推广人员绩效考核方案课件.pptx

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1、汇报人：某某某,推广人员绩效考核方案ppt,上，而不是你、我或者其他什么人身上呢？很可能不是因为你没有发现商机，不是因为你条件不够好，也并不是因为你没有认真去做，而是因为你没能坚持到底。从马云身上，你能够发现一种非常宝贵的品质，那就是毅力，或许你从不知道马云从12岁开始每天都跑到杭州宾馆外找老外练习口语，一做就是9年；你或许从不知道他连续9年每周坚持写两篇博客；你也许不知道马云成功的背后，曾经是一次次的失败，但每次他都能够咬牙坚持下来。比如,High performance,绩效考核PPT,Build a high performance team,团队建设|团队管理|企业培训|企业文化,19

2、91年，他和朋友们成立了海博翻译社，结果第一个月的收入是700元，而房租就花去了2000多元，遭遇了资金短缺危机。这时很多人嘲笑他干了件傻事，可是他没有动摇，反而带头去义乌卖小礼品、卖衣服、卖花，然后用这笔钱来维持翻译社的日常运营。两年之后，马云获得了成功。其实，在创建阿里巴巴的时候马云同样遭遇过各种各样的危机，包括信任危机、资金危机、市场危机、运营模式问题。而且互联网虽然在那个时候逐渐形成一,目录,CONTENTS,团队的概念,团队的建设,团队效能提升,打造高效团队,种风潮，但是想要将相关的业务做好并不容易，加上中国起步较晚，无论是市场还是体制都不健全，这给创业者带来很多问题。有一个细节很能

3、说明问题，在创业之初，曾经有30多家公司在做和马云一样的事，它们都是强劲的对手，可是现在它们都倒闭关门了。这并不是因为马云吉人自有天相，而是因为马云是他的众多竞争者当中唯一不放弃梦想的人，是唯一坚持梦想的人，而且至今他还在坚持壮大自己的梦想。马云曾经说过：“今天很残酷，明天,团队的概念,团队是什么？,团队和群体的差异,团队的类型,团队的益处,1.1 团队是什么？,团队构成五要素5P,团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。,1.2 团队和群体的差异,领导,目标,协作,责任,技能,结果,团队和群体的差异体现在这些方面:,团

4、队,群 体,这四个类型，哪些是群体?哪些是团队?,实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。,群体：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。,1.2 团队和群体的差异,1.3 团队的类型,根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型：,多功能型团队；由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们走到一起的目的就是完成某项任务。,5-12名成员组成,每周几小时碰头,着重改善质量/效率/环境,改进程序和工作方法,几乎

5、无权采取行动,10-15名成员组成,责任范围广泛，如做决定、工作分配、控制节奏、休息等。,可挑选队员,1.4 团队的益处,自尊的获得和成就感的形成责任共同承担团体成员互相影响和学习,生产率的提高质量的提高员工士气的上升费用的降低,团队的建设,组建团队的阻力与克服方式,团队目标的设定,团队组织程序的设定,团队成员的选择,团队决策,团队发展阶段及领导方式,2.1 组建团队的阻力与克服方式,等级和官僚结构死板、僵化的企业文化各自为政的部门,害怕失去权利没有及时授予他人权力和责任目标不明确、不稳定或不现实没有足够的培训和支持,害怕承担责任和更多的工作害怕冲突担心职位的稳定,组建团队的阻力主要来自三个方

6、面：,建设灵活性的组织结构形成有活力的企业文化,员工成长对自己是“水涨船高”而不是“水落石出”权利和责任的对等授予目标的有效设定给予足够的知识和技能培训支持,提供成长的平台让员工做他愿意做的事,2.2 团队目标的设定,团队目标设定的SMART方法,目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。,目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。首先，目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团

7、队亦然。愿景是勾勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会。它告诉团队“将来会怎么样”。再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不断。好的愿景能振奋人心，启发智慧。但如果没有目标配合完成，愿景只能是一堆空话。目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。,2.2 团队目标的设定,不要确定高不可攀的目标。不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力，他们有能力完成得比现在更好。不要用文字或数字，让人感觉很难记住。一个好的目标应该简洁可操作，并且需要集中到关键的领域。不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道：会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。,2.2 团队目标的设定

8、,不能忽略所在市场的环境。要考虑到竞争。要考虑到下属的自信心。在市场已经相对饱和,可以给下属适当的加压。可以调动下属的潜能和工作热情。促使下属提高自己的素质，不满足于现状。当具有挑战性的新目标完成时，会带给团队成员或整个的团队一种成就感。,2.2 团队目标的设定,目标就像地图中某一个具体的地点，而计划则是到达指定地点的路线图，它要说明什么时间从哪儿开始，第一步到达哪儿，第二步到达哪儿，直至最终到达目的地。,看一下目前的情况我们现在在什么地方。看一下要达到的目的地，前进的方向在哪里。应采取什么样的行动步骤。看一下人员的责任，谁将加入其中。完成的期限何时开始，何时结束。所需资源完成这个目标的广告、

9、人力资源成本的预算是多少等等。追踪反馈什么时间检查一次目标的进度，谁来追查，最后由谁来验收。,让计划更具体的一个方法就是把行动方案、时间表、完成人、所需资源、标准的要求确定下来。计划的具体化可以从以下几个方面着手：,工作计划具体化：,2.2 团队目标的设定,制定目标的黄金原则,Specific 明确性,明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。不明确就没有办法评判、衡量。,Measurable 衡量性,如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。,Acceptable 可接受性,必须通过沟通来达成共识，没有这个过程就谈不上可接受性。,Realistic 实际性,目标的实际性是指在现实

10、的条件下是否可行、可操作。这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息的条件、团队的环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。,Timed 时限性,目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。,2.2 团队目标的设定,2.3 团队组织程序的设定,组织架结清晰,管理范围、工作隶属,互锁机制,实现相互制约,权责分明,授权与授责,奖惩机制,明确纪律和激烈制度。,2.4 团队成员的选择,团队潜在成员的技能水平,团队成员的价值观和对项目、任务的认可程度,团队成员的选择主要考虑以下几方面：,同路人上车，同心人创业,能否相互组合，扬长避短，形成1+

11、12的合力,团队潜在成员处理人际关系的水平,3,团队中一般不需要两个相同特点的成员,1,2,团队角色简介,2.4 团队成员的选择,一个人不可能完美，但团队可以；,合作能够弥补能力不足，达到个人达不到的目的。,团队成员的角色优点与缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短；,个人发展的最大悲剧就是从事与自己特点不符合的工作，让成员的角色特点获得充分发挥，并能够相互取长补短，是团队领导的主要责任；,2.4 团队成员的选择,2.5 团队决策,不要求快,当所有的成员都可以说：,不要折衷,不要为了决定而决定，要经过充分讨论,不要投票,不要内部竞争,团队决策注意：,组织成员针对组织目标与任务，彼此之间在

12、不牺牲自己最重要的需要与自我价值观之下形成一种协议，当协议形成后，大家都会全心全意全力支持这个决定，而且承诺并彼此协助。,好，即使这不是我完全想要的决定，但我可以接受这个决定，因为他听起来在逻辑上是最好的，我也将支持这个决定。,团队共识已达成：,团队决策与个人决策的区别,2.5 团队决策,团队决策的影响因素,团队决策的优缺点,年龄较低者群体决策效率好年龄增长并不与效果好成正比,群体规模,5-11人 最有效2-5人 意见容易一致，满意度较高,群体年龄,等级差异小，决策效果好,群体等级差异,优点,可综合较多的知识和信息，决策中可集思广益参与性增强，可调动成员的积极性分享责任，可增加成员对决策的认可

13、程度可降低风险，减少失误,缺点,部分成员不敢当众提出建议和意见部分成员的意见被否定太多，影响团队人际关系强力成员（才干、职位）往往会控制决策容易引起纷争或形成小群体意识,2.5 团队决策,认真倾听所有的意见了解每个观点后面隐藏的假设记住沉默不意味着同意在团队内平衡权势，倾听所有的观点，而不是只听级别高的参与者的观点,运用不同的意见使多种观点浮出水面，丰富决策过程寻求新的思路以满足所有成员的目标,找出不同的意见让成员知道冲突是有益的，倾听所有的意见才能做出好的决定如果冲突产生了，要及时解决，不要把它搁置在一边,虽然团队成员立场不一样，但是在基本的问题原则问题上要努力寻求一致寻求另一种方案以满足那

14、些原则不允许成员在自己的观点上争论不休,给会议足够的时间保证所有的成员都了解并能解释为何这是一个最好的决定反复强调这个最终决定是获得大家支持的，虽然这不一定是自己个人的选择,2.5 团队决策,2.5 团队决策,团队决策类型：很多时候我们无法完全达到共识决策，我们需要进行权威决策或投票决策。,2.6 团队发展阶段及领导方式,团队发展的五个阶段,成立期,（组合期）,动荡期,稳定期,高产期,哀痛期,（摸索期）,（共识期）,（发挥期）,（转变期）,有效领导的三种方式,辅导授权激励,团队成立期（组合期）,团队动荡期（摸索期）,行为特征：,自我定位高期望期些许不安,依赖职权热切、投入有礼、亲切,团队领导可

15、以采取以下指导方针：,协助成员明确任务和角色，为团队提供结构修理鼓励所有成员参与与团队分享有关讯息促进互相了解鼓励成员公开交流,行为特征：,对领导权力的不满对目标不满争夺权利和职位感到迷惑和无法胜任期望与现实的差距,团队领导可以采取以下指导方针：,帮助团队成员建立支持不同见解相互交流的规章制度讨论团队将如何决策鼓励成员就有争议的问题发表他们的看法帮助消除冲突,2.6 团队发展阶段及领导方式,团队稳定期（共识期）,团队高产期（发挥期）,行为特征：,憎恶消除开始有融洽的气氛开始互相信任建立标准分担责任,团队领导可以采取以下指导方针：,就有争议的问题和团队成员所关心的事公开讨论鼓励团队成员给予反馈分

16、配任务尽可能多的授权给团队成员,行为特征：,合作胜任团队力量分担领导的工作充满自信、独立工作能力高,团队领导可以采取以下指导方针：,共同制定对所有队员都有挑战性的目标寻找途经以增加团队表现的机会成人每个人的贡献，并让他们有成就感利用反馈，发挥成员的最大潜力,2.6 团队发展阶段及领导方式,团队哀痛期（转变期）,行为特征：,关心逼近的解散减少或增加工作活动时期降低或提高悲伤,团队领导可以采取以下指导方针：,重新界定目标或制定一个新目标结束团队,2.6 团队发展阶段及领导方式,团队效能提升,团队精神的三个层面,团队中的人际关系,有效的团队沟通,3.1 团队精神的三个层面,团队的凝聚力,团队合作的意

17、识,团队士气的高昂,团队凝聚力的影响因素：,外部：同仇敌忾内部：团队领导的风格类型。团队的规模。团队的目标。奖励方式或激励机制。以往达成目标的状况。,(1)团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。(2)要定规则、定合作的规范。(3)建立长久的互动关系。(4)要强调长远的利益。,营造互信的合作氛围,(1)对团队目标的认同与否。(2)利益分配是否合理。(3)团队成员对工作所产生的满足感。(4)优秀的领导者。(5)团队内部的和谐程度。(6)良好的信息沟通。,营造高昂的团队士气,3.2 团队中的人际关系,团队中的人际关系包括上下级间的关系、成员间的关系、甚至包括团队成员与外界团队成员的关系。不良的人际

18、关系会耗费团队大量的精力，如果坐视不管，随着时间的推移，非但不见好转，反而会雪上加霜。,1,2,3,人际关系的团队意义,良好的人际关系会增进团队成员的身心健康,良好的人际关系有助于团队合作,良好的人际关系有助于提高团队的工作效率,包容关系：基本行为特征是沟通、融合、协调控制关系：基本行为特征是支配和依赖情感关系：基本行为特征是同情、喜爱、亲密、热心和照顾别人,空间距离的远近需要的互补性交往的频率 人的个性态度的相似性,3.2 团队中的人际关系,人际关系六貌,通过人际关系的几个要素，我们可以把人际关系分成几种面貌，称为人际关系六貌具体内容如下：,这种双赢局面，是最佳的人际关系。,3.2 团队中的

19、人际关系,利人利己的基础：诚信、成熟和豁达关系：拥有相互依赖的人际关系可以集中精力解决问题协议：根据双方都认可的结果而达成的一种书面共识制度：合理的制度，全体员工或全体的团队成员共同制定过程：以原则为中心，坚持原则,列出你的团队中与其他人关系相对紧张的团队成员的名单。具体与谁的关系紧张？从利人利己的观念出发，找出存在的障碍。对于个人可以解决的问题，要在自己的范围内设法解决。,3.2 团队中的人际关系,3.3 有效的团队沟通,(1)问开放式的问题(2)重复对方的话(3)说出我的理解(4)保持沉默,(1)对事不对人(2)坦诚自己的真实感受(3)多提建议少提主张(4)充分发挥语言的魅力(5)让对方理

20、解自己的意思,(1)正面认知(2)修正性反馈(3)负面的反馈(4)没有反馈,积极聆听听完之后，收集信息，然后开始有效地说化解异议，达成共识开始实施这种行为,打造高效团队,高绩效团队特征,团队向心力,团队冲突,团队激励,4.1 高绩效团队特征,什么样的团队可称为高绩效团队，一般来说具有以下七个特征：,目标,成员能够描述共同目标，并愿意献身于目标目标十分明确，由挑战性达成目标的策略十分明确个人角色和职位描述十分明确,成员感到个人拥有能力，整个群体也拥有能力成员有渠道和时间获得必要的机能和资源政策和做法能够支持团队的目标成员互相尊重，并乐于帮助别人,成员肯公开且诚实地表达自己的想法成员表示温情，了解

21、和接受别人成员会积极主动的聆听别人成员的不同意见和观点受到重视,赋能和授权,关系和沟通,弹性和自觉性,成员会视需要去执行不同的角色和功能成员分担段对领导和团队发展的责任成员能自我调节，满足变迁中的需求成员会探讨各种观念和想法,个人贡献受到领导和成员的认可和赞美团队的成就受到成员的认可团队成员觉得受到尊敬团队的贡献受到组织的重视和认可,个人乐于作为团队的一员个人有信心，士气高涨成员对自己的工作引以为荣向心力强，团队精神高昂,认可与赞美,士气,产出高品质卓越决策效率高具有明确的问题解决程序,最佳生产力,4.2 团队向心力,让爱财者得财,目标,责任,协同配合,向心力是指团队成员能否感受到团队对自己利

22、益的尊重和重视，从而自愿接受团队领导的指导和领导。面对同一个团队目标和团队成员利益的不同点，团队领导要寻找目标和个人利益的结合处，促进团队成员前进力量。,让爱名者得名,让重学习者进步,让团队的目标真正成为个人的目标,个 人,团 队,4.3 团队冲突,冲突的分类：,企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突。,1、内部的分歧与对抗能造成各部门相互支持的社会体系。2、冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而造成极端反应。3、冲突增加内聚力。4、两大集团的冲突可表现他们的实力，并最后达到权利的平衡，以防止无休止的

23、斗争。5、冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。,1、人力、物力分散，凝聚力降低。2、造成人们的紧张与敌意，减低工作关心。3、冲突严重时会影响组织和团队的寿命。,4.3 团队冲突,处理冲突时，视具体情况一般可采用以下五种策略,弱,强,强,在意他人的程度,在意自我的程度,4.3 团队冲突,处理冲突的五种策略,指的是牺牲别人的利益，换取自己的利益。通常采取竞争策略的人都是以权利为中心，为了实现自己的主张可以动用一切权利，包括职权、说服力、威胁、利诱。又称强迫式。,是指一个人意识到冲突的存在，希望逃避或抑制而采取的既不合作，也不维护自身利益，一躲了之的办法。,指主动跟对方一起

24、寻求解决问题的办法，是一种互惠互利的双赢。双方的意图都可以坦率的澄清，不是我迁就你，你迁就我。,指双方都愿意放弃一些东西，并且共同分享利益，所带来的结果。目的在于得到一个快速的、双方都可以接受的方案。妥协的方式没有明显的输家和赢家，在非原则问题上较适合。,指一方为了抚慰另外一方，愿意把对方的利益放在自己的位置之上。迁就别人是为了维持相互好的关系，一方愿意自我牺牲，遵从他人观点。,4.3 团队冲突,4.4 团队激励,（1）威胁激励（2）奖励激励（3）个人发展激励,（1）效率型的激励方法（2）关系型的激励方法（3）智力型的激励方法（4）工兵型的激励方法,（1）竞赛（2）旅游（3）职业发展（4）晋升/增加责任（5）员工欢乐夜（6）优秀员工榜（7）公司股份/权（8）加薪（9）特殊成就奖（10）道贺,4.4 团队激励,High performance,打造高绩效团队,Build a high performance team,团队建设|团队管理|企业培训|企业文化,