文化诊断报告 121最终版课件.pptx

《文化诊断报告 121最终版课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《文化诊断报告 121最终版课件.pptx（66页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、,xx集团,企业文化建设诊断报告,报告说明,2006年9月11日，xx有限责任公司（以下简称xx）与济南xx管理咨询有限公司（以下简称xx）正式签订了企业文化建设咨询项目合作协议。2006年9月15日，xx公司项目组进驻xx，开始实施企业内外部情况调研。本报告着重于以企业文化为主导的咨询诊断，我们将从发现问题的表象、问题剖析和问题解决思路三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助xx更好地认识和解决问题。对诊断的结果，在本报告中只提出解决的原则和思路。具体的解决方案，将会在本项目合同约定的时间范围内作为管理成果正式提交。xx项目组通过调研活动，获得了大量的第一手资料；在此基础上，我们集中了集体的智慧

2、、运用科学系统的分析方法，最终形成该诊断报告书。,目 录,目 录,报告内容,一、企业文化建设项目（第一阶段）回顾二、企业文化现状诊断与评价1、企业文化现状综述2、理念文化分析3、制度文化分析4、行为与物质文化分析三、对企业文化建设的建议,企业文化诊断阶段(9月1610月31)实施进度表,启动,调查问卷发放、汇总,问题分析、归纳和总结,报告撰写和修改,基层员工企业文化培训,1周,2周,3周,对基层人员进行访谈,中高层企业文化培训,4周,5周,对中高层人员进行访谈,6周,企业内外部情况深度调研,深度访谈,共访谈120人次，整理访谈记录约20万字。,问卷调查,代表性抽样发放了604份企业文化诊断调查

3、问卷，实际回收样本600份，有效样本为550份，回收率达到100%。,资料收集,联合项目组成员收集、提供了相关的文件和资料。项目组对其中重要的资料，进行阅读与讨论，从制度层面对企业进一步了解。,在内外部调研方面，主要采用深度访谈、问卷调查及资料收集等三种方式展开。,企业文化知识培训和宣传,基层培训,共举办内部讲课12次，参加培训的人员达到600余人。,中高层培训,举办内部讲课1次，参加培训的企业中高层领导60余人。,企业内部宣传,为xx报提供企业文化宣传资料4期，对企业文化知识进行了系统的宣传。与联合项目组共同策划企业内部标语宣传口号,企业文化知识培训和宣传方面，主要对xx的基层员工、中高层员

4、工进行了相应的培训，并配合企业文化的培训在厂报上对企业文化知识进行了宣传。,“我是xx一颗星”活动策划,基层动员,共与三个分厂的领导进行交流和对活动的可行性进行探讨，并得到认可。,联合项目组讨论,向联合项目组提交活动策划案初稿并进行讨论，对活动的细节部分进行了完善和补充。,向高层领导汇报,对活动的目的、活动的方式、最终要实现的结果进行表述，得到企业高层的认可。,为了配合整体企业文化的顺利开展，加强员工对企业文化的认识和行为导向，提高员工的工作积极性和凝聚力，组织策划了“我是xx一颗星”文化活动。,汇报内容,一、企业文化建设项目（第一阶段）回顾二、企业文化现状诊断与评价1、企业文化现状综述2、理

5、念文化分析3、制度文化分析4、行为与物质文化分析三、对企业文化建设的建议,xx经过近半世纪的发展已经发展成行业的先进者,销售额企业规模,1958,管理者期望,1966,1976,1988,2003,2005,创业阶段,十年动乱,恢复期,快速发展,？,目前xx正逐步进入规范化管理阶段，企业管理模式由粗放管理型向精细管理型转变；管理的关注点在向开发资源和综合利用资源方面转变。企业发展方式由依靠规模扩张驱动向内部挖潜驱动转变。,管理机构和生产指挥系统尚未健全，企业文化受社会思潮影响很深，极左思想、无政府状态、无章可循和有章不循的思想致使企业发展处于停滞。,抓机遇，拓市场，扩大企业规模成为文化的主旋律

6、。能人治厂、家族式管理、集权式领导作风逐步形成。公司高层的文化倾向逐步强化，形成以个人为中心的企业文化特征。,大跃进时期批准成立的企业在面临国家灾害面前尚未开工即被叫停，直到1965年才被批准“续建”。企业文化如企业筹建一样摇摆不定。,“学先进争先进、艰苦奋斗、自力更生”的观念被广大员工所接受。管理和生产系统逐步建立，创新性的实行“厂长负责制”，企业文化表现出的朝气十足。,企业发展从依靠规模扩张驱动向内部潜能驱动转变；管理方式从粗放型开始向精细化、效益型和科学化方向发展；用人由“以我为准”向“以人为本”转变。企业文化的建设应该是基于可持续发展的命题。,xx不同的发展阶段形成了不同的文化属性,筹

7、建阶段（1958-1966）,创业期文化,混乱期文化,恢复期文化,扩张型文化,规范型文化,发展阶段,文化属性,规范化发展（2005-）,快速发展（1988-2004）,恢复发展（1976-1988）,动乱阶段（1966-1976）,地域文化影响明显，总体表现社会文化的特征,强调集权，总体表现能人文化的特征,强调人的能动性和人的核心能力的塑造，总体表现人本文化的特征,文化成因企业文化受传统文化、地域文化的影响,正面影响,负面影响,传统文化,以诚待人，互相尊重勤俭奉献，与人为善遵守诺言，取信于人处事稳健营造一个情感和谐的文化氛围促使内部关系和谐,态度中庸，回避矛盾因循守旧，固步自封论资排辈，辈分观

8、念重亲情血缘、人情人缘处事原则性不够强缺乏竞争意识,地域文化,兼收并蓄、有容乃大的胸怀灵活、精明、豁达豪爽、热情而又诚实守信,小农经济意识，急功近利对外开拓的欲望低和意志不坚定小富即安思想、小作坊意识,文化成因受行业特色、国企背景以及企业变革的影响,企业变革,从上世纪90年代开始，实行厂长负责制、政企分开、建立法人治理结构，现实的市场环境和客户需求激发了xx人艰苦创业的积极性和创造力，使长期被地域文化影响的人的思维方式有了改变，企业文化的能量迅速的释放出来。05年新的领导班子强调“以人为本”，并以生产制造过程作为企业降耗增效的主线，同时抓住内外两个市场，授予必要的权利，充分调动了员工的工作积极

9、性，重新赋于勤俭奉献精神的深刻内涵。,行业特色,受国家宏观政策调控的影响较大，目前造纸行业竞争的重心已经发生转移。（企业实力、内部管理）企业文化受行业特色的影响较大，原料的来源、能源问题、技术储备、质量、环保、服务、产品同质化竞争等因素直接左右企业发展。,国企背景,xx作为地方的知名国有企业和龙头企业，当地政府长期给予政策和管理上的支持，xx一直重视对员工的思想教育和宣传工作，这些都促使了xx人具有强烈的归属感、责任感和对事业的忠诚。xx表现出和其他国企一样很难逾越的瓶颈，体现在管理行为上就是难以实现管理岗位的精兵简政，能上不能下，能进不能出。,文化成因企业文化受管理现状的影响,管理理念,管理

10、制度,管理手段,管理理念的更新、科学规范的管理方法、企业文化建设的重要性已经得到共识。,管理高层已经意识到管理制度的不健全与不适应，开始致力于企业管理制度的建设和对现行制度的落实。,如何提高服务意识、为谁服务的观念模糊管理部门工作效率不高、危机意识不强分厂管理应该从哪里要效益的角度有偏差,易产生小团体意识，亚文化现象存在制度没有得到系统的管理和及时的修订,上级的指示能够按序执行 利用各级会议形式贯彻领导意图 中高层每周两次早餐会拉近了之间的距离,不积极提出问题，找解决方案，凡事找领 导确定下级对上级依赖心理严重,正面影响,负面影响,综合以上分析目前xx企业文化现阶段呈现中强型文化特征,汇报内容

11、,一、企业文化建设项目（第一阶段）回顾二、企业文化现状诊断与评价1、企业文化现状综述2、理念文化分析3、制度文化分析4、行为与物质文化分析三、对企业文化建设的建议,一、从结构层面分析xx的理念文化,使命回答“xx为什么要存在”,核心价值观回答“xx的存在意义、最大价值是什么？”,愿景回答“xx打算成为什么样”,企业精神回答“什么是xx的追求和志向”,经营管理理念回答“xx在经营活动中所遵循的价值观、信念和行为准则”等基本准则,理念文化结构分析,？,企业使命,企业愿景,“十五”“十一五”规划：把企业建成生产大型化、管理现代化、融资社会化的大型企业集团集制浆造纸、林纸结合、技贸结合、化工、运输、机

12、械加工、第三产业、出口贸易为一体、跨地区、跨行业的特大型企业集团（文化手册中阐述）,一直没有明确的回答,xx在“十五”、“十一五”规划、“企业文化手册”中对企业未来发展方向都有所描述，已经初步形成了企业愿景的雏形，但是在调查过程中发现：一、战略发展规划仅仅是基于企业在技术改造项目上的规划，（与目前企业内涵式发展的思路和国家产业调整政策还有相背之处）也没有对企业的现实管理和实际运营思路发挥导向作用。二、从战略发展规划的形成来看也未经过充分的科学论证，所以企业愿景设定缺少科学的成分，对于xx下一步发展成什么样子，企业仍然处在模糊的状态。三、基于企业愿景的模糊，公司上下很难对企业的长远发展给予过多的

13、关注，整体运营思路仍处在“摸着石头过河”、“自发”的状态（如：采用什么样的管控模式等），体现在管理行为上往往因为对企业短期利益的关注而影响了对企业长远发展的谋划。,理念文化结构分析,核心价值观,以人为本 科学发展 负重拼搏 争创一流开拓进取 共创伟业、超越自我 追求卓越、依靠科技进步 加大开发力度、扩大产品品种 扩大市场份额、坚持以人为本 携手共建伟业（原文化手册涉及企业精神的内容）,企业精神,xx价值观的核心思想：人的价值高于物的价值、共同的价值高于个体的价值、共同的协作的价值高于独立单干的价值、社会价值高于利润的价值（原文化手册阐述的内容）,经营管理理念,生存理念、竞争理念、发展理念、市场

14、理念、用人理念、质量理念、品牌理念、营销理念、服务理念、技改理念、职工工作理念以及管理理念等（原文化手册阐述的内容）,理念文化结构分析,1、xx已经鲜明的提出了企业精神，并且开始有目的、有意识的在对企业精神进行宣贯和塑造。从我们访谈情况看，员工对企业精神有了一定的理解，但这种理解是基于自身的认知，呈现多元化的趋势，没有形成共同的理解（如：对以人为本理解呈多元化趋势。从企业的角度以什么人为本，从员工的角度做什么人，要形成统一。再如：对负重拼搏的“负重”的“重字”认识不一致，反映出员工对企业的目标责任不清晰。对争创一流理解也不统一，反映出对企业愿景的模糊）。应该对企业精神的内涵有一个统一的诠释。2

15、、企业的核心价值观和经营管理理念已经进行了相应的提炼，形成了企业文化手册，并通过员工岗前培训的形式进行了相应的宣贯，从企业文化手册的总体情况来看，对企业文化的认识还带有较深的社会文化的色彩，企业文化的个性化特征不突出，与企业理念文化的结合不是很密切。3、企业精神、企业核心价值观、经营理念缺乏落实和贯彻实施，没有将其精神实质植入统一规范、系统化的规章制度中。,对xx核心价值观的评价,问卷显示：在对目前xx倡导的什么价值观念的认识上，中高层和基层员工（超过20%）都认为质量第一、严格管理、以人为本、利润至上是目前公司倡导的核心价值观念。他们认为应该在目前基础上加入诚信为本、人尽其才、勇于创新、奖惩

16、严明、团队协作、效率优先等价值趋向因素。,您认为xx未来还应该倡导什么价值取向？,您认为下列哪些词语能够描述xx公司目前的价值取向？,二、从哲学命题层面分析xx理念文化,xx哲学,精神激励与物质激励,过程与结果,集权与授权,奖励与惩罚,安定与改革,精神激励与物质激励,过程与结果,集权与授权,安定与改革,监督与信任,条块与协作,奖励与惩罚,精神激励与物质激励,过程与结果,集权与授权,安定与改革,xx要处理好精神激励和物质激励的关系，要强调精神激励与物 质激励的结合。从我们访谈问卷情况分析：xx目前提倡的是“无私奉献”，宣传的是“奉献型”价值观。正激励有一定的局限性，并且激励标准欠明确、系统、全面

17、，负激励同样存在标准不明确、不系统的问题。从我们问卷情况看，在对“您目前最关心的事是什么”“您认为哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性”命题上，大多数员工认为薪酬的高低是员工最关心和提高工作积极性的主要因素。没有考虑到为企业多作贡献同样可以得到精神和物质的激励。结论：要让员工把“奉献型”价值观转变为“奉献价值型”价值观。谁为xx做贡献，xx就给谁以应有的回报，反之也应该受到处罚。,您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？,您目前最关心的事是什么,精神激励与物质激励,从我们访谈情况看：xx在安定和改革的关系上存在着潜在 的矛盾，主要体现在：1、xx已经明显显露“大企业病”（人际关

18、系之间出现小团体、办事速度慢、旧观念有一定的市场、零淘汰，导致有的岗位不能尽职尽责）2、变革才能发展的观念并未得到广泛认同（口头上认可，但行动上观望）3、对企业危机感的认识仅限于少部分员工（只意识到结果，未针对于现实）4、对企业改革存在疑虑，求稳怕乱的思想占相当一部分人的思想（基层看行管、中层看总管）5、担心改革带来的利益、权利再分配（关心个人得失比关心企业发展更重）6、倾向于习惯性的工作方式（跟着感觉走、凭着经验走）7、对公司过去管理思路的依恋（满足现状、粗放管理、感情代替政策）,您认为xx员工的危机感强吗?,有29的中层干部认为公司危机很强，有71%的中层干部认为现在公司员工整体危机意识欠

19、缺。,安定与改革,重结果与重过程的两个倾向的交错,结论：公司目前还处在经验管理阶段，过分重结果不重过程，容易导致管理的不规范；而过分的重过程不重结果，也会导致控制的效果不理想。建议：过程与结果缺一不可，其关系是统一的，即导向最终结果的过程，而非形式化的过程和事后的结果。管理的哲学要求是：获得可控的结果。,从我们访谈情况看，xx在对待过程和结果的两个方面存在交错现象：一方面：重过程不重结果，例如：目前将质量过程控制的管理权放到各分厂，质检人员的工资奖惩也由分厂确定，对最终检验结果的控制力不强。另一各方面：重结果不重过程，例如：目前企业的制度管理不系统，各部门只要工作能完成就一好遮百丑，不注重工作

20、的方式是否规范，缺乏事中控制，个人随意性大。结果容易失控，容易出现责任不清。,过程与结果,在问卷分析以及员工的访谈中我们发现，公司目前更倾向于正激励。只要不触犯法律，员工违反公司纪律和发生责任事故，公司的处理结果经常是大事化小，小事化了，没有发挥有效的处罚措施。面对事故和问题的处理，领导多持“员工也不容易”的同情心理，导致公司上下存在只要不犯太大的错，领导不会追究的思想。结论：xx需要有效的奖惩机制来提高员工工作积极性，增强公司的凝聚力。按章法、循原则、功奖过惩，既是对人负责也是对事业负责。,奖励与惩罚,一个企业有效的制度实施离不开公司上下相互信任，更加离不开在信任基础上的监督体系。从员工的访

21、谈中我们不难发现，员工在工作中基本能够相互信任，但是公司还应该为这种信任建立一个完善有效的监督保障机制，公司的监督体系有待于进一步完善。结论：建立和完善监督管控体系，对每位员工，对公司的各项决定及管理制度得以准确高效地执行都具有重要意义。,监督与信任,充分而适当的授权使员工变的自信和自强，员工对自己的工作结果负责，主动工作，谋求创新，充分发挥自己的才能与潜力。以高董事长为首的新的领导班子审时度势推行以节能降耗、提高工效、提高责任心、凝聚力、追求企业利润最大化为目的的内涵式发展的经营方针。对生产环节实行授权管理，给予企业年轻干部以成长空间，调动了基层干部员工的积极性、创造性，改变了以往集权式管理

22、的弊端，取得了显著的成效。但新的问题是：随着授权与放权的深入，各生产单位领导的管理方式；管理水平；如何摆正生产与质量、公司利益与分厂利益关系；企业各职能部门的市场意识、管理意识转变问题；营销部门的市场竞争意识等问题都将需要关注。,集权与授权,条块管理与团队协作,调研分析：1、在实施条块管理的同时，部门协调与信息共享系统滞后，团队绩效与周边绩效偏低。2、在强调利润导向的同时，利润中心与职能部门的协调、中心的职责权限出现滞后。结论：xx应注重团队协调，加强沟通、提高信息与资源共享能力，强化团队文化。在公司内部组织之间重新定位利润中心和职能部门的角色。明确各级单位的职责权限，完善考核方式。,条块与协

23、作,对理念文化的诊断结论,通过从结构层面分析xx的理念文化和从哲学命题层面分析xx理念文化，我们认为：首先应该对企业的使命、愿景、核心价值观、经营管理理念进行重新设计和定位。需要对企业精神进行诠释。在此基础上对从哲学层面涉及的七个方面的问题进行梳理。,汇报内容,一、企业文化建设项目（第一阶段）回顾二、企业文化现状诊断与评价1、企业文化现状综述2、理念文化分析3、制度文化分析4、行为与物质文化分析三、对企业文化建设的建议,从制度总体建设情况分析，目前xx的管理制度对企业文化缺少系统的、有效的支撑和保障,系统性,xx虽然制定不少规章制度，但系统性不强，目前还没有形成一套全面系统的管理制度体现公司的

24、制度文化。在制度建设上缺乏统一管理，缺乏延续性，某些部门的制度，仅仅是这些部门的行为规范。,支撑性,xx目前的管理制度现状，并没有对公司的文化形成一个强有力的保护作用。有些制度是几年前建立的，一直没有得到及时修订，制度的有效性和适用性存在问题。,基于制度建设和执行方面存在的诸多问题，xx大多数员工认为目前公司管理更倾向于“人治”,您认为公司目前在管理上存在的主要问题包括哪些？,组织结构存在问题分析（一）,一、现有的组织结构尚需理顺。目前，企业中能清楚的提供整体组织结构、岗位设置的部门没有。,您觉得是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？,仅有25%的员工认为不存在多个领导向自己分配任务的现象。

25、,结果：降低中层管理人员的威信损害管理者在员工中的整体形象,组织结构存在问题分析（二）,二、在公司的组织运作中，各部门之间的责任界定不清，也使管理效率下降，有待进一步梳理与完善；同时部门职责不清造成部门存在本位主义，相互缺乏协调难，工作存在推诿和扯皮现象。,您认为公司目前的组织体系存在下述哪些问题?,有57%的员工认为目前组织结构存在问题主要集中在职责不明确和部门本位主义上。37%的员工认为决策和办事的效率低。,生产,行政,财务,质量,职责明确,职责明确,职责明确,推诿地带,职责明确,推诿地带,职责明确,营销,推诿地带,推诿地带,增加沟通成本办事效率低下影响员工关系形成消极的企业文化,组织结构

26、存在问题分析（三）,三、由于职责的不清晰也造成了部分部门的职能缺失和弱化：生产管理权限的下放，生产系统的各部门在企业运营管理过程中职能如何定位，目前仍处在在模糊状态，已形成生产管理和技术、质管部门管理滞后的现象。公司本部的战略和政策的研究职能、市场调研和开发的职能、新产品和新工艺新技术的科技研发部门目前职能缺失和弱化。企管部门、人力资源管理部门工作单一和职能缺失。企业文化、企业信息化建设归口部门不明。生产处及生产指挥系统职能不到位，生产指挥的主动权在各分厂。质检归分厂管理，在给工作协调带来便利的同时，公司质管部门对质量管理的监督约束力度减弱，质量管理趋向人治管理。设备管理维护、工艺管理、安全与

27、环保管理与分厂领导是否重视关系很大，具体工作人员素质跟不上。市场调查与分析工作没有专人进行，售后服务技术支持作用不能充分发挥。个别部门报喜不报忧，缺少监督检查机制等。,组织结构存在问题分析（四）,四、信息化建设相对滞后，信息在传递过程中的失真、缓慢，是xx下一步要着重建设的重要问题，突出表现在以下几点：公司整体信息化建设还没有纳入到企业的下一步发展的重要日程上，没有一个部门来通盘考虑企业信息化建设。公司外网的优化、更新和升级，目前由进出口公司负责，企业内部网络目前还没有建立起来。目前企业各类信息流最终是汇总到企业领导者的这个点上，企业领导者所掌握的大量信息是初始化的、是没有经过处理的二级或三级

28、信息，企业领导者需要拿出大量精力来分析和处理这些信息为决策所用，这也是导致目前领导者忙于日常事务的一个重要原因。一流的企业，来源于一流管理水平，一流的管理水平来源于一流工作效率，而工作效率的高低来源于公司信息处理和资源配置的能力。公司应该有专门的部门来协调落实公司各职能部门、下属各单位信息网络建设，xx要逐步在公司内部建立一支懂专业、懂信息、懂微机操作的专业化信息队伍，并逐步实现网上办公，提高公司决策层的组织、指挥、决策快速反应能力，开辟xx信息管理通道。重点加强销售订单、采购、物管、财务、人力资源、质量、生产计划统计、生产技术、成本等信息化的建设，逐步树立以信息化统揽各项生产经营工作的思路。

29、,组织结构存在问题分析（五）,2006年开始，xx结合公司现状，企业的整体发展思路逐步由规模促效益向内部挖潜降耗增效过渡，并从生产一线做起，逐步建立了以生产分厂为主导的利润中心模式，进一步解放了生产力，取得了重大的成效。但xx领导层应该进一步考虑：如何将这种全新的管理模式向职能部门扩展？面对这个课题管理层应该如何做？建议：xx各职能部门、科室的管理应该以“提高工作效率为主导”，以改变管理观念提高服务意识为前提，精简无指标、无考核的岗位。在条块管理上以理顺职责为重点，纵向保证工作流程和信息传递的清晰、及时；横向保证部门与部门之间，部门与各生产单位的协作配合畅通，提高公司资源的共享。,工作流程存在

30、问题分析,企业管理是一个闭环控制系统，通过流程控制是企业最有效的控制，建立良好的工作流程有利于企业高效、规范的运作。1、流程不系统、不清晰：xx经过多年的发展，已经逐渐形成了一套固有的管理和业务流程，但是没有流程图以及有关工作流程方面的文件。应有的流程式管理变成了员工习惯、惯性的思维。特别是在2005年组织结构调整后，原有的管理和业务格局被打破，新的流程没有建立起来，工作依靠的是个人的理解和习惯性做法，凭经验运行，必然会造成工作效率的降低。2、流程不协调：在我们访谈过程中员工普遍反映目前生产系统、采购供应系统、销售系统不协调，这种不协调源于计划信息在流程传递过程中速度慢和滞后或者说就根本没有计

31、划。如：采购供应系统计划制定的信息来源是生产的领料情况，而非根据公司订单计划进行等。,目标计划体系分析,xx已经初步建立了以五年规划、年度经营目标计划、部门年度责任目标计划以及以单位利润目标体系为主线的经营计划，并通过目标责任状的形式确定下来，通过月度总结、半年度述职，总结回顾的形式，对目标责任体系进行监控，初步建立了以“目标”为导向的经营管理方式。但在目标责任落实方面要解决以下几个问题：问题之一：公司生产、销售、供应这三块综合计划应该由哪个部门统管？综合计划的调整、追加、变更应该由谁汇总编制上报？出现计划不协调的问题应该由谁仲裁？需要有明确的规定。问题之二：其他方面的工作计划也应该统一起来，

32、进行统一调度、统一协调。问题之三：总经理参加的经营调度会议，主要是对计划变更、协调、追加意见进行裁决。对计划进度的检查等其他具体事情应该授权于副总或职能部门进行处理。问题之四：目标责任体系要有专门的部门进行管理和调整，特别是在年终述职总结时，对不合适的要进行相应的调整。问题之五：责任系统应不仅仅局限于高层和分厂，应逐步地向管理部门、科室、岗位落实。逐步建立公司整体系统的目标责任体系，目前对各科室和各岗位的目标责任系统还没有建立起来。,人力资源存在问题分析（一）,一、企业文化建设的最终目的是解决企业中“人”的问题，但目前公司人力资源建设的相对滞后，限制企业文化应该发挥的作用。1、在实现企业战略目

33、标的各类资源中（人、财、物、信息、技术资源），其中人是最活跃的因素，也是掌握和开发其他战略资源的关键要素，但目前公司提倡“以人为本”或者说把人力资源看做是企业第一资源的观念仅仅停留在领导层的意识中，并没有在组织结构中体现，目前公司人力资源部门定位在辅助的功能上，弱化了人力资源的开发与管理职能。2、从目前人力资源部门的职能情况来看，仍停留在十几年前招聘、培训档案关系、人事关系、劳动合同、养老保险等简单的事务性工作上，人力资源战略、规划、人才梯队建设、绩效考核、薪酬管理、员工管理、职业生涯规划、工作分析等基本没有涉及。,企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取

34、胜。,人力资源存在问题分析（二）,二、对公司关键人才梯队的建设没有纳入到战略高度进行统筹安排，人才梯队的培养和建设是随机的和缺乏目的性的。1、xx对培养哪方面的人才，建设什么人才队伍缺乏明确的导向。2、虽然公司在人才培养方面采取一些措施，包括通过部门推荐、考试等竞聘上岗的形式选拔了一批有学历和能力的员工进入车间主任队伍，并且组织了技术人才等级评选活动，但这种选拔形式仅仅是一种尝试，缺乏一种规划。公司目前还没有建立分层分级的后备人才梯队选拔标准和培养计划，xx的干部队伍的竞争意识不强，干部“能上不能下”，缺乏合理的流动机制。问卷显示：有48%的员工认为在公司的发展空间主要靠公司提供的机会，有近三

35、成的员工认为公司选拔和提升的依据是靠关系，xx应该建立后备人才梯队需要给工作能力强和业绩好的员工提供培养和晋升的机会，来调动员工积极性。,您认为xx对员工进行选拔和晋升时的主要依据,如果您工作能力很强，业绩也不错，那您认为您在公司的发展空间大吗？,人力资源存在问题分析（三）,您迫切需要哪些方面的培训？（中层）,您迫切需要哪些方面的培训？（基层）,在“你迫切需要那些培训”的问卷中，中层干部认为管理技能、技术知识、企业文化和制度、组织协调方面的培训需求强烈；而基层员工对技术培训和管理技能培训需求强烈,三、培训方面存在的问题 1、培训内容单一：综合问卷和06年度培训计划，目前xx组织的培训只是针对生

36、产系统开展技术、工艺方面的培训。公司注重生产方面的培训而缺乏对管理技能、文化和制度方面的培训。2、员工培训工作缺乏整体规划，导致培训工作没有系统化，缺乏层次性（中高层培训缺乏）和针对性；注重短期培训，不注重对员工的中长期培训；没有把员工培训作为一个非常重要的工作来对待。造成以上问题的主要原因是：一、公司对培训工作理解不到位，同时缺乏培训预算支持；二、职工培训中心形式上隶属于人力资源部门，但长期是作为单独的部门来开展工作。三、培训中心目前只负责生产一线工人培训，而其他方面的培训人力资源部门几乎没有开展，建议公司充实培训中心力量，将公司的全部培训工作统一到培训中心管理。,人力资源存在问题分析（四）

37、,四、薪酬体系方面存在的问题1、薪酬水平 1)目前xx的总体薪酬水平在临清市处在一个比较高的水平上，特别是新的领导班子成立后，注重人文环境和经营管理环境的优化，在吸引人才方面具有较强的竞争力，从我们问卷情况来看72的员工对目前的薪酬水平还是比较满意，这种高满意率有利于调动员工的积极性和凝聚力。2）从薪酬水平分布情况来看，xx存在着脑体倒挂现象，重视生产一线和忽视职能管理，重视从事生产一线的干部和忽视企业中高层管理干部，企业中高层管理干部整体的薪酬水平偏低。2、薪酬标准：目前薪酬标准中薪酬等级不突出，不承认不同工作岗位因为岗位价值的不同而导致薪酬的差别，不承认同一岗位不同人员因为个人薪酬技能的不

38、同而导致薪酬的差异，具体表现在同一层面的员工薪酬没有等级差别，薪酬标准体现出“一刀切”、“刚性强”“现代大锅饭”的特点来，其结果是无法根据员工工作情况进行晋级和降级，员工提升薪酬的唯一途径就是职务的提升，薪酬应强调等级和应建立多渠道的薪酬通道。,管理中存在着二八原则，20%的员工创造了80%的价值，他们是公司价值的主导者，决定公司的未来，80%的员工他们决定了公司的稳定，强调二八原则并不是忽视80%的员工，而是要体现薪酬建设的导向性和倾向性。,人力资源存在问题分析（五）,3、薪酬结构 目前xx的薪酬结构采用档案工资考核工资的形式（其中档案工资的一部分作为考核工资，参与业绩考核）。建议：1)为了

39、保持前后的连续性，可保留目前的档案工资的形式，在员工病假、婚丧假、违反纪律或重大事故时候执行。2)保持档案工资优秀的部分，将工龄和加班工资剔出作为薪酬结构的组成部分。3)根据不同的岗位采用的不同的薪酬形式，初步建议对生产和销售等以结果为导向的岗位采用以结果确定薪酬形式（目前生产系统和销售系统采用这种形式保持不变）、对各职能部门采用以岗位定薪（岗位薪酬）的形式。根据公司月度效益情况采用薪酬总额控制的方式确定公司月度薪酬总额，根据个人的工作考核确定个人月度绩效奖金。4、目前行使人力资源职能的是人力资源处，仅仅起到了工资汇总、工资表保存的作用，并没有真正把薪酬体系统管起来，并从公司整体的角度来规范公

40、司薪酬体系的运做和对公司各类别的员工的薪酬进行设计和指导。,其他方面问题反映,为了保证诊断报告的完整性，在我们访谈过程中对发现的其他管理方面的问题进行汇总阐述，作为xx下一步发展要着重解决的问题：一、销售方面 1、销售只考核销量、回款，不考核利润。因销售规格原因造成的成品纸回抄约占产量的10。2、销售业绩考核政策、业务提成办法变化频繁，一定程度上挫伤了销售人员的积极性。3、销售定价科学性不足，人为因素多，销售人员营销业务水平需提高。二、财务方面 1、技改、基建项目资金预算与过程控制管理工作欠缺，给企业带来一定的资金风险，影响了项目进度。2、国内销售回款承兑汇票比例大，现金回款所占比率小，企业现

41、金流量缺口大，增加了银行贷款资金运作数量，企业资本运作成本高。,对制度文化的诊断结论,我们在对xx制度文化的分析中着重从现行制度分析、组织结构分析、工作流程分析、目标计划分析以及人力资源分析入手，指出了企业在这些方面存在的问题与不足，提出了必要的建议。我们将在企业的制度文化建设方面，提出具体的改进方案。,汇报内容,一、企业文化建设项目（第一阶段）回顾二、企业文化现状诊断与评价1、企业文化现状综述2、理念文化分析3、制度文化分析4、行为文化与物质文化分析三、对企业文化建设的建议,从领导层行为、管理层行为、员工层行为三个层面分析xx行为文化现状,领导层行为,管理层行为,员工层行为,按照条块管理的原

42、则，实行适当授权，调动了各级管理人员的积极性。采取的亲民勤政策略得到广大员工的认可。加强领导班子团队建设，提倡以人为本。,能够积极的贯彻上级的精神，在分管的条块内部能够采用适当的方式落实工作目标。,战略管理意识欠缺，高层企业文化气息、特征不明显。裁判角色，而非教练角色高层管理意识有不统一的情况,部门之间的壁垒现象 局部和全局的关系处理欠妥 部门服务意识较弱 工作过程谨慎有余创意不足,积极肯干、有上进心本职岗位责任心比较强关心企业发展,仅凭个人的觉悟，没有明确的价值导向和规范的行为方式。,正面,负面,基于以上分析，xx行为文化需要融合领导层与管理层，领导与员工，部门与部门，员工与客户四方面的行为

43、统一，来加强行为文化建设,行为层文化,员工与客户的统一,领导与员工的统一,结论：纵观当前成功的造纸企业和国内知名企业，其稳步发展的一个重要原因是注重行为层文化当中领导层与管理层行为与目标的统一、领导与员工之间行为与目标的统一、员工与客户之间服务与需求的统一、部门与部门之间配合与协作的统一。员工的认识与理解只有基于同一种价值观，才能使行为达到统一。缺乏了这种导向，员工就会以自己的行为方式做事情。,部门与部门的统一,领导层和管理层的统一,领导层与管理层目标定位不明确，管理创新意识有待于进一步提高,领导层与管理层定位不明确主要体现在对公司整体战略意图不清晰，缺乏足够的统一认识。具体表现在：管理层看领

44、导层，领导层指望管理层主动拿出办法和意见，但又没有做到，所以领导层会有“高处不胜寒”和“千斤重担少数人挑”的感觉，也会感到管理层创新意识不足。结论：管理创新必须是用人机制的创新和在此机制下人员观念的更新。通过战略目标的明晰，将领导层和管理层的管理行为和目标统一起来。领导层要以企业发展战略为导向，只有这样领导层才能实现：对企业宏观发展趋势不迷茫，对公司发展态势有把控，对具体问题处理有基本原则，对管理层工作有指导，从而起到教练员的角色；而中层要起到发挥整体配合和提高执行力、工作效率的作用。只有领导层和管理层行为和目标的统一，才能把单纯的能人治厂和变相人治的模式，转变为在公司战略目标指导下的绩效团队

45、管理模式。,领导层与员工层之间缺乏有效沟通，员工对于领导层的管理风格认可度不足,您认为目前公司领导层的管理风格是属于下面哪一种?,您认为企业的各级领导是否经常与员工进行沟通并虚心听取下级的不同意见？,从问卷的结果来看：公司员工对公司领导层管理风格的认同度普遍偏低，最高选项也只占29%；并且公司领导层对员工的意见也不能够虚心听取，这种现象的存在不利于进一步发展。,问卷调查显示：由29%的员工认为公司领导层的风格属于权威型的领导风格,问卷调查显示：有一半多的员工认为公司中高层领导很少能够做到与员工沟通并听取员工的意见,问卷调查显示：仍有三成多的员工认为是“亲属或特殊关系”、“严格执行领导命令“、”

46、投领导所好“的人容易受到领导的赏识。,您认为在公司什么样的人更容易受到领导的赏识？,部门与部门之间的内部服务意识也比较淡薄,从访谈中发现，部门与部门之间的内部服务意识淡薄主要体现在：1、部门存在本位主义，相互缺乏协调，工作存在推诿和扯皮现象（在组织结构中已经做了阐述）。部门与部门之间的协调不是基于公司利益，而是依靠相互关系的好坏，表面看是一团和气，实际上配合度不高。分管领导要拿出2/3的时间去协调企业内部人际关系。2、公司职能部门存在较为严重的机关作风问题。3、员工对领导负责，而不是对流程负责，没有把流程的上下游作为内部客户（在流程问题中已经做了阐述）。xx目前的工作环境是一个相对封闭的工作环

47、境，并且公司内部也没有建立一个相互沟通的交流平台(比如内部网络、员工俱乐部等）。这样容易造成部门与部门之间，信息沟通不畅，主动服务,积极配合其他部门的意识相对薄弱，很容易产生本位主义，也不利于营造高效的工作环境。xx需要建立一个协同的开放式工作环境以及建立一个相互沟通的交流平台以改变过去部门之间的封闭状态，营造大家庭式的开放式的工作环境，这样更有利于营造一种互相竞争、努力工作的氛围，更有利于部门之间的沟通，也有利于培养员工的良好工作习惯。,客户服务、品牌意识已经成为公司的主流意识，但实际落实不够,您认为公司在对待客户方面的服务意识如何？,问卷调查显示：仅有63的被访问员工认为公司在对待客户方面

48、的服务意识能够做到客户至上，有61%的员工认为公司品牌意识比较强，但仍有近四成的员工认为公司员工的客户服务意识和品牌意识比较弱和非常弱。,您认为公司品牌意识如何？,在物质文化建设上xx还需要进一步的完善,企业标识、企业名称、产品商标企业发展布局模型企业生产、管理、环保、营销硬件建设企业内部报刊企业外部宣传企业内部标语宣传、统一服装广告牌设计等,企业标准色企业标准用纸（文件、便签、稿纸）企业标准字（文件行文字体、字号）企业文化展览室、产品展室企业文化画册 企业文化典型案例集等,已经有的,没有的,xx经过近几十年的发展，在厂容、厂貌、员工仪容仪表、工作环境、企业文化宣传，网络等方面做了大量的工作，

49、在物质文化建设上已经取得了卓有成效的成绩，但还需要进一步的完善，员工的仪容仪表需要进一步的强化，企业文化宣传网络需要进一步构建完善，厂歌、厂旗等视觉识别系统需要进一步的完善。,对行为文化、物质文化的诊断结论,我们对xx的领导层、管理层、员工层面目前存在的行为与企业价值取向不统一、行为与企业目标不统一、行为与企业规模不相称的问题作出分析后认为：思想意识决定行为举止，企业理念文化的不完善导致企业行为文化的不统一。物质文化是理念文化的经济基础，理念文化又会作用于物质文化的建设。因此，xx应该在关注理念文化建设的同时，通过制度文化的建设和行为文化的落实促进企业物质文化的发展。,汇报内容,一、企业文化诊

50、断项目回顾二、企业文化现状诊断与评价1、企业文化现状综述2、理念文化分析3、制度文化分析4、行为文化物质文化分析三、对企业文化建设的建议,xx企业文化建设基本思路,一、从理念文化入手明确企业的核心价值观、企业愿景以及对企业精神的内涵定位。二、在制度文化建设方面，从企业组织结构入手，理顺企业的各层级设置、职责权限范围的确定、部门职责、岗位职责，解决企业长期存在的问题。同时，将对企业的各项管理制度进行梳理与完善，解决企业目前存在的制度管理混乱的问题。我们还将从企业主业务流程做起，把企业各部门各环节应该建立的工作流程建立起来，使企业今后的工作逐步沿着规范化的模式进行。在人力资源管理方面，我们需要作如