何谓横向管理.docx

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1、何谓横向管理OJMH062何谓横向管理 - 2 内容介绍 - 2 出品 - 2 课程介绍 - 2 奥托伊奎普公司的四名管理从员- 2 奥托伊奎普公司的四名管理从员- 2 小测验：管理人员面临的问题 - 3 横向管理 - 3 特点之一：需要合作- 4 特点之二：需要协调- 4 特点之三：与其他管理人员的关系复杂 - 4 特点之四：存在不同的方法或理念- 5 特点之五：存在不同的利益. - 5 横向管理的不同类型 - 5 横向管理的五种类型- 5 项目实施 - 6 管理集中式业务或部门 - 6 组织同岗人员的交流合作 - 6 管理横向工作团队 - 6 小测验：横向管理的不同类型 - 7 等级管理与

2、横向管理的区别 - 7 小测验：分级管理与横向管理的区别 - 7 等级管理的不同点 - 7 自我诊断 - 8 小测验：自测- 8 确定现实问题- 9 课末小测验 - 10 小测验一：横向管理的特点- 10 小测验二：横向管理的不同类型 - 10 小测验三：何谓横向管理？- 10 结论 - 10 结束 - 11 完 - 11 OJMH062何谓横向管理 内容介绍 出品 中欧商业在线 课程介绍 何为横向管理你好欢迎进入本模块。学习有关非等级管理的知识，实际上对于这类管理有很多类似的表述，例如矩阵管理，无边界管理，跨部门管理，非线性管理，和横向管理等待。本模块中我们将采用最后一种说法因为横向管理能真

3、正体现这种管理类型不同于纵向权力关系的运作特点，为什么要讨论横向管理呢？最近我们经常发现不管哪种企业机构内部结构都变得越来越复杂，这种复杂性用旧式管理方式并不能很好的解决，传统的方法往往会制造冲突和障碍，影响管理成效，而横向管理却能完全适应新情况，所以逐渐成为各类企业关键挑战，那么什么是横向管理呢？你能指出它与等级管理的不同点吗？你知道横向管理有哪些类型吗？而且最重要的一点是你打算成为一名横向管理者吗？这个横向管理目前非常流行。本模块将介绍这一概念的最新进展。帮助你分析对这个概念的了解程度，准备好了吗？请点击下一步开始学习。 奥托伊奎普公司的四名管理从员 首先我们先来认识一下本课的主角，保罗，

4、帕特里克，艾伦和马克，他们都是奥托伊奎普公司的管理人员，这家公司专门为汽车制造商生产零部件，保罗管理这所谓的“电工俱乐部”。负责协调不同项目的电气工程师，督促他们记录在不同项目中采用好的方法，以便在今后的项目中继续运用这些方法，帕特里克是项目的负责人，负责“新型膝盖安全气囊”。艾伦负责整个公司的培训工作，他在各个工厂都有联系人，负责落实他制定的战略。马克是某工厂经理因此他也是唯一拥有等级管理职位的人，而其他三位仅有横向管理职能,今天他们四位来到奥托伊奎普公司出席研讨会,席间他们可以就自己工作的范围提出目前面临的问题,请点击下一步一起参加他们的讨论吧! 奥托伊奎普公司的四名管理从员 帕特里克：“

5、我非常喜欢手上这个新型安全气囊项目，整个团队也都士气高昂。现在，想法有了，技术也有了，但最头痛的问题是如何督促工厂帮我们把生产工艺搞出来”。 马克：“你们这些项目负责人可真有意思，总想着工厂既提供设备又提供人员，完全按你们的要求开工，好像我们只搞你们的项目似的！你要知道，每个月至少有两拔人拿着跟你们差不多的项目跑来找我，但我有我的生产目标要完成，我们不是开发好新工艺就完事儿了。” 帕特里克：“当然我明白，但要是我们不开发新东西，很快你们不就没事可做了。” 保罗：“打住，帕特里克，别抱怨了，至少你还有个愿意做项目的团队，而我却要管理一大群员工，这些人参与很多不同的项目，平时工作忙得要命，根本没时

6、间参加我的会议或是把各自工作中积累的技术知识反馈给我。这些人之间也从不相互交流，结果呢？我根本没办法对他们进行培训”。 艾伦：“保罗，谈到培训我也是一肚子苦水，我原本打算给每个工厂建立一套培训方案。但每当我向厂方培训联系人提出建议，他们就会找些借口搪塞，什么我的想法不适合他们的需求啦，任务太重啦，这方面太多而那方面不足啦！” 马克：“是啊，但我有个建议：你直接去找工厂经理，就不会有这么问题啦。毕竟我最了解我的员工需要哪些培训。老实讲，没有我的同意，你在我厂里的培训联系人也没法自行开设培训课程。别忘了他还得向我报告呢，另外还有一点：我不明白你是怎么作决定的。你说你想减少培训费用，让我解除原来的合

7、同，你要知道，原来的培训人员人不多、价格低，效果也很好，就在街对面，是我一个朋友经营的，非常方便！实话实说，我真搞不懂你的意思！” 艾伦：“别生气，马克。要把成本降下来，就得把各自工厂签订的零零碎碎的培训合同整合起来，与愿意在全国范围提供优惠价格的企业签订大合同，明白吗？” 小测验：管理人员面临的问题 在对话中，保罗、艾伦和帕特里克都把自己描绘成横向管理者，保罗管理着一家同行业俱乐部，艾伦负责全面的培训工作，帕特里克则是项目负责人，三人都同样面对着横向管理的特有难题，画面下方列出了这些问题你能说明每位管理人员分别面临什么问题吗？请用鼠标将相关问题拖到个人员下方的空格内。然后点击发送并记录答案并

8、记录我们的解释。 我们的观点： 保罗：管理“电工俱乐部” 1. 他难以让团队成员相互合作 2. 他难以协调团队的工作 详细解释：他面临两个问题，一是协调问题：他管理的人员分散在多个项目中，很难相互联络：二是合作问题：他的团队成员自身 的项目工作繁重，很难将工资经验反馈给他。 艾伦：负责集中培训 1. 他必须处理好与其他管理人员之间的复杂关系 2. 他有共同的目标，但他的想法一或者说“理念”一与他的一个合作者不同 详细解释：他的首要问题是，缩减培训成本的理念与工厂经理的想法背道而驰：其次，他还必须处理好他在工厂内部的培训联系人与工厂经理之间复杂的关系，因为后者才是拍板做决定的上司。 帕特里克：新

9、型膝盖安全气囊项目经理 1. 他与他要求助的那名管理员面临的困难不同，关注点也有所差异 详细解释：他面临的问题是，工厂经理马克的关注点和现实问题与他的不一样。帕特里克希望利用工厂开发工艺，但马克需要保持产能，以便在规定时限内完成目标，所以很明显。马克所关心的问题不能帮助帕特里克真正实现工艺投产。 横向管理 保罗、帕特里克和艾伦属于横向管理者，他们与相关人员间没有等级关系，从他们的对话中我们能够得出，横向管理的五个特点：需要合作，需要协调，与其他管理人员的关系复杂，存在不同的理念，工作计划不同，有时候甚至出现冲突。 横向管理的特点 特点之一：需要合作 在刚才的案例中保罗面临的是合作问题，作为电工

10、俱乐部的负责人，他需要和分散各处的员工，督促他们反馈自己的经验，以便他推广这些最佳时间，但这些员工的本职工作繁重，没时间定期反馈，保罗的例子突然出横向管理的第一个特点你也肯定会碰到，即在不存在上下级关系的情况下，让其他人员与自己合作，处理这种关系并不容易你可能碰到与保罗一样的问题，对方对你的项目普遍缺少兴趣，由于忙于其它项目而无法参与，团队成员不习惯彼此合作，缺乏相互信任，要解决这个问题，你必须调动他们的积极性，让他们感受到自己是项目的一份子，愿意为项目贡献自己的力量。 特点之二：需要协调 再来看看保罗面临的问题，他负责管理各项某电器工程师的整体协调，在对话中他谈到了自己在工作中面临的问题，他

11、很难把大家召集起来，因为每个人都有自己的时间安排，各自的项目也都工作繁重，相互之间或与保罗之间缺乏交流。这个协调方面的需求，就是横向管理的第二个特点，实际上这种情况很常见，你要找的人分散在各处，不但分属不同部门地理位置也是相隔遥远，这就是问题的核心，你要让需要调动的人员，干得更有效率，就必须保持信息交流的畅通，作为横向管理者，你应当为项目建立专门的沟通流程和渠道，你自身也要安排得当，以便协调好团队工作。 特点之三：与其他管理人员的关系复杂 横向管理的第三个特点是有时需要处理也其它管理人员的复杂关系，现在我们深入探讨艾伦的案例及其培训工作面临问题，分析一下第三个特点，很明显，他需要处理自己与厂方

12、培训联系人，和工厂负责人之间的三角关系，在这个三角关系中，艾伦是协调者或推动者，培训联系人是我们所谓的操作者，艾伦需要具体操作者在厂内落实他的培训项目，而工厂经理则是操作者的上级，在这个案例中，艾伦越过工厂经理马克直接也该厂培训负责人联系的做法，惹怒了这位工厂的经理，他提醒艾伦作为集中培训负责人，艾伦在推出新课程时，应当与他联系，而不是工厂的培训联系人，这是第一个经典障碍，你在处理与其他管理人员复杂关系时，多半会碰到，具体操作人员如果要绕过自己的上司，会让对方感到不快，他们很可能施加影响，阻挠员工参与你的项目，另外，如果项目与其所在部门没有直接关系，他们会觉得没必要动用手头的优势资源来帮你，在

13、这种关系中具体操作者也可能对你的项目缺乏兴趣，只是在做完本职工作后才出点力，简言之，要让对方为你的项目全力以赴，首先，必须说明上级主管允许其员工从本职工作中抽出时间参与项目，其次要调动具体操作者的积极性，让他们真正乐于参与你的项目。 特点之四：存在不同的方法或理念 横向管理的第四个特点，是存在不同的理念，包括语言不同，观点不同，基本的思维方式不同，文化差异等等，艾伦面临的是看待事物的不同方式，他打算缩减公司整体的培训成本，要实现这一目标，必须减少供应商的数量，改成与单一供应商合作，为集团的各部门工厂提供更为优惠的培训项目。马克也希望消减培训成本，但对马克来说，还是工厂旁边的小公司更划算些，那家

14、公司的经理是我的好朋友，报价也颇有竞争力。在艾伦和马克的案例中两人寻求的目标相同，但因为所处位置不同，所以对实现目标的方式看法各异，理念不同的因素很多，包括文化差异，例如很多跨国集团中，行业或职业差异，部门差异，分支差异，工作方式差异等等，也可能仅仅是语言措辞差异，思维和看待事物的方式不同，比如马克和艾伦。遇到这种情况必须对可能完全相左的思维方式进行调整，达成妥协。 特点之五：存在不同的利益. 横向管理的第五点也是最后一个特点，是不同的利益，关注点或兴趣，这也是帕特里克面对马克时的问题，帕特里克对开发新型膝盖气囊的项目雄心勃勃，这是他的首要关注点，但马克作为工厂经理，必须首先利用这种设备按即定

15、方式、按预定时间完成生产目标，在这种情况下，马克和帕特里的利益、关注点和兴趣不径相同，马克也很难把开发新型气囊的生产工艺作为首要任务，简言之，两人的目标不同，这也是两人争锋相对的原因，在横向管理的环境中，合作方的关注点和兴趣可能与你的完全不同。如果要让对方真正参与到你的项目中来，就必须把这些因素考虑在内。 总结性小测验 在空白处填入缺少的词语，将下面的段落补充完整。 横向管理需要在没有 关系的情况下，与跨部门项目涉及的员工合作。这就意味着，管理人员必须 不同部门主、不同地区的员工。让他们为实现既定目标进行 横向管理涉及面广，包括应对不同理念、考虑合作方面临的不同 、处理与 及其上级主管的 关系

16、等。 横向管理的不同类型 横向管理的五种类型 通过前面的谈话我们得出了横向管理的三种类型，首先包括项目的实施，帕特里克的案例属于这类，他是膝盖安全气囊项目的负责人。其次是集中式服务或部门的管理，艾伦是整个集团集中式培训业务的管理者，负责与分散在各个工厂的联系人进行协调，最后还包括同岗人员的协调工作，保罗管理着所谓的电工俱乐部这个电器工程师网络，督促他们反馈最佳实践，改进工作方式，另外还有二种横向管理的形式，管理或改进工作团队，改进工作流程，我们将在本模块的下一部分，详细了解这五种类型，点击下一步开始探讨第一种类型，及项目的实施。 项目实施 如果你正负责某个项目，就需要组织协调相关的离职团队在客

17、户规定的时限内，生产出产品，团队的每位员成都要完成直属上司与项目负责人协调后的要求，还是以帕特里克为例，他负责开发新型膝盖安全气囊，为此他需要组织一个临时团队，涵盖产品开发所需的各种技能和业务，例如他需要工程师，技术员和电工还有市场营销专家，相关各部门分别向帕特里克派出一名或数名员工，全职或兼职为项目工作，以便帕特里克顺利完成该项目，各合作方或供应商也要提供资源或参与项目签订相应的合同，并在项目框架内处理好与合作方的关系，在上面的案例中，帕特里克需要工厂负责人的帮助，来生产新产品，对工厂来说就是需要投入开发新的生产工艺。 管理集中式业务或部门 如果你负责管理集中式的业务或部门，比如人力资源，质

18、量管理，采购和物流也要用到横向管理，这类工作有多种形式，首先制定并实施涉及横向层面的政策，例如，质量政策，其次实施具有横向特点的项目，例如，建立质量保证体系，再次负责重要性特定流程，例如，质量审计， 在前面的案例中，艾伦负责集中培训业务，他没上司和下属只有所谓的操作人员，也就是联系人，因此他管理的是一个没有正式的下属的员工网络，但他必须与相关的人员进行沟通和协调，此外在管理辅助式集中业务时，还需要处理好与其它集中式业务的横向关系，让大家力往一处使，例如人力资源部门可按照质量管理部门制定的新质量标准，就产品质量的重要性，对员工进行培训。 组织同岗人员的交流合作 横向管理的第三种类型 管理横向工作

19、团队是组织，包括协调和鼓励，同岗位人员的交流合作，这种情况下负责管理一组岗位、兴趣、工作相同的员工群体，保罗作为电工俱乐部负责人，就是很好的例子，这类俱乐部的成员，可以是严格意义上的同岗员工，也可以把条件放宽一些，如果你也像保罗一样需要管理一批岗位相同的员工那么，目标就是让大家相互沟通工作经验，交流技术知识，制定工作标准，提高工作技能，这可能会涉及公司所有的项目负责人，条件放宽一些的话，还可以把不同行业，但职能相似的人员组织起来，比如把使用同一款电脑程序的用户结合起来搞一个用户俱乐部，或者把参加过同一个培训课程的毕业生集中起来。 管理横向工作团队 在保罗、帕特里克和艾伦的案例中，我们没有提到横

20、向管理的第四种类型，也就是管理横向工作团队这是什么意思呢？横向工作团队，是指把不同部门、职业、地域的员工集中起来组织一个临时团队，在限定时间内解决某个问题或为某个变革做准备，用来解决问题的团队通常称为进步团队，负责改进某方面的工作，而负责解决紧急问题的团队，则称为任务组，企业转型时我们也需要横向团队。卡洛斯戈恩重组日产汽车就是建立横向团队，完成企业转型的最佳范例，他成立了九个横向团队，分别研究增长、采购、生产和物流，研发，销售和市场，总务，财务，产品和设备周期以及附加值建构，最后使横向管理的第五种类型请点击链接继续。 小测验：横向管理的不同类型 请将横向管理的每种类型与其正确的定义连接起来，请

21、看我们的答案。 管理横向工作团队管理需在特定时间内解决问题的团队。 推进工作流程组织人员开发重复性流程。 组织同岗人员交流合作管理职位或工作方法类似的员工群体。 项目实施管理需要在既定时限内生产出“产品”的临时团队。 管理集中式服务或部门制定并实施涉及横向层面的政策。 等级管理与横向管理的区别 小测验：分级管理与横向管理的区别 你能指出等级管理与横向管理之间的基本区别吗？来做一下这个小测验吧，并请看我们的观点。 1. 管理人员根据团队成员的职责，评估绩效，调整薪酬。 详细解释：等级管理者的权限之一就是评估团队成员的工作绩效，并相应调整薪酬。 2. 你必须说服相关人员出工出力。 详细解释：横向管

22、理者对团队没有直接管理权，只能说服、激励对方，调动员工为项目出工出力。 3. 多个部门的数名员工一同工作。 4. 具有金字塔型结构。 5. 管理人员设立团队使命，确定团队目标。 详细解释：正确，这是等级管理者的角色之一，横向管理者没有此项职能。 等级管理的不同点 等级管理和横向管理的最大差异在于你对团队的支配权，在等级管理中，你对团队有明确的职责，也有直接的支配权，对于每个团队成员都有你确定任务和目标同时提供必要的资源和支持，你负责评估成员的绩效，调整其薪酬，在一定范围内影响其职业发展，在横向管理中，你只能让相关人员主动参与，因为项目需要跨部门，跨实体的单位但你对相关人员没有明确的支配权，这正

23、是这类管理类型真正难点。 自我诊断 小测验：自测 请选出与你的实际工作最相符的管理类型。请看我们的观点 1. 我负责管理项目 详细解释：你确定自己身处矩阵式的企业机构，项目涉县以不同部门和服务的分组职能。作为项目负责人，你必须了解环境和各参与方的日程安排。要做到这一点，必须在两方面着力： A：一是关系方面，你必须清楚地了解用户和需要你业务的其他人员的期望，领导项目团队，并显示出真正的领导力，推动项目进展： B：二是组织方面，你应当明确职责和工作方式，协调团队成员的工作。 2. 我负责管理一个集中式业务部门 详细解释：作为中式业务部门的负责人，你必须采用涉及横向层面的政策，支持部门也采取类似做法

24、，在这类情况下，首先要明确哪些东西要保持集中管理，哪些要分派出去。此外，还应特别注意管理好整体沟通：确定相关人员的期望，讨论并明确各方面的责任。 3. 我负责管理一组同岗员工 详细解释：你负责管理一批岗位、兴趣和工作方式相同的员工群体。比方说同行间的俱乐部，例如公司里的电气专家、特定设备的用户或是参加同一个培训的培训人员。 这需要让大家积极主动参与，为项目做贡献，在合作中发现个人价值。 管理这样的网络能将各种做法结合起来，有利于支持项目动作，协助管理集中式业务部门。要管理好这个网络，有几点建议：首先，明确经验交流网络的目标：第二，确定每个人的关注点，以便对他们的需求做出回应：第三。鼓励大家彼此

25、了解，让交流合作更加融洽。 4. 我负责管理一个横向工作团队 详细解释：这是横向管理的标准形式。这个团队可以跨部门、行业、专业或者集团内部的各个实体，任务是在限定时间内，解决问题或者准备变革。 此类团队也可称之为进步团队、任务组或是解决问题团队，有时候，企业或组织会专门成立横向团队，为深入广泛的重组做准备。 这里提供三点意见：第一，注意团队的构成：其成员应该来自该组织的各个区域，且诚实可信：第二，释放他们的创造力，提出远大而又现实的想法：第三，让这些团队与高层管理人员建立联系，以便他们的想法和建议能够得到高层的采纳。 5. 我负责推进流程开发 详细解释：如果你负责推进流程开发，就意味着你要负责

26、横向工作流程的进度。 所谓流程包括“销售”、“制造和运送产品”、“收款”等等，一个流程往往涉及到多个部门和业务。作为流程的推动者，你应当确保流程运行流畅，让客户感到满意。 与有始有终的项目不同，流程可以重复，以质量为导向的方法有助于确立并组织企业的流程。在流程中，你往往会发现每个人的工作单独来看很好，但整体而言仍有改进的余地，流程失去者能帮助大家更好地协同工作。作为推动者，应当做三件事： 第一， 沟通横向流程：突出这一点，以便让参与者知道的贡献对共同目标的重要性。 第二， 确保每个人都知道客户想要什么：包括客户的期望，以及他们对服务的感受。 第三， 共同对实际形势进行分析和诊断，让每个人都能为

27、流程改进出一份力。 确定现实问题 现在请在接下来的三页中进行自我诊断，确定你作为横向管理者在现实在面临的主要问题，准备好了吗点击下一步，开始诊断。 诊断之一 下列的说法与你的实际情况是否相符，请选择你的答案。 1. 我管理的团队中有几个人没来开会 2. 团队成员的理念大相庭，很难调和 3. 我的团队成员众多，遍布各地 4. 因为有些人不同意，所以没参与项目 5. 一位联系人在我直接找他上司时很不高兴 6. 相关部门的头头不想让他的手下参与我的项目 7. 有些团队对我们的一个或多个项目的意见分歧很大 8. 我发现我的团队成员在需要采取行动时经常缺乏正确的信息 9. 每个人都有自己的目标，而且根本

28、没考虑别人的制约因素 10. 我们经常无法在自己规定的时限内完成任务 11. 我管理的团队成员似乎不愿意相互合作 12. 我们既没有建立共享联系人列表，也没有建立沟通网络 13. 某伴同事为了保留自己的权力，有意隐瞒了有关当前正在处理的某个问题的信息 14. 我领导的团队成员实现预期成果的方法各不相同 15. 选择出来的项目成员不想参与项目 16. 联系人的上级主管会在我绕过他/她直接去找联系人的情况下设置障碍 17. 每个人都拼命捍卫自己的地盘，缺乏整体的、全局性的绩效目标 18. 团队成员很难相互信任，不愿意共享对团队发展有用的信息 19. 我发现团队既没有真正团结起来，也没有调动起对项目

29、的积极性 20. 我们很难让其他部门或团队成员明白我们所面临的限制因素 一个看你作为横向管理者面临的问题 应对不同理念： 在面对截然不同的思维方式时，你必须尽力了解这些分歧的来源，是与文化问题、措辞、成员的不同专业背景有关，还是与其自身的性格有关？如果在方法上有所不同，但每个人寻求的目标相同，那么，只要你能留心各个成员思维方式的差异，就能轻松达到预期效果。 处理与其他管理人员的一个或多个复杂关系： 在这种情况下，你要明确自己的各项责任和角色，方能与对方取得共识，甚至达成某种“契约”。 应对合作方的不同议题，甚至公开反对： 在这种情况下，你必须尽力了解有关人士面临的挑战以及他们的关注点和期望，从

30、而在可接受的范围内达成某种形式的妥协，你可以利用这种方法，明确双方共同的优先事项，同时阐明各自的权力和决策方式，最后，还要处理好潜在的冲突。 课末小测验 小测验一：横向管理的特点 通过横向管理的学习我们了解了横向管理的几项特点？哪几项属于横向管理的特点，请选择？ 在横向管理中： 管理人员需要考虑合作方的不同关注点。 管理人员往往需要处理与其他管理者的复杂关系。 管理人员应当将自己的观点强加于人。 详细解释：他们应当倾听其他成员的意见，尤其是希望调动大家参与项目的积极性时。 管理人员应当协调好不同的理念。 管理人员应当确保团队成员相互合作。 想要解决问题，管理人员就得孤军奋战。 详细解释：相反，

31、他们应当让团队成员尽可能多地参与解决问题。 小测验二：横向管理的不同类型 请将对应的工作与其描述连接起来。 “我负责整个公司的沟通工作，各个分厂都有联系人。” 集中式服务或部门的管理人员 “我与临时团队相互配合，创造出新产品。” 项目负责人 “我要召集几位同事协同工作，处理紧急问题。” 横向工作团队协调人 “我负责确保交货流程不出差错。” 流程推进者 小测验三：何谓横向管理？ 请选择你认为正确的说法。请看我们的观点。 横向管理包括： 协调参与跨部门项目的人员。 说服员工为项目出力。 知道如何管理可能有利冲突的人员。 对所管理的团队有直接支配权。 了解如何越过企业内部存在的障碍。 结论 本模块到此结束，通过本模块学习，我们了解了横向管理的相关知识，这类管理需要参与者高度合作，而管理人员也应具备应对这种合作关系的良好人际关系技能，当然这些技能都能通过学习撑握，希望本模块有助于你熟悉目前工作中横向管理的相关情况，感谢参与，我们稍后再见！ 结束 完