房地产工程成本全过程精细化管理课件.ppt

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1、房地产工程成本全过程精细化管理（）,学习报告,第一讲 房地产管理的整体框架,一、龙头企业成本管理的深度与广度介绍1、全过程：零浪费实践、目标成本与动态成本体系、成本分级体系、信息化 全过程：零浪费实践、目标成本与动态成本体系、成本分级体系、信息化系统；设计阶段：成本前置体系、成本对标、成本缺陷手册、图纸审查体系；采购阶段：标准合同、采购策划、市场数据库与参考价体系、集中采购；工程实施：工程策划、台帐管理；工程实施：工程策划、台帐管理；预结算实施：标准定额套价模版、成本数据库；2、零浪费计划来自日本成本管理：以杜绝、减少项目开发中一切浪费的过程；,3、信息化系统：借助信息化系统平台形成的成本作业

2、流程闭环,目标成本,测算模块,成本数据库,待发生成本,动态成本,责任成本,信息月报,招标,评标,合同,变更,资金计划,4、根据上述3条，采用信息化手段对成本进行控制此点从南国置业的角度来想，南国置业推行信息化平台不到两年，目标成本上平台也只是于2010年度才完全运行，各个专业工程师的培训任重道远，信息化的管理作为一个成熟的房地产商是必备的成本管理手段，是多项目运行中的良好的工具。,5、成本前置体系6、成本缺陷手册7、图纸审查体系：解决变更签证多的手段之一，采用联合、封闭式的审图是很有成效的方式。8、标准合同：标准合同中的通用条款、专用条款的强制实施均是标准化的内涵之一。标准化合同中：通用条款一

3、字不改，专用条款是强制实施，并在合同约谈及会议纪要中注明相关的纪要是否等同于结算资料等，并规范资料的合理性、合法化。南国公司于2011年度开始标准合同文本的试行，已着手合同审核员开始标准化的步伐，在合同管理上我们开始追着标杆企业的步子在前进，在进步！,9、采购策划：资源矛盾凸现；如何运筹帷幄掌握供应链的资源，这是一门科学，在公司快速扩张与发展中起着举足轻重的作用。10、市场价格库与参考价：井底之蛙；知己知彼；知名企业投入大资源摸底；南国公司在成本管理中对市场价格的了解还局限于利用政府颁发的“造价信息”，对一些普通一点的公装项目还能有一定把控能力，但公司扩大后，项目类型更区于多元化时、对于品质提

4、高时的市场价格的把控力就有点力不从心，因此借鉴标杆企业的大投入的资源摸底是有必要的，也是必需的。11、集中采购：省时省力；公司无论规模大小都能实施；有效兼顾品牌与成本 有效兼顾品牌与成本；南国目前采用项目经理负责制，特别对设备类采购中均由各项目部自行招标并采购，这样浪费了资源也工作强度较大、任务紧，加之南国作为一个十分讲究效率的上市公司，为了在有限的工期内有效快速地完成项目建设，此时采用集中采购是当务之急之事，这样集中了优势资源，减少了流程。11、工程策划：谋定而后动；成本前置的又一平台；想到就能做到；有效兼顾质量、进度与成本；12、工程台帐管理：严格的台帐管理制度，千里之堤，溃于蚁穴；自己糊

5、涂不能怪别人聪明；细微的管理见真功.标杆企业的台帐管理也说明南国成本部最近两年在部门推行的管理与标杆企业是接轨的。13、成本数据库：没有积累就没有历史；没有积累就没有明天；用信息化手段建立成本数据库，“让历史告诉未来”。,成本管理框架小结,1、没有一个专业如同成本管理专业这样长链条、大幅度、长周期；“任重道远”；2、良好系统的房地产成本管理一定是全面的、全系统管理；3、其标志是：事无巨细、面面俱到；4、知识体系 前置策划 标准化 信息化 规模化是其关键词,第二讲 目标成本与动态成本管理实战,可研、目标、动态、结算成本的运行示意图,新项目发展,规划设计,扩初设计,施工图设计,施工与采购,竣工结算

6、,可研成本,目标成本,动态成本,结算成本分析,一、动态成本是关键！动态成本是关键！2003年某大公司发生一起重大成本事件。集团总裁降薪、集团CFO降薪 一线公司总经理降薪、相关责任人解除合同；是什么导致如此严重的事件-动态成本严重失真!合同未录入；补充协议未录入；签证未录入；很多老板的疑惑与感慨：前面规划时告诉我很赚钱,怎么最后就这么点？不到最后一笔工程结算完成付款完成，不知道有没有赚钱！二、动态成本管理-最简单又最难管理的内容几个必须非常清晰的关键词：已发生成本：已签订的合同、已实施的变更签证、已支付的非合同款项；待发生成本：待签订的合同、待实施的变更签证、待支付的非合同款项。动态成本=已发

7、生成本+待发生成本=埋头干活+抬头看路确定动态成本=检查已发生成本的统计录入+对待发生成本的预判,动态成本管理中几个问题：有完整的合同台帐管理吗？完整的合同台帐的管理主体是哪个部？注：合同管理台帐都没有，怎会有正确的动态成本；-合同的编号管理是否清晰？注：合同编号混乱，就会出现重复、遗漏；-谁负责将合同录入或登记到动态成本系统？软件或工作表注 人员责任必须非常清晰-什么流程支持录入人员不会错过合同？注 没有流程支持 录入人员想干也干不了 注：流程设计应减少人员个人因素的影响。目前南国公司在动态成本管理上完全利用了PM2平台的管理，在合同录入平台上流程上要求由集团招标的合同由集团招标的专业工程师

8、负责，由项目部自行招标的由项目成本经理负责录入并拆分。否则 以下省略若干字 否则，以下省略若干字。1、总办管理全部合同与合同台帐；采购、设计、营销等部门管理分别管理；2、合同编号由合同发起部门按规定编写；每个月在核对会议上交总办汇总检查；3、由成本部门合同专员负责录入工程、设计类合同、财务部门录入营销类合同；4、合同审批流程中规定确保成本部、财务部专员参与上述合同的审批；5、每月核对会议上检查合同录入状况；6、信息化系统保障与进步：a、审批系统与成本管理软件系统对接，审批完的合同金额自动进入成本管理软件系统；b、合同编号由信息化系统按照规则自动生成；目前南国公司软件网上办公付款程序还未达到标杆

9、企业的水平，工程款支付及资金计划均由项目部自行办理，属于权力高度下放，讲究高效率的企业。但信息化管理是任何先进企业必学必做的一个成本管理工具，信息化管理要提升高度确实还要很长一段时间的努力。,B、已发生变更签证的管理事前估算每一份变更指令的价格并将其录入动态成本中是已发生变更签证管理的关键。参考表格连接。2、待发生成本的管理：前瞻性敏感性 敏感性举例。目标成本总包10万m2，总价1亿；先已签订面积5万m2，总价6千万；待发生成本为：4千万？or 6千万？千万不要犯的错是：死守公式：待发生成本=目标成本-已发生成本3、动态成本反馈的时间要求：关键词：月度；开盘定价前；年度；综述：动态成本是定价的

10、重要依据，是影响经营结果的关键要素；必须严谨严谨再严谨。,4、动态成本管理的考核与奖惩：鉴于动态成本管理的重要性与敏感性，建议对动态成本管理应有严格的管理措施，例如：A、成本部门录入的责任；B、总办信息汇总与核对的责任；C、相关部门违反流程导致信息缺漏的责任；奖惩措施是必须的！,动态成本的管理价值1、及时了解项目成本状况,为经营决策提供 依据；2、项目之间能够有效对比；3、预测市场变化，修正待发生成本应对市场变化；4、产品分摊，了解每种产品成本状况。,二、目标成本的构成与成本核算制度1、正确归属与分摊成本；才能做出正确决策。此项要与财务配合，成本口径的统一和正确的分摊与财务的紧密配合是分不开的

11、。2、成本数据库的巨大作用,上表只是简单的成本数据分析表，数据从积累中来，只有建立条理清晰的成本数据库，才能将个人智慧转化为集体智慧；才能为公司创造持续价值；才可持续发展。,3、目标成本编制过程中风险费的概念、使用：项目开发期内可预计造成成本变动的事项，但不能完全确认，以风险概率的形式归入成本。,可研、目标、动态、结算成本的运行示意图,新项目发展,规划设计,扩初设计,施工图设计,施工与采购,竣工结算,可研成本,目标成本,动态成本,结算成本分析,2、何人编制目标成本？编制目标成本人员需要具备的几个条件：1、扎实的房地产基础知识；2、丰富的房地产工作经验；3、良好的沟通能力；4、建议：经验上具备让

12、人放心的目标成本 编制能力。,项目全成本精细化管理理念（戴戈樱）,传统“成本管理”的误区1、成本管理的宗旨与原则不明确管理思想：“成本核算成本控制成本管理”管理目的：“节约、省钱、不被骗”表现特点：造价计算（概、预、结）定额模式下，强调个人 经验，追求算得快、算量准、定额熟、套价正确。结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。2、成本管理无“全面组织”保障两个极端：（1）强势地位：权威部门 官僚机构 成本管理降低 造价（2）无成本意识：成本部审算部 成本管理处于核算 水准,现代成本管理理念 以标准化合同文本与流程化管理为核心 工程量清单计价模式 结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基

13、础，以目标管理为方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的实现为目标展开成本管理工作。强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值。动态成本管理原则：成本超前先行（成本控制的重心前移）；积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；全过程、全方位、全环节、全员参与的动态成本管理；目标成本管理贯穿于建设项目的每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。成本管理的发展阶段：核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变 核心就是产品“价值工程”研究。,一、成本部的定位,可研/

14、立项,成本测算,定位,成本测算,方案,目标成本,目标成本分解目标成本调整,扩初/施工图,发包,招标筹划,施工,变更 签证 支付（动态成本）,竣工,结算,二、目标成本管理是主线，合约规划是核心责任成本是目标-动态成本体系有效运作的制度保证。价值工程分析贯穿始终概预算/审算：是基本功 贯穿始终成本方案：是“创控转换点”发包：是“虚实转换点”，承上启下三“成本管理部”的定位 全员成本意识的推动者 公司经营计划的保证者 贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者 项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者 成本管理部是综合管理部门，不是业务部门。,各阶段成本管理重点内容 立项阶段 成本测算，项目经济性

15、评价 策划阶段 选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 设计阶段 方案：最经济合理方案，符合项目定位 初步：材料设备的合理选型 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证 发包阶段 通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）施工阶段 合约管理（变更和签证的管理，支付管理）竣工阶段 结算、索赔办理项目成本管理的方法 目标成本管理1.目标成本管理的内容-目标成本的确定与动态控制两方面2.目标成本确定的依据 经验数据库、市场调研、对产品把握3.实现目标成本动态监控的手段 信息化4.目标成本管理的过程 PDCA 循环,成本目标的制定,1、制定的时间：目标制定从立项时就已经开

16、始，区分控制目标与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素；定位、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控 制后期目标；规划方案确定后，形成正式目标成本；扩初及施工图完成后，在目标成本总金额不变的前提下，可根据施工图预算对目标成本进行科目 之间的调剂。对于超出目标成本的情况，按照目标成本变更处理。2、制定的方法：成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制 定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目可研报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要

17、因为今后会发生变化而不作 预先设定。最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节 省时间，减少误解；结合运营部门的项目总体经营计划，确定目标成本符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能集团审批），正式发布。3、制定的要求：合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持，通过市场调研和数据库；内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目中可能不同；尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监 控，没有用目标对控制结果进行考核。,项目各阶阶段成

18、本管理 1、关键：对社会资源的把握 成本调研2、成本调研的分类与方法案例（1）成本调研分类：地区成本调研，项目成本调研，专项成本调研，定期成本调研。（2）成本调研作业指引与调研表单3、项目设计阶段成本管理 因果论与1决定75 设计单位的选择，专业负责人的选择，沟通及有效的资源整合，对设计单位的管理 成本主动参与设计优化的及全员参与成本控制 成本控制的要点指南（见下页）战略合作伙伴的培养、主要材料设备选型与价格控制、精装测算概述 标准格式，目标成本和工程量清单的科目相对应 前瞻性、跨专业的综合成本管理4、发包 目标成本的落实 1.招标筹划 采购方式及其配套方案，招标模式，招标进度计划，招标控制成

19、本；2.编制前的研究工作 研究图纸，了解合同范围和技术商务要求；如果工程量清单是委托咨 询公司完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交底，以保证清单和招标文件成为一个整 体，避免管理脱节；3.文件编制（要点：合同范围及发包人要求的约定，合同之间的边界责任约定，技术及材料标 准，施工配合及工程管理上的特别要求，工期的约定，保修时限及要求，计量计价原则的约 定，变更签证的约定，支付与结算的 约定，合同签订与进场开工的约定，工程量清单或模拟 清单的编制，单价细目表）；4.设计和工程口及时提供完整的技术规范和标准，视工程需要提出关于施工方法和工艺的要求。5.各种情况下合同范围及发包人要求的约定和招标图

20、纸的关系（a）图纸明确完整；（b）图纸不完备；（c）图纸需投标人深化设计；（d）不明确工程；,成本控制要点：规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用：在规划环节进行 成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是，周密规划，科学讨论，严格 审批。设计部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。,项目工程阶段成本管理,1、项目动态成本监控 台帐月报、信息化系统2、设计变更与现场签证的管理3、论材料设备的核价 核价只是一个技术变更的依据4、成本管理工作的阶段性总结5、工程预结算管理6、合理使用外部造价咨询单位7

21、、成本人员定期下现场，及时做好记录8、工程纠纷、索赔与反索赔的处理9、完善的资料管理,项目工程阶段的合同管理,合同实施保证体系 建立合同的分解、交底和落实程序 定期合同执行检查（例会1）,（例会2）建立标准工作程序：流程简明，尽量采用标准表格与标准模板 严格质量检查验收制度：质量验收、施工流程、材料检验等“技术加管理”型的项目管理队伍 对承包商最初进场的反应速度的管理往往是一个工程成败与否的一道考验。了解监理工程师的素质，有效地利用和发挥其作用，将之并入甲方项目管理团队，督促和指导其工作 资料员和质量安全监督员。项目档案管理 对于各项会议纪要、双方往来信函、工程联系单、技术核定单、图纸会审纪要

22、等基础文件，必须分类归档。甲方内部合同对工程的交底对总承包商的交底,正确处理和工程承包商的关系发包人和承包商不是对立的关系，而是协作的关系对承包商的引导和支持，将之纳入“游戏规则”严以律己建立广泛的战略合作伙伴关系是降低企业长期成本的有效手段 战略采购对成本控制的意义 降低成本、提高效率、统一品质、统一标准；工程战略合作伙伴（Partnering）降低项目运作风险，保证质量，提高效率，降低企业长期管理成本。,动 态 成 本 管 理 要 求,即时记录决策、合同、变更、结算系统分解各科目、各部门动态预测待发生成本、预计未来复审核对成本、财务定期核对及时通报公司领导层、相关部门,成本管理实践无效成本,管理原则指导确定准确合理的目标成本以数据为语言，展现公司费用的浪费情况激发领导层、全员的成本意识清楚了解成本构成，做到“心里有数”推动各部门提高专业能力、加强计划管理,成本管理的未来发展方向,对企业的价值,管理的复杂度,核算型,控制性,价值创新型,需永久关注,全员参与重心前移方案优化管理创新,