木桶效应初版(个人制作加强版)课件.ppt

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1、,木桶效应,一只沿口不齐的木桶，他盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要想使木桶多盛水，不是去增加最长的那块木板长度，而是下功夫依次补齐木桶上最短的那块木板。,木桶原理(Cannikin Law)是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起

2、决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。因为在水平状态下，长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。,一、木桶原理的产生,木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论，所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。,二、木桶原理的概念,其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。,其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可 能是满的。,根据这一内容，可以有

3、两个推论：,“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个职员，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。,三、木桶效应的应用,除了用人，木桶效应在企业的

4、销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说，每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。,四、木桶原理的八种演变,桶径原理,演变一:一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一

5、致。直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础薄弱，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。,-不断扩展自己的能力,演变二:在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。,形状原理,演变三:木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合每个

6、木桶总会有最短的一块板，最初的木桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。,密合原理,木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个

7、完整的木桶、一个团队。,演变四:木桶理论的动态演变,目标原理,首先，在储水前要清楚这样一个疑问，是先有水还是先有桶？先有大木桶还是先有小木桶？按照木桶理论，必然是先有木桶，再有水，然后不断调整，从小木桶到大木桶，从短木桶到长木桶，没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上，也许是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有几块木板，而不是桶，然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，赚到第一桶金，然后才做出第一个木桶。其次，储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多少长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。,演变五:木桶理论中水的使用演变,桶把原理,所有的储水过程

8、，还在于都是为了让水得到最大的使用价值，是可资使用的水。一个木桶，首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄，以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。这就是板块的明星效应：光光这木桶的板都一样长，只是说明你有这个储水潜力，如何发挥潜力及把它运用出来，必须要有一定的借力，运用提或拉的动作操作起来。从木桶本身来说，一个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固，才可以在上面装上借力的提柄，在装提柄位置的木块要特别经得起提拉，所谓提纲挈领就是此意。作为企业，必须要培养核心竞争优势，以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的木桶，实在困难将它提起。同样，一只太深的木桶，却

9、装着太浅的水，这必将将影响木桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。,木桶储水的多少也取决于板与板之间的配合程度，即板与板之间的缝隙大小。在团队里每个员工都是一块木板，而且每块木板都会有自已的长处和短处，也就是说团队的每个员工要能包容别人的缺点，发挥自已的优点，相互协助，密切配合，只有这样才会缩小相互配合的缝隙，达到最佳储水量。,演变六:木桶理论的动态演变,员工,这一点非常重要，如果木板的厚度不够。那么，水桶的直径越大，木板越长就越危险。我们可以将团队员工的技能看成是木板的长短，团队员工的品德看成是木板的厚度。这样就很容易理解了，对于一个团队来说，团队的发展不仅仅是看他拥有多少有能力

10、的员工，更要看他拥有多少品才都较优秀的员工。如果没有品德，那么这个员工对于企业的损害程度与他的技能将成正比。,演变七，木桶储水多少还取决于各块木板的厚度,这一点也非常重要，如果一个水桶的底面面积不够宽。就等于没有了一个平台，那么就会让员工束缚住了，失去了施展手脚的天地。当桶底足够大时员工们就可以发挥自己的特长，即使再短的板子也需要他必须的空间。所以一个企业必须给员工一个大的桶底，一个大的平台。才会让员工慢慢的长高，才会有了发展的机会。,演变八，木桶储水多少还取决于木桶底面的面积,1、根据权威的IDC公司预计，在美国，到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管

11、理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”-非明星员工的开发。,四、木桶效应的实例,2、有一个华讯公司员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务

12、。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。后来，这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。华讯的例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应

13、把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。所以，在加强木桶盛水能力的过程中，不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。,3、在家电的舞台上，百家争雄，然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么？海尔的资本不是比别人厚，引进的国际人才也并不比别人多，人才素质不比别人高一句话，海尔的“高木板”并不多，但人家有一个好的团队，其整体绩效不比任何“高木板”差。,4、松下集团是日本众多青年求职青睐的一家公司。一次，松下公司招聘10名职员，报名

14、应聘者则有数百人。在第一轮笔试过后，总裁松下本人参加了第二轮面试考核的全过程。当松下看到公布结果名单时，发现竟没有排名第二的那名青年。经查询，是打字人员给漏掉了，名单已公布，并下发了录用通知。松下当即要求补救，派人通知那名应试青年，因为他在面试中的表现给松下留下了突出的好印象。然而，令人震惊的是，这位“高才”竟已跳楼自杀。在遗书中人们发现，这位青年确是因为自恃才高而没被录取，感到生存无望造成的。事后，松下的秘书曾对此感到十分惋惜，而松下却说：我们没有录用他，对我们公司来说，是对了。因为从事商务活动，成败荣辱都是经常遇到的，在松下工作的人，必须具有百折不挠、坚忍不拔的意志才能胜任工作。接着，松下

15、以此为鉴，对公司的招聘用人考核办法进行了改革。这个故事是说明“木桶效应”的一个极好案例。如果从商数的角度来说，一个人的素质包括智商（IQ）、情商（EQ）、逆商（AQ）、财商（GQ）、领导力商（LQ）等多方面。每种商数就如同一块挡板，合围起来，构成一个人的综合素质。松下公司招聘案例中那位青年令人“意外”的表现，其失败不在于突出的智商（长板），而在于逆商（挫折承受力）这块短板太短。,5、乌干达政府决定实施一项免费向农民提供灭蝇剂的举措，却遭到了农民的拒绝。政府误认为这是农民不能接受新鲜事物造成的。于是派人强行推行，结果农民与政府官员发生矛盾，事情几乎闹到白热化的地步。后来的调查表明，造成好事变坏的

16、原因是，农民认为政府错发了农药。从外国进口的杀虫剂容器上印着巨大的“采采蝇”图片，与当地农民所见采采蝇虫害，在形象上不一致。政府派员不了解这一点，且使用武断强制的办法，结果事与愿违，不仅造成官民冲突，而且使虫害恶化，农民利益也蒙受了严重损失。事件揭示了忽视木桶效应带来的深刻教训：由于工作作风和方式（未认真调研和强制压迫作风）这块“短板”的存在，使政府对形势的正确分析（虫害）、正确决策以及爱民出发点等这些“高板”，均未发挥良好作用，甚至走向了反面。教训实在是深刻。,一根链条最薄弱的一环决定这根链条强度，一只木桶最短的那块板决定能盛多少水，一个人最坏的习惯决定他的职业生涯能走多远，一个团队最差的成

17、员决定该组织的战斗力。,五、木桶效应的感悟,其一、自身素质不出现“短板”，是制胜成功的关键。在商务活动领域中有一个说法，认为西方高明的经营管理者，可战胜本国或西方的对手，却无法战胜东方的日本。原因是，日本人在竞争中，重点不是研究对手，而是认识自己。当他们知道自己是竞争“木桶”上的“短板”时，决不硬拼，而是退避三舍。当成为整体的“高板”时，他们会用精谋、专挚的商业战术让你难以抵挡。这是日本人深谙“最大的敌人不是别人，而是自己”的道理。美国成功学第五代宗师柯维，将成功归结为“七大准则”，第七个准则就是把“均衡发展的成长原则”作为最佳的“自我投资”策略。他指出：“工作本身并不能带来经济上的安全感”，

18、综合地“具备良好的思考、学习、创造与适应能力也就是产能，才能立于不败之地。”,其二、在团队合作中，要成为一个善于合作的人，以下几点是必须要做到的：1、提高专业技能，使自己具备和别人合作的资本和资格 2、提高交际能力，使别人愿意接受你 3、让自己的心胸再宽广些，这样可以多看别人的优点，多检讨自己的缺点 4、保持足够的谦虚，骄傲自大不利于合作 5、重视、尊重别人，要对别人寄予希望 6、要赞美别人，不要担心功劳被别人抢走 7、要敢于承担责任，这样会得到更多的机会,1、找出薄弱环节（短板），改进该环节。2、再找出改进后的薄弱环节（新的短扳），再改。3、只要坚持做下去，团队会成长。4、“长”，“短”板不一定指人。可以是一个职能部门，或是一个产品。要放开思维。5、注意取长补短，效率较高。,六、木桶效应的实际应用,