公司绩效考核方案.docx

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1、公司绩效考核方案公司绩效考核管理办法 总则 第一条 指导思想 以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。 第二条 适用范围 公司除经营层以外的所有员工均需参加考核。总经现由董事会负责考核 ，其他高层由总经理考核，不在本办法考核范围之内。、 第三条 考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。、 第四条 考核原则 考核工作遵循以下原则： 1、 以提高员工绩效为导向； 2、 定性考核与定量考核相结合； 3、 公平、公正 4、 多角

2、度考核。、 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、 薪酬分配 2、 职务升降 3、 岗位调动 4、 员工培训 考核组织管理 第六条 考核管理委员会及其职责 考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、人力资源部部长、各部门负责人组成薪酬与考核管理委员会，组织领导公司的考核工作，承担以下职责： 1、 考核管理制度及相关制度修订审批； 2、 最终处理部门、员工的考核申诉； 3、 最终综合权衡调节整体考核结果； 4、 参加阶段绩效考核会，对本阶段的公司绩效进行分析，提出建议与意见 第七条 公司考核岗位的职责 考核岗位是部门考核工作的具体组织执行机构，承担以

3、下职责： 1、 参与编制公司部门绩效考核制度； 2、 对部门考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； 3、 汇总经高层审批后的部门年度和月度计划，作为部门年度及月度考核的基础； 4、 组织实施考核、收集考核数据，并传递到各个考核主体； 5、 收集各部门的部门月度绩效考核表，统计汇总各个部门的评分结果； 6、 对部门考核过程进行监督与检查； 7、 通报部门月度、年度考核工作情况； 8、 协调、处理部门考核申诉的具体工作 9、 将部门考核相关结果通知各相关部门和人力资源部薪酬管理岗位。 第八条 公司人力资源部门及其职责 作为公司员工考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、 修订员工考

4、核管理制度； 2、 对各项员工考核工作进行培训与指导； 3、 在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理； 4、 对各部门考核过程进行监督与检查，规范考核评分结果； 5、 组织各考核主体对被考核人进行评分，汇总统计考核评分结果； 6、 组织处理考核异议； 7、 建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第九条 各部门负责人的职责 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定年度度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分；

5、6、 负责本部门员工考核等级的综合评定 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第十条 回避制度 考核岗位的人员应当回避本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议由总经理负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。 人力资源部部长应当回避本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议由总经理负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。 人力资源其他人员应当回避本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议由人力资源部部长负责完成，直接交给人力资源薪酬管理。 第十一条 考核周期 部门考核以月度考核为主，年度汇总为辅。 各岗位人员考核以月度考核、季度考核和年度考核相结合，其中分支机构以年度考核为主。

6、第十二条 考核维度 考核维度是指对考核时的不同角度、不同方面。 对部门仅就任务绩效进行考核。 部室人员的考核包括绩效维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。 1、 绩效：衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 管理绩效：体现管理人员对下属工作管理的结果。 2、 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为能力和专业技术能力。 3、 态

7、度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十三条 考核程序 1、 各考评主体对各部门正职进行考评评分，考核部门将统计汇总后形成考评报告，经各业务模块分管理领导审核后进行排序评级； 2、 考核岗位将部门考评结果反馈到相关部门负责人； 3、 部门正职及副职对下属进行评分，根据得分核定下属的综合评定等级，上报考核岗，考核岗将所有综合评定结果上报各业务板块分管领导审核； 4、 审批后的考评结果反馈到各部门，由各部门正职将最终考评结果反馈给相关被考评人，并对工作成绩突出者表示肯定或表扬，对问题与不足提出改进方向并帮助改进。 5、 考核岗将考评结果整理归

8、档，根据个人得分系数与部门得分总数计算员工的季度绩效工资、年度绩效工资。 第十四条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向考核部门申诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议。 第十五条 提交申诉 中层管理人员的申诉由公司薪酬与考核管理委员会直接决定是否受理以及如何处理答复，一般员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第十六条 申诉受理 人力资源部接到员工申诉后，应在3个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理

9、的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调整，然后与员工直接上级、相关上级进行协调、沟通。不能协调的，上报薪酬与考核管理委员会处理。 申诉处理答复：考评管理委员会应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；不能答复的，应在20个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过30个工作日，考核管理委员会的答复为最终答复。 部门考核 第十七条 部门考核对象 部门考核对象：公司各部室。 第十八条 部门考核主体 由部门主管副总和总经理等组成考核委员会对部门工作进行考核。 第十九条 部门考核分为月度考核和年度考核汇总。 第二十条 部门月度考核流程图 1、公司在月度初启动考核工作。上

10、月的考核评定和下月工作计划确定一起启动。 2、公司和主管理领导确定各部门绩效目标。 3、考核委员及相应部门负责人根据部门当期工作计划确定部门考核指标、权重、考核标准；确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。 计划执行过程中，若出现重大计划调整，需经被考核部门负责人及其主管上级共同确定并重新填写相应的部门月度绩效考表，报总经理批准后方可生效。 4、收集资料，统计汇总 5、月度末，各部室提供考核期间业务、财务等方面的详细数据资料给考核岗，由考核岗将有关数据传递给各个考核主体，后者根据资料明确被考核部门各项指标实际完成情况，对比考核标准，计算各项指标得分，填写部门月度绩效考核表 第二十一

11、条 部门考核系数 部门考核系数=部门综合得分/100 第二十二条 审批考核结果 考核岗将各部门的考核结果报考核管理委员会审核批准。 第二十三条 考核结果反馈 审批后，考核部门将部门考核结果反馈给各部门负责人，并负责进行解答，如部门负责人对结果提出质疑，可以提请申诉。 第二十四条 部门年度考核流程 1、考核部门在考核年度结束次月十五日前汇总各个部门月度考核得分，计算部门年度综合得分，并确定部门年度考核系数。 2、考核部在考核年度结束次月三下日前把考核结果报考核管理委员会审查、批准，确定最考核结果，并做出奖惩决定。 3、考核岗将考核结果与奖惩决定反馈给被考核部门负责人，并就相关疑问进行解答。 第二

12、十五条 部门考核结果的用途 部门考核结果直接影响部门内员工的考核结果。 部室管理人员考核 1季度考核 第二十六条 考核对象 考核对象包括各部门负责人、副职等人员。试用期人员不再本考核范围，试用期考核办法另行规定。 第二十七条 考核维度与权重 表：部室管理人员季度考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 工作态度 直接上级 20% 第二十八条 季度考核时间 季度末次月1日-10日。 第二十九条 季度考核流程 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。 确定绩效目标。 直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本季度

13、主要工作任务、考核标准 等项内容与被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等部分共同讨论，设计部室管理人员季度绩效考核表。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须变更相应的部室管理人员季度绩效考核表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 季末考核。 季度结束后，直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同总结上季度任务目标完成情况根据管理绩效考评指标定义表独立提出评价意见，在部室人员季度绩效考核表中填写。 统计汇总考核得分。 考核部门收集被考核人的评分资料，进行统计、汇叫。 管理人员季度综合考核得分=任务绩

14、效考核分数80%+工作态度考核分数20%。 计算个人季度考核系数。 部长季度考核系数=个人考核分数/100 计算人季度综合考核系数。 个人季度综合考核系数=个人季度考核系数部门月度考核系数/3 审批个人季度综合考核结果。 考核部门汇总所有考核结果，报总经理审批后，按薪酬管理制度执行。 个人季度综合考核结果反馈。 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩和不足，听取被考核人的意见并详细记录。 第三十条 个人季度综合考核结果的用途 个人季度综合考核结果直接影响季度绩效工资，间接影响年度考核结果。 2年度考核 第三十一条 个人年度考核 主要是对员工本

15、年度的工作业绩、工作能力进行全面综合考核，对员工的长期发展和能力表现进行评价。 第三十二条 年度考核维度与权重 符表：部室管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 权重 考核主体 备注 任务绩效 60% 直接上级 季度得分的算术分均 管理绩效 15% 直接下级 周边绩效 10% 相关部门同级人附表 员 工作能力 15% 直接上级 季度得分的算术平均 第三十三条 个人年度考核流程 各考核主体在考核年度结束次月10日前综合考核被考核人。人力资源部在考核年度结束次月25日前汇总被考核人的评分。 管理人员年度综合考核得分=全年任务绩效考核分数均值60%+管理绩效考核分数15%+周边绩效考核分数10%+全

16、年工作能力考核分数均值15% 计算个人年度考核系数。 部长年度考核系数=个人年度考核分数/100 计算个人年度综合考核分数。 个人年度综合考核分数=个人年度考核系数部门年度考核分数 人力资源部在考核年度结束次月30日前把考核结果报薪酬与考核管理委员会审批后，按薪酬管理制度执行。 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一年度改进及接受培训计划，制定具体改进计划。 人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第三十四条 个人年度考核综合结果的用途 个人年度综合考核结果主要作为员工岗级调整、晋升、淘汰、年终奖金发放等工作的依据。 各部门一般工作人员考核 第

17、三十五条 考核对象 考核对象包括各部门除管理人员以外的全部员工。 1月度考核 第三十六条 各部门员工的月度考核由各部门负责人或直接主管完成，公司考核岗负责统计汇总，作为季度考核和年度考核的依据一部分。 表：部室一般人员月度考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 工作态度 直接上级 20% 第三十七条 月度考核时间 上月度的考核在次月1日-5日内完成。 第三十八条 月度考核流程 启动考核：考核岗在季度初启动考核工作。上月度的考核评定和下月度工作计划确定一起启动。 确定绩效目标 各部门负责人根据公司经营计划和实际工作要求，就本月度主要工作任务、考核标准等项内容

18、与各岗位被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等部分共同讨论，设计各部门一般人员月度绩效考核表。确定后双方各持一份。作为本季度的工作指导和考核依据。 月末，各部门负责人对各自下属进行考核评份，在次月3日前将考核结果报到考核岗。 考核岗统计汇总考核得分 一般人员当月综合考核得分=任务绩效考核分数80%+工作态度考核分数20% 计算个人月度考核系数 一般人员月度考核系数=个人季度考核分数 计算个人当月综合考核系数 个人当月综合考核系数=个人当考核系数部门月度考核系数 审批个人月度综合考核结果 考核部门汇总所有考核结果，报总经理审批后，按薪酬管理制度执行。 个人月季度综合考核结果反馈 考核部将个

19、人月度考核结果公布，各部门负责人将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核 的成绩与不足，听取被考核人的意见详细记录 2、季度考核 第三十九条 考核维度与权重 表：部室一般人员季度考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 工作态度 直接上级 20% 第四十条 季度考核时间 季度末次月1日-15日。 第四十一条 季度考核流程 启动考核：人力资源部门在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。 确定绩效目标 直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本季度主要工作任务、考核标准等项内容与被考核人面谈，并就业

20、绩指标、权重、考核标准等部分共同讨论，设计各部门一般人员季度绩效考核表。确定后双方各持一份。作为本季度的工作指导和考核依据。 计划执行过程中，若出现重大计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 季末考核 季度结束后，直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同总结上季度任务目标完成情况。直接上级对被考核人的工作能力独立提出评价意见，在部室管理员人季度绩效考核表中填写。 考核部门统计汇总考核得分 一般人员季度综合考核得分=任务绩效考核分数80%+工作态度考核分数20% 计算个人季度考核系数 一般人员季度考核系数=个人季度考核分数 计算个人季度综合考核系数 个人季度综合考核系数=个人季度考核系

21、数部门月度考核系数/3 审批个人季度综合考核结果 考核部门汇总所有考核结果，报总经理审批后，按薪酬管理制度执行。 个人季度综合考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核 的成绩与不足，听取被考核人的意见详细记录 第四十二条 个人季度综合考核结果的用途 个人季度综合考核结果直接影响季度绩效工资，间接影响年度考核结果。 3年度考核 第四十三条 个人年度考核主要是对部门一般人员本年度的工作业绩、工作态度进行全面综合考核，对员工的长期发展和业绩表现进行评价。 第四十四条 年度考核维度与权重 表：一般人员年度考核维度、权重表 考核内容 权重 考核主体

22、 备注 任务绩效 70% 直接上级 季度得分的算术分均 工作能力 15% 直接上级 工作态度 15% 直接上级 季度得分的算术平均 第四十五条 个人年度考核流程 各考核主体在考核年度结束次月 日前综合考核被考核人。 部门部长收集本部门被考核人的评分资料，进行平衡、纠偏。纠偏的原则是副部长、室主任的直接下属的平均得分不能超过其本人的得分，如有超出应进行调整，方式可考虑返回重新评分或部长根据调查情况进行调整。部门调整之后报人力资源部。 考核部门在考核年度结束次月10日前汇总被考核人的评分 一般人员年度综合考核得分=全年任务绩效考核分数均值70%+工作能力考核分数15%+全年工作态度考核分数均值15

23、% 计算个人年度考核系数 一般人员年度考核系数=个人年度考核分数/ 计算个人年度综合考核系数 个人年度综合考核系数=个人年度考核系数部门年度考核系数 人力资源部在考核年度结束次月30个工作日内把考核结果报薪酬与考核管理委员会审批后，按薪酬管理制度执行。 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人焉年度改进及接受培训计划，制定具体改进计划。 人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第四十六条 个人年度考核综合结果的用途 个人年度综合考核结果主要作为员工岗级调整、晋升、淘汰、年终奖金发放等工作的依据。 项目制考核 第四十七条 考核对象 研发项目人员。 第四

24、十八条 项目经理的职责 1、负责所属项目考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责组织对所属项目成员制一工作计划和考核指标； 3、负责组织对所属项目成员的考核结果反馈，并帮助所属项目成员制定改进计划； 4、协助人力资源部处理所属项目考核工作的申诉。 第四十九条 考核种类 项目制考核包括项目节点考核、项目结束考核。根据被考核人不同，所进行的考核种类、考核维度也不同。 项目节点考核是针对项目人员在参与的阶段时间内工作业绩进行考核。 项目结束考核是就整个项目的完成情况对项目人员进行的考核。 第五十条 对项目经理的考核 对项目经理的考核包括项目李点考核、项目结束考核。 其中，项目节点考核结果影响其阶段绩

25、效奖金；项目结束考核结果影响其项目结束奖金。 1、项目节点考核 项目节点考核得分=任务绩效得分80%+工作能力得分20% 见表1、项目节点考核得分计算表 节点考核系数=节点考核分数/100 考核对象 项目经理 备注 考核主体 考核评审小组 研发中心室主任 考核维度 工作绩效 工作能力 得分 A1 B1 权重 80% 20% 节点考核得分X X=A180%+B120% 行分均为百分制分数 项目经理原则上不能同时兼任两个项目或在别的项目做项目成员，特殊情况出现兼任和交叉，按独立项目分别核算。节点考核评审小组对项目节点完成情况进行评分，作为项目经理任务绩效考核分数。 2、项目结束考核 项目结束考核得

26、分=任务绩效得分60%+管理绩效得分10%+周边绩效得分20%+工作能力得分10% 其中，工作能力得分是各阶段工作能力得分的算术平均值。见表2：项目结束考核得分计算表。 项目结束考核系数=项目结束考核分数100 表：项目结束考核得分计算表 考核对象 项目经理 考核主体 考核评审小组 研发中心室主任 项目成员 用户 备注： 考核维度 任务绩效 工作能务 管理绩效 用户评价 得分 A B C D 权重 60% 10% 10% 20% 项目结束考核得分X X=A60%+B10%+ C10%+ D20% 其中B=/n B1、B2、B3Bn是指该项目中各阶段的工作能力得分 N是项目阶段总数 以上得分均为

27、百分制分数 第五十一条 项目成员的考核 对于一般项目成员的考核包括项目节点考核、项目结束考核。 其中，项目节点考核结果影响其节点奖金；项目结束考核是对整个项目的完成情况进行考核，影响项目结束奖金。 1、项目节点考核 项目节点考核得分=任务绩效得分70%+工作态度得分30% 其中，工作态度得分是项目经理评价与所在研究室主任控制的结果。见表16-8项目节点考核得分计算表。以上得分均为百分制分数。 项目成员节点考核系数=项目成员节点考核分数/100 项目组节点考核系数=节点考核小组对项目完成情况打分/100 考核对象 项目成员 考核主体 项目经理 研究室主任 备注 考核维度 任务绩效 工作态度 工作

28、态度 以上得分均为百分制 得分 A1 B1 B2 权重 70% 10% 20% 阶段考核得分X X=A170%+B110%+B220% 项目成员节点综合考核系数=项目成员节点考核系数项目成员组节点考核系数 2、项目结束考核 项目结束考核得分=全部节点任务绩效平均分得70%+全部节点工作态度平均得分30% 其中，工作态度得分是项目经理评价与所在研究室主任控制的结束。 见表16-9项目结束考核得分计算表。 项目成员项目结束考核系数=项目成员项目结束考核分数/100 项目项目结束考核系数=考核小组对项目整体完成情况打分/100 项目成员项目结束综合考核系数=项目成员项目结束考核系数项目组项目结束考核

29、系数。 表16-9 考核对象 项目成员 考核主体 项目经理 研究室主任 备注 考核维度 任务绩效 工作态度 工作态度 得分 A1 B1 权重 70% 10% 20% 阶段结束考核得分X X=A170%+B110%+B220% A1、B1、B2均为历次节点考核分数的算术平均值，以上得分均为百分制分数。 第五十二条 项目制人员的考核流程 1、项目立项选项目经理时，项目经理报项目技术方案计划及项目预算以及项目成员的工作任务分配和奖金分配比例。项目经理提案报项目立项评审小组通过，并在项目实施过程中执行。 2、在项目开始时，由项目经理和主管室主任共同按照项目节点的划分、项目成员的项目工作任务要求，确定项

30、目成员在该项目的考核指标及权重。 3、项目节点考核。 根据项目工作要求，项目经理就本阶段主要工作任务计划、考核标准、指标比例等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写项目节点考核表中考核指标、比例、指标单位、目标值和考核标准等部分。确定后各持一份，作为本阶段的工作指导和考核依据。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的项目节点考核表。项目经理和技术室主任及时掌握计划执行情况，明确指出被考核人工作中的问题，提出改进建议。 收集资料，进行项目节点考核。 项目节点结束，由规划发展部组强节点考核小组根据该阶段项目的质量、进度、预算控制、安全管理及其他因素，对项目进行节点考核，考核评分表报运营管理

31、部。运营管理部计算项目考核得分报人力资源部作为项目经理的任务绩效考核分数。 项目经理根据节点项目工作计划完成情况及工作态度等，对项目成员进行阶段考核评分，研究室主任对项目成员在项目上的工作态度进行考核评分，并对完成情况简单说明，考核评分表报人力源部。 统计汇总，得出个人项目节点考系数。 人力资源部收集被考核人的评分资料，进行统计，汇总考核评分。根据被考核人项目节点考核综合得分情况，按照猫画虎表16-6、表16-8的公式计算节点考核系数。 审批项目节点考核结果。 人力资源部汇总所有的考核结果，报考核管理委员会审批后，交人力资源部按薪酬管理制度计算个人项目节点奖金，并随最近月工资发放。 项目节点考

32、核结果反馈。 项目评审小组对项目经理、项目经理对项目成员的最终考核结果反馈给被考核人，就考核结果面谈，共同总结上阶段任务目标完成情况，同时讨论确定下阶段目标、计划，明确指出被房价的成绩与不足，听取被考核人的意见并详细记录。 4、项目结束考核。 项目竣工验收后，项目评审小组、研究室主任、用户、项目成员依扰对项目的质量、进度、预算控制、安全管理等评审结果及管理、工作能务、用户使用效果等其他因素对项目经理进行考核，考核评分表报人力资源部。 项目经理对项目成员的工作业绩、工作态度进行评分，研究室主任对项目成员的工作态度进行评价，考核评分报人力资源部。 人力资源部负责统计计算项目经理、项目成员在该项目上

33、的最终综合能务，计算项目经理项目结束考核系数、项目成员项目结束综合考核系数 人力资源部汇总所有考核结果，报考核管理委员会审批后，交人力资源部按薪酬管理制度计算发放项目结束奖。 项目评审小组、研究室主任将最终考核结果所馈给项目经理，项目经理将考核结果以馈给项目成员，共同总结所负责的项目任务目标完成情况，明确指出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意见并详细记录。 第五十三条 项目突出贡献奖的申请和分配 项目结束时，由研究开发中心根据项目的难度，对公司发展的贡献大小、项目完成进度、质量及预算等因素考虑向总经理办公会申请，由总经理办公会组织评审，评定对公司有突出贡献的项目及奖金具分配方案。 第五十四

34、条 特别说明 项目组在某一节点未能完成的工作任务考核引起的减项，可在不影响项目正常进行的情况下，在下一相邻节点内及时完成时，可追认其工作成果并作为其当期考核的加项。是否对项目产生影响的程度由考核小组认定并具有最终解权。 生产分厂厂和的考核 1、月度考核 第五十五条 考核对象：生产分厂厂长 第五十六条 考核维度与权重 表16-10 考核维度 任务绩效 能力 考核人 直接上级 直接上级 季度考核权重 80% 20% 第五十七条 月度考核时间 次月1日10日。 第五十八条 月度考核流程 1、启动考核：人力资源部在月初启动考核工作。 2、确定绩效目标。 运营管理部连同生产安全部根据公司经营计划和实际工

35、作要求，就本月生产任务、考核标准等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写生产厂厂长月度绩效考核表中生产指标、权重、考核标准等部分，确定后双方各持一份，作为本月的工作指导和考核依据。 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的生产厂厂长月度绩效考核表。生产安全部须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议，并及时上报运营管理部。 表16-11 类别 生产类指标 质量类指标 安全类指标 组织类指标 综合得分 考核指标 生产量 单位成本 产品合格率 生产事故次数 人身、设备重大事故 员工满意度 制度执行情况 权重 40% 20% 20% 5% 5% 5% 5% 目标值 实际值 考

36、核得分 备注 100% 3、月度考核 月度结束后，生产安全部就生产指标完成情况与被考核人面谈，共同总结上月任务目标完成情况。主管生产副总对被考核人的工作能力独立提出评价意见，在生产厂厂长月度绩效考核表中填写。 4、统计汇总考核得分。 人力资源部收集被考核人的评分资料，进行统计、汇总。 生产分厂厂长月度综合考核得分=任务绩效考核分数80%+工作能务得分20% 5、计算个人月度考核系数。 厂长月度考核系数=个人考核分数/100 6、审批个人季度综合考核结果 人力资源部汇总所有考核结果，报总经理审批后，按薪酬管理制度执行。 7、个人月度综合考核结果反馈。 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就

37、考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意见并详细记录。 第五十九条 个人月度综合考核结果的用途 个人月度综合考核结果直接影响月度绩效工资，考核结果对于薪酬影响见薪酬管理制度。 2、月度考核 第六十条 年度考核维度与权重 表16-12 生产厂厂长年度考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 工作能务 工作态度 权重 80% 10% 10% 考核主体 直接上级 直接上级 直接上级 备注 根据年度经营计划考核 月度得分的算术平均 第六十一条 年度考核任务绩效部分参照年度经营计划的有关要求执行。 第六十二条 年度经营计划是指以公司授权的特定人员作为发约人，生产厂厂长作为受约人

38、，以契约形式，双方对应完成的生产经营责任所订立的协议。 第六十三条 指标及权重的确定 根据公司的经营战略和全年生产计划，结合各生产厂的具体生产能力确定考核年度的产量、成本、质量、安全因素等生产指标及其权重。 第六十四条 指标一经确定，一般不作调整。如遇生大人为不可搞拒因素确需要调整，由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。 第六十五条 年度经营计划由分厂厂长与公司总经理签订，同时报运营管理部备案。 第六十六条 年度考核内容 年度经营计划约定的生产指标、管理能务。 第六十七条 年度考核程序 1、年度考核工作自年末次月初开始； 2、各生产厂厂长在年度考核工作开始

39、后的7个工作日内提并本年度生产成本报表及生产分析报告，报财务部和运营管理部； 3、运营管理部收集、整理有关财务分析报表，并根据年度经营计划的考核指标进行分析评价，在考核工作日开始后20个工作日内确定考核结果； 4、人力资源部按照初评结果拟订该年度的考核与奖金兑现方案，并提交薪酬管理委员会审议； 5、运营管理部在考核开始后30个工作日内将初评结果通知被考核者，被考核者应在收到通知后7个工作日内对初评结果做出所馈意见，并附书面说明报规划发展部。 运营管理部收到书面意见报告后，提出处理或调整意见呈薪酬与考核委员会，奖金兑现方案经讨论通过后，由管理委员会会签生效，送人力资源部执行。 第六十八条 生产业

40、绩的考核得分计算 生产业绩考核得分由各项关键生产业绩指标分值求和得出，计算公式为： 生产业绩考核得分= 年终考核分数=生产业绩考核得分80%+管理绩效得分10%+工作能力得分10% 年终考核系数=年终考核分数/100 第六十九条 考核结果的运用 1、公司人力资源部根据薪酬计算办法，参考年度经营计划考核得分计算受约人年度终考核系数并核发年度奖金。考核结果对于薪酬影响见薪酬管理制度。 2、公司依据年度经营计划考核分值以及受约人个人素质和能力得分，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋级、培训等。 附件1、员工态度考评指标定义表 积极性 A 超出目标 长期坚持学习业务知识，对于额外任务能主动请求并

41、且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议 主动协助同事出色地完成工作 B 达到目标 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 C 接近目标 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和和建议 D 远低于目标 基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议 协作性 能够与同事保持根据同事的请求，不能积极响应同良好的合作关系，能够提供一般协事的请求或者协协助完成工作 助 作任务的完成质量较差 工作有较强的责任心 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 工作有一定的责任心 基本能够遵守工作

42、规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 工作责任心不强 不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 责任心 纪律性 工作有很强的责任心 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉 性和纪律性 附表2：员工能力考评指标定义表1 A 超出目标 人际交往能力 与人交往 团队合作 容易与他人建立可信赖的、积极发展的长期关系 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 能够与他人建立可信赖的长期关系 较为自我，不易与他人建立长期关系 刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭 B 达到目标 C 接近目标 D 远低

43、于目标 能够与他人合作团队合作精神不不能与他人很好共事，相互支持，强，对工作有影响 合作，独断专行 保证团队任务的完成 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 能够关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 解决矛盾 敏感性 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 有进能关心他人，不大关心他人，对体会他人的苦衷 他人的需求毫无感觉 影响力 团队发展 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心 能够表述自己的主张，论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见

44、 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 能够积极影响他人的思维方式和努力方向 能合理评价他人的技能和绩效，使下司心服口 服，并能使下属明确努力方向 善于了解下属需要，通一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰待等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 能够根据公司的尚能与他人合作，无法与他人协调 要求努力促进团但协调不善，影响队的协作和沟通，工作 使工作顺利开展 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见

45、说服别人比较困难 无法说服别人或咄咄逼人，或逃避退让 说服力 应变能力 待人处世较灵活，能够根据公司要坟，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处事刻板，适应性差 影响能力 领导能力 评估 能以自己积极的方行带领大家努力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影响力 能较为合理地评能够按公司要求价他人的技能和对他人作评估 绩效，指出其不足 无法正确评估他人 反馈和培训 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 能够顺利分配工作与权务，有效传授 工作知识，完成任务 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 不能很好地利用反馈

46、和培训的手段 欠缺分配工作、权力及指导部属的方法，任务进行偶有困难 对下属的工作无反馈和培训 不善分配工作与权力，缺乏指民员工的主法，内部时有不服怨言 授权 激励 有一定的制度，但工作主要靠命令不能充分发挥作与指示 用，无改进措施，员工积极性不高 建立期望 善于与员工沟能，能够与员工沟通，能够给下属定立给下属定立明确给下属定立明确工作标准和分配无法给员工建立期望。 合理的工作目标和标准，并建立合理的期望 责任管理 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展，及时反馈和培训，不让下属对自己的工作担负责任 简明扼要，具有出色的谈话技七，易于理解 能够很好地倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 的期望目标和标准 任务 能够与下属沟通，虽能与员工沟通，放任自流 注重过程管理，指但缺乏对员工的导和协助员工完指导和协助 成任务 沟通能力 口头沟通 倾听 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 能够注意倾听，力求明白 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释 能够倾听，有时一知半解