）指导工作，流程拥有者对协议执行情况予以监督，流程终结后，由流程拥有者对本次流程作业进行评估，以便指导今后的工作；在各层次的大客户服务与管理过程中，应充分重视对于客户信息的收集和共享，同时应考虑对于信息安全性的控制；大客户经理负责开展针对大客户目标群体的市场活动；苏州供电公司电力营销部的大客户经理对于本公司的大客户管理应具有实时的在线监控功能。,3.2.1 大客户管理流程 流程设计指导原则（续）,概念性流程 3.3.1 计划外工作需求管理流程,流程适用范围

28、适用于苏州供电公司针对计划外工作收集并分派客户需求。流程设计整体目标高效地收集、分派并完成计划外工作需求；客户服务人员可提供给客户系统的可信的工作预计时间。流程前提假设客户服务人员重视客户服务。为确保客户服务功能应为客服人员提供准确的信息；一个集中的分派工作职能存在于电力营销部中，用来高效进行所有计划外工作需求的计划、分派及监督工作；在苏州供电公司和第三方之间存在有双方均认可的服务水平协议，此协议能够被遵守执行。流程主要控制点对于某一电压级别以下的客户，由电力营销部任务派发及服务控制组负责任务分派工作。对于该电压级别以上的客户，则将任务由电力营销部转给配电运营部的具体任务分派人员；,3.3.1

29、 计划外工作需求管理流程 流程设计指导原则,服务的优先级别以工作的紧急程度和客户类型（定义在客户特征档案中）为基础；每个打电话报修断电的客户，一旦身份被确认，应记录接触信息；工作需求与客户接触记录相关联；随之产生的任何相关工作状态更新和客户接触应与工作需求/接触记录相关联；当任务派发及服务控制组人员判定多个工作需求都针对同一个严重的普遍问题时，将负责把该信息更新进互动式语音应答系统；在实施工作需求派发前,任务派发及服务控制组人员需判断是否需要进行故障现场调查；执行工作任务的相关部门或第三方需要提供详细的解决方案，且方案满足事先制定和认可的指导方针；利用工作流自动将工作需求从客户服务人员处转到任

30、务派发及服务控制组人员处，并且针对任务完成或者延迟情况激发客户服务人员相应的后续行为。,3.3.1 计划外工作需求管理流程 流程设计指导原则（续）,概念性流程 3.3.2 计划内工作需求管理流程,流程适用范围适用于苏州供电公司为客户进行计划内工作需求管理。流程设计整体目标一站式服务（首次接触解决）。可向客户提供确定的可预约时间，而非单纯依据客户希望的时间；有效进行工作计划、客户预约时间安排、工作时间安排的集成；跨地域多渠道使用统一的流程。流程前提假设工作组可供预约的时间段被事先提供给客户服务人员；时间一旦被预约后会及时更新在时间表上，以免发生同一时间段重复预约的情况。,3.3.2 计划内工作需

31、求管理流程 流程设计指导原则,流程主要控制点对业扩项目的全过程营销服务和管理工作是目前一项重要的计划内需求工作；对现有业扩流程优化整合，减少冗余环节，作为计划内工作需求进行有序管理；明确业扩流程中公司内部各部门的职责定义，确立电力营销部作为“公司对客户的唯一窗口”，在流程中充分主张客户的合理需求，配电或输电运营部作为“业扩工程归口管理部门”等，通过其派出的项目经理实施业扩工程的全过程管理；客户经理为业扩项目的流程拥有者，作为“内部客户”主要负责监督整个项目过程；自业扩项目成立起，由相关客户经理根据客户需求，对全过程中各环节（包括客户、公司内部部门、第三方等）工作中的服务水平协议进行分解落实，并

32、对其执行情况进行监督，客户经理应予以一定的授权以有效协调相关事宜，确保整个流程的有效运转；客户可以在工作时间被具体安排之前通过各种渠道更改预约时间；所生成的工作需求作为客户接触信息的一部分；利用工作流将工作需求从与客户接触点传递到工作单派发人员处。,3.3.2 计划内工作需求管理流程 流程设计指导原则（续）,电力企业能力模型 市场及销售管理,4.市场及销售管理,4.1市场,4.3信息收集及分析,4.2销售,以公司内各部门、渠道收集的客户信息为基础，建立一个智能的数据库，并运用于开展市场活动；其中的数据应为所有业务部门所共享，而非仅供电力营销部专有。标准化客户信息分析、识别及选择客户细分、制定适

33、当的市场活动等过程。在定义客户细分的过程中充分利用集成各种信息源的数据库信息。有能力根据客户细分的特征信息为目标客户群度身定制市场活动；提高市场活动的效率和有效性。活动结果应进行阶段性分析和评估，这将为活动状态提供相应反馈信息。在进行活动评估时需审视所采用的属性数据是否满足活动的目的需求。系统地从以往的市场活动过程中吸取经验。,市场及销售管理设计整体思路,市场及销售管理 流程关系图,概念性流程 4.1.2 市场活动管理流程,流程适用范围适用于苏州供电公司制定并调整市场活动计划。为市场计划和具体活动做预算管理，并计算相关成本。监督市场活动并评估每个活动的最终绩效，从中吸取相关经验并运用到以后的市

34、场活动中去。流程设计整体目标系统地从以往的市场活动过程中吸取经验；提高市场活动的效率和有效性；将客户信息分析、识别及选择客户细分、制定适当的市场活动等过程标准化。流程前提假设来自各种渠道的客户信息可以被统一整理进数据库，以便进行分析并配合市场活动；整合客户服务功能，以便根据需求在线提供最新的客户信息；参与市场活动的个人应充分了解活动的目的、愿景、相关策略和他们所担负的责任；与市场活动相关的部门应对活动愿景和策略达成一致和共识。,4.1.2 市场活动管理流程 流程设计指导原则,流程主要控制点以往活动应由专人定期进行回顾和绩效评估：对象、策略、绩效等方面的因素应作为计划今后市场活动的参考基础；目前

35、还需进行哪些跟进活动；将以往活动和即将开展的活动方案草稿进行对比分析，充分利用已有的活动资料，缩短新活动方案的生成过程；制定市场活动日程安排，并在计划具体活动和相关活动因素时加以考虑。同时，具体活动和相关因素也应反映到制定好的活动日程安排中去；运用工作流机制来使市场活动的审批流程更加便捷、顺畅。活动在实施前需要根据预算指标、活动方向和经济条件等相关因素进行审批；活动通过审批后由不同团队分别承担一部分，比如客户服务中心、结算与帐务组等，并相应收集活动执行过程中的调整及反馈意见；根据希望达成的活动结果，在活动进行过程中做以适当调整。活动结果可引发活动策略、沟通渠道或者目标群体等的变更。,4.1.2

36、 市场活动管理流程 流程设计指导原则（续）,概念性流程 4.3.1 客户信息收集流程,流程适用范围适用于苏州供电公司收集、整理客户信息（其中包括客户主数据、接触记录、特征档案及业务交易记录）并保存进数据库的相关工作。流程设计整体目标以公司内各部门、渠道收集的客户信息为基础，建立一个智能的数据库，并运用于开展市场活动；数据应该供各业务部门共享，而非仅供电力营销部专有。流程前提假设存在一个数据库系统；从多个系统析取信息并存入一个单一数据库在技术上是可行的。流程主要控制点所使用的数据库是以客户为中心的；数据库中数据的存储方式是分类存储的，即数据被进行智能分类，而非简单归档；,4.3.1 客户信息收集

37、流程 流程设计指导原则,定期从信息源系统中析取信息并存储进数据库；由市场和营销活动需求确定所需信息类型，并相应更新数据析取程序，尽可能从现有数据库中收集所需信息。,4.3.1 客户信息收集流程 流程设计指导原则（续）,概念性流程 4.3.2 客户信息分析及细分流程,流程适用范围适用于苏州供电公司根据不同的客户特征档案，为市场活动确定客户细分。基于客户细分进一步识别目标客户群体。生成并从数据库中析取所需的属性数据，该数据库应综合来自于各信息源的客户信息。流程设计整体目标通过识别正确的目标客户群体来最大化市场活动绩效；在定义客户细分的过程中充分利用集成各种信息源的数据库信息；有能力根据客户细分的特

38、征信息为目标客户群度身定制市场活动；根据整体的市场策略分析客户，并使分析过程标准化。流程前提假设从各种不同的角度全面收集客户信息，比如客户投诉、用电量记录、信用情况等，并统一保存进数据库以备使用；制定新的客户属性数据或分类定义，并从数据库中进行相关信息的收集（灵活性）；,4.3.2 客户信息分析及细分流程 流程设计指导原则,如客户服务人员/大客户经理等前台工作人员应熟悉属性数据，以及电力营销部所需的各种新的属性数据。流程主要控制点通过深入不断了解市场活动细节，生成所需的新的属性数据，在有必要的情况下同时需要对旧的属性数据进行更新；在数据库中模拟所有目标群体。应具备进行数据选择、定位、过滤和条件

39、定义的能力；根据活动开始差距、活动计划变更或预算限制等因素适当进行目标群体的调整。比如，减少目标群体、分离或组合、不同定义的目标群体的交叉重叠等；活动结果应进行阶段性分析和评估，这将为活动状态提供相应反馈信息。在进行活动评估时需审视所采用的属性数据是否满足活动的目的需求；根据活动评估结果，进一步调整目标群选择因素，以配合该活动的后续阶段。,4.3.2 客户信息分析及细分流程 流程设计指导原则（续）,苏州供电公司项目组建议在未来3年里分步实施，完成电力营销部组织架构和业务能力的调整,流程优化和实施,信息系统实施和推广,电力营销部,2004,2005,2006,时间,2007,工程与运营管理流程概

40、念性设计,专门用语及其描述,说明,本报告是针对目前苏州供电公司拥有相对较为完整的资产管理权限的配网而作出的；本报告中所指的“配网”是根据功能作为依据划分的部分电网；本报告中提及的“配电运营部”目前以及近期所管辖的是20kV及以下的配网；本报告中所绘制的概念流程并未全部覆盖配网运营的所有工作，只是在其中选取了部分有代表性的工作进行了概念流程的描述；,结合最佳业务实践差距分析结果，工程与运营管理概念流程设计改进要点,配网规划的经济分析：完善配网建设的资产回报分析，形成配网资产商业化运营回报能力完善资产水平评估，形成资产水平规划能力完善年度经营计划对资本性支出和经营性支出的综合统筹，形成公司整体资金

41、计划的平衡能力工程技术的统筹管理：完善工程技术统筹管理，分离工程建设功能，形成专业化的工程技术管理能力和市场化的工程建设能力明晰跨部门核心业务流程与其他业务部门的衔接界面和流转形式运行维护的技术优先：完善设备“全寿命”管理理念，定义管理信息和数据，建立责任到人的维护作业标准完善计划预算和“应修必修原则的有效平衡，形成基于设备可靠性指标的维护能力,工程与运营管理部分总体思路概述,中国电力行业正在迈向商业化和市场化运作进程的今天，苏州供电公司期望借助于国际先进的管理理念、成熟的方法体系、充足的管理数据，以营配为主线，对公司关键管理流程进行全面优化。以现有的治理结构为基础，从满足市场与顾客的需求出发

42、，进一步清晰各类业务的界面及相互间的关系，促进企业提高管理水平和工作效率，最终形成符合电力体制改革取向、适合市级供电公司市场定位、具有一定前瞻性的核心业务流程优化改进整体方案。埃森哲咨询公司参照国际同类管制型国有商业化运营电网企业的优秀实践，定位本咨询项目工程运营部分流程优化的目标如下：1）电网运营为核心业务，工程管理为可市场化业务，推进核心业务商业化竞争能力，可市场化业务专业化竞争能力2）以能力中心，职责明确为前提，优化管理流程,工程与运营管理部分总体思路概述,基于上述需求和认识，两大类业务核心业务流程的优化设计，都注重流程与职能、组织、以及信息技术的一致性，进行分析和比较。从职能的角度，关

43、注每一个细分业务领域所要求的核心能力和技术；从组织的角度，实际判断实现核心能力的最佳组织形式，确保公司最大可能和最高效率的利用人力和技术资源；从流程角度，尤其关注跨部门业务的衔接界面和流转形式，特别是关注客户服务所需的工作流程。在注重效率和效益的前提下，提高客户满意度；在信息技术方面，探讨现代信息技术如何支持优化后的业务管理自动化的最佳实践。,资产规划设计整体思路,国有商业化电网企业以电网的拥有和管理为核心竞争能力，主要包括电网部分的规划和设计、电网资产全周期的管理、和电网的实时运行和控制。资产规划部分核心流程设计以加强配网规划标准规范性和经济合理性的有效平衡为指导思想。注重配网规划制定过程中

44、技术手段的支持和基础数据的应用，立足反映城市或地区发展现状和趋势的实际依据，以保障配网规划得以主导性更强的通盘考虑，提高服务水平，减少盲目投资。在满足供电增长需求的同时，进行网络总体资产回报分析。明确配网规划管理职能，以保障配网规划发挥经济合理配置资源的作用，如：研究和制定公司经营及发展战略。确定公司电网经营的基本业务模式和核心业务范围确定公司电网经营的价格政策和价格制定的方法,资产规划设计整体思路,管理公司满足政府和公众监管要求的程序和制度管理公司电网建设的融资政策和方案确定公司与各业务责任体之间的成本核算政策编制所辖范围内城市电网和农村电网规划本企业大中型资本性支出工程项目的前期工作本企业

45、资本性支出工程项目的年度计划，落实与施工计划的衔接和执行监督本企业有关年、季度生产经营计划与规划的衔接和复核经济活动分析工作责任交给营销或财务管理部门经济责任制和经济合同考核的管理工作，交由总经理工作部门或财务部门牵头或负责,本概念设计适用苏州供电公司所有资本性支出的生产性项目的工程技术管理。国有商业化电网运营企业以电网的拥有和管理为核心竞争能力，电网工程管理将逐渐向专业化、市场化过渡。资产建设概念流程部分以此基本思想为宗旨，概要设计与之相适应的工程管理核心业务流程。苏州供电公司工程管理职能以统筹项目管理资源，统筹工程技术规范，统筹工程资金拨付，统筹工程合同管理，统筹工程信息管理为目标，为加强

46、以财务管理为中心的经营体制奠定基础。苏州供电公司工程建设管理的核心业务流程改进与工程建设职能的管理结构和管理层次的改进相一致，通过以业务类别完善项目经理负责制；通过加强管理层面分析、决策、统筹、授权和监控职能，逐步形成专业化、市场化竞争能力。行政性工作内容（采购、质量控制、供应商组合管理）交由第三方或下级工程部门处理。用款计划、工程拨款等财务性工作交由财务部门统筹。,资产建设设计整体思路,电力企业能力模型 资产管理,6 资产管理,6.1资产水平评估分析,6.3资产建设,6.2资产规划,6.4资产维护管理,6.5资产变更管理,资产管理流程关系图,未来资产管理流程概览,未来资产管理流程概览（续）,

47、概念性流程6.1.1 资产水平评估流程,6.1.1 资产水平评估流程-流程设计指导原则,流程适用范围适用于苏州供电公司的业务范围内现有配网资产的水平评估。流程设计整体目标以财务稳定性为目标，结合设备运行历史指标和现状指标，对资产水平进行建模，跟踪分析；整体资产技术解决方案的设想。流程前提假设相关业绩指标成为现状问题分析的基本依据，包括可靠性指标、失控时间指标、恢复供电指标、成本指标，装备要求指标；相关政策原则指导资产水平评估；资产更新和维护支出预测，网络运行能力评估，系统调度手段评价，整体资产技术解决设想等成为配网规划的制定依据；制定资产状态评估调查的标准和要求，制定长期（或10年）资产管理规

48、划，提出运行方式修改建议以及资产管理策略和政策，并以此为依据，滚动修编年度资产管理计划。,6.1.1 资产水平评估流程-流程设计指导原则,流程主要控制点对于评估方式（评估策略）的确定。需要的信息有监管者要求，政府或者股东利益要求，风险预测基准，模型分析的形式；得到的结果是评估策略；跟踪和监控现状、收集数据、分析现状。需要的信息有EAM，FMIS，GIS，调度MIS（DMS），得到的结果是分析成果；预测中长期设备资产整体发展方案，主要内容是设备水平预测，财务影响预测，生产性设备发展要求，资金需求概要。,概念性流程6.2.2 制定配网规划流程,6.2.2 制定配网规划流程-流程设计指导原则,流程适

49、用范围本规划流程的适用于35-110kV的新建资本性支出的生产性项目。流程设计整体目标以满足需求，保障合理的供电可靠性和适当的投资回报为指导思想，提高配网规划制定的科学性和合理性。流程前提假设苏州供电公司明确资产的责任界限，例如：（220kV）电网资产规划 由省公司负责，（35110kV）配网资产规划由苏州供电公司负责；配网规划与常规高压输电网（500/220kV）系统规划特性完全不同，应该从配网资产的技术特性要求出发；配网规划的重点在于原则接线标准、设备选择标准和自动化、信息化的流程性操作；信息系统为配网规划提供安全环保，容量增加，可靠性增加和满足客户需求等相关信息的收集和分析工作；从维持高

50、标准的供电水平、降低全社会用电成本、获取合理商业回报为出发点，配网规划周期可为510年。,6.2.2 制定配网规划流程-流程设计指导原则,流程主要控制点在进行投资分析时，要考虑：一定规划期内，多个投资项目对售电量、配电网、可靠性的影响；客户持续性分析；项目风险分析；可替代性风险分析；在规划方案制定时要考虑输配电规则、安全环保政策、规划许可和政府政策的约束，成熟及发展的新技术，工程管理反馈的信息，标准库和标准成本的数据支持以及对地区配电网现状及存在问题的分析；在投资分析时要采用模型工具分析，预测既定投资决策的财务技术效果；同时要考虑社会环境、融资环境的风险分析；在方案比较时要分析项目实施时间的变