工作分析与设计课件.ppt

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1、,工作分析与设计,开 篇 语,名词解释人力资源 人力资源是反映一个国家或地区具有劳动力人口总和的总称，称为人力资源。包括：脑力劳动和体力劳动，它能够推动国民经济和社会发展，具有不可替代性和高增值性的特点，从狭义来说、也是针对企业来说，就是能够创造剩余价值的人，称为人力资源。管理 在一定的社会活动中，一些人或组织依据一定的权力对人力、物力、财力采取措施而达到目标的活动，我们称之为管理。,人力资源管理 人力资源管理是运用一套科学的思想、认识与方法体系建立起招聘、甄选、培训、薪酬等管理系统对组织内外相关人力资源进行有效整合与运用，从而满足组织当前和未来发展的需要，保证组织目标实现并使成员发展最大化。

2、企业文化 一个组织从诞生的第一天开始，组织成员在共同活动当中形成一些独特的行为方式、独特的风俗习惯及蕴藏其中的价值观念，从而形成了组织传统，组织传统在组织成员之间传播并得到加强，逐步形成组织内部的微观小气候，称之为的企业文化，也俗称公司文化，在中国大陆是近二十年产生的新名词，在国外已经有很长的历史。,目 录,第章 工作分析概述第章 业务流程分析与设计第章 定岗定编第章 工作分析方法与工具第章 工作分析的组织与实施第章 工作说明书的编写第章 工作评价,第一章 工作分析概述,第1节 工作分析的内涵,一、工作分析的概念 所谓工作分析（也称职位分析或岗位分析），是指对某一特定的工作的目标、性质做出明确

3、规定，并确定完成这项工作的具体实施行为的过程。我们一般把工作分析分成两个部分：工作描述（即职位描述）与工作规范（即任职说明）。,工作分析是对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进描述的过程，它的结果是产生工作描述和工作规范，并解决以下个重要的问题：员工要完成什么样的体力活动和脑力活动？工作将在什么时候完成？工作将在哪里完成？员工如何完成此项工作？为什么要完成此项工作？完成工作需要哪些条件？,第1节 工作分析的内涵,二、工作分析的发展 古希腊 20世纪初 20世纪20、30年代 苏格拉底 泰勒（美国）美国人事协会 20世纪70年代 职位分析问卷法（

4、PAQ）、职务指向的职能工作分析法（FJA）现代意义上的工作分析还与人员选拔测评等人力资源的管理和开发工作密切地联系在一起。工作分析是人事选拔和测评的主要手段和必经程序。,第1节 工作分析的内涵,三、工作分析的基本术语 工作分析所涉及的概念及术语包括：工作要素、任务、职责、职位、职务、职权、工作、职系、职业、工作描述及工作规范等。.工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。.任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。任务是由一具或更多工作要至少组成，构成员工工作绩效中的逻辑和必要步骤的一种清晰活动。.职责：个体在工作岗位上南非要完成的主要任务或大部分任务。相关联的任务构成一项工作的职责。它可以

5、由一个或多个任务组成。区分职责和任务总是不容易的，把任务看成是职责的子集可能对我们会有所帮助。例如，假设接待员的一项职责是处理所有往来信件，作为这个职责一部分的一项任务可能是回答所有日常询问。,第1节 工作分析的内涵,.职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的职责。职位一个人完成的任务和职责的集合。职位的数量是有限的，职位的数量又称为编制。职位与个体是一一匹配的，也就是有多少职位就有多用人，两者的数量相等。.职务：一组重要责任相似或相同的职位。职位与职务是不加以区分的，但是职位与职务在内涵上有很大的区别，职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而职务则是同类职位的集合，它是

6、职位的统称。一个人所担任的职务不是终身的，可以是专任，也可以是兼任，可以是常设，也可以是临时的，是经常变化的；职位不随人员的变动而变动，当某人的职务发生变化时，是指他所担任的职位发生了变化，即组织赋予他的责任发生了变化，但他原来所担任的职位依旧是存在的，并不因为他的离去而发生变化或消失。职位可以按不同的标准加以分类，但职务一般不加以分类。,第1节 工作分析的内涵,.职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。职责往往与职权是有密切关系的，特定的职责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同于特定的职权。.工作：主要任务和职责相同的一组职位形成一种工作。.职系：由两个或两个以上的工作

7、组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同但工作性质充分相似的所有职位的集合。例如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等各属于不同职系，销售工作和财会工作也是不同职系。职系与工作族同义。职位和工作的区别是工作可以容纳一个以上的人，而职位不能。例如：一个组织可以有两个接待员来完成同一种工作，然而，他们占据两个不的职位。一组相似的工作形成一种职业。由于接待员这种工作在不同的组织中需要类似的技能、努力和责任，因此接待员可以被看成是一种职业。,图工作分析的基本术语及其相互联系,工作要素,任务,职责,职位,工作,职业,职务,职权,职系,第1节 工作分析的内涵,四、工作分析的性质与内容 工作分析的

8、结果提供了与工作本身的要求有关的信息，而工作要求又是编写工作描述（工作的内容是什么）和工作规范（招聘什么样的人来从事这一工作）的基础。因此，工作分析是人力资源基础。,第1节 工作分析的内涵,工作分析的内容：.工作活动。.工作中人的行为。.工作中所使用的机器、工具及设备。.工作的绩效标准。.工作背景。.工作对人的要求。前项内容形成工作描述，最后一项内容形成工作规范。工作描述与工作规范共同形成工作说明书。,第1节 工作分析的内涵,五、工作分析的原则与动机工作分析的原则工作分析是人力资源的基石，它的好坏将会影响人力资源管理其他方面的运作，因此在做工作分析时，必须要科学合理。.系统原则.动态原则.目的

9、原则.经济原则.职位原则.应用原则,第1节 工作分析的内涵,工作分析的动机：.企业新成立.职位有变动.企业没有进行过工作分析.企业跨入新的发展时期,第1节 工作分析的内涵,案例 某机械厂车工车间的正常工作时间为每天小时。通过实际调查发现：一个工人平均一天的工作量为车100个零件，而车完个零件大致需要4分钟，每个工人喝水、上厕所时间按半小时计。通过这些数量的分析，显然可以看出这个车间的工人工作负荷不足，有约1个小时的时间为无价值消耗，应该对其每天的工作量进行调整。,第1节 工作分析的内涵,六、工作分析的基本流程 1.准备阶段。在这一阶段，主要工作有如下几点：（1）明确工作分析的目的。（2）制定工

10、作分析的实施计划。（3）组建工作分析小组。（4）收集、分析有关背景资料。（5）分析信息收集的类型（6）确定信息收集的方法 2.实施阶段。这一阶段的主要工作有：（1）取得相关人员的理解（2）收集工作信息的实际操作。（3）审查确认工作信息。,第1节 工作分析的内涵,3.分析描述阶段。这一阶段不是出成果的阶段，具体工作如下：（1）实际工作信息的分析。（2）相关人员的意见反馈。（3）工作说明书的形成。4.应用阶段。这是工作分析的最后一个阶段，应该包含如下工作：（1）工作说明书的应用。（2）工作说明书的评价。（3）工作说明书的反馈与调整。,学者 工作分析程序Dessler(1994)1决定工作分析资料用

11、途 2搜集背景资料 3选择具有代表性之工作分析 4搜集工作分析资料 5请在职者与其直属上司认可收集到的资料 6编写工作说明书与工作规范郭昆谟等（1990）1决定分析计划 2选择分析人员 3收集背景资料 4搜集工作分析资料 5分析并撰写书面说明 nthony,Perrewe,1确认工作分析目的 Kacmar(1994)2选择工作分析样本 3建立共识，决定员工参与程度 4决定资料收集方法和收集资料 5进行工作分析 6检讨与修正 Ghorpade(1988)1将工作分析目的具体化 2鉴定与目的相关的各种工作因素属性 3决定资料收集者与信息来源 4选择资料收集与分析的方法 5收集、分析与整合工作信息（

12、五者关系如图12所示）,各学者工作分析流程图,第1节 工作分析的内涵,七、工作分析的作用 总的来说，工作分析的作用可以分为个部分：.组织决策（如组织结构开发）。.工作和设备设计.人力资源管理。,第1节 工作分析的内涵,具体地说，工作分析有以下个方面的作用：.选拔和任用合格的人员；.制定有效的人力资源预测方案和人力资源规划。.设计积极的人员培训和开发方案。.提供考核、升职和作业和标准。.提高工作和生产效率。.建立先进、合理的工作定额和报酬制度。.改善工作设计和工作环境。.加强职业咨询和职业指导。,第1节 工作分析的内涵,工作分析的意义：.为各项人事决策提供了坚实的基础。.通过对人员能力、个性等条

13、件进行分析，做到人尽其才。.通过对工作职责、工作流程的分析，使“才尽其职”，避免人力资源的浪费，提高工作效率。.通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好地协调，使“才尽其职、职尽其用”，以完成组织的目标。.能科学地评价员工的业绩，有效地激励员工。,第2节 工作分析与其他人力资源管理工作,一、工作分析与人力资源规划二、工作分析与工作预期设计,第2节 工作分析与其他人力资源管理工作,案例 派格苏斯电脑公司简沃森：最近，我的销售部经理麦特格雷尼和当地一所大学签订了一项利润丰厚的合同，这所大学同意从派格苏斯电脑公司购进其个人电脑所需要的所有软硬件。作为交换，派格苏斯电脑公司将为该大学的

14、学生、教职工所使用的产品提供-折的优惠。我和销售部经理都认为，目前的销售人员足以应付这一新增长的销售需要。但当我和服务部经理苏茜莫拉尔交谈时，她认为，在这种情况下如果公司还想保持以往的服务质量，就需要补充一位技术服务人员，而与大学签订的合同也足以负担得起新人员的费用。我们公司有名技术服务人员，由服务部经理负责。他们都接受过培训，并为公司销售的每一件产品提供技术支持服务。我让苏茜准备一份工作说明书，以便开始招聘工作。苏茜认识到目前技术服务人员的工作岗位确实没有工作说明书，他们的工作是随着时间的发展自然而然形成的。她决定在起草工作说明书之前，先明确该项工作的具体内容以及对员工作具体要求。她首先与服

15、务小组的成员们进行交谈，她相信和他们一起对这项工作进行分析，能够完成聘用过程的第一步 工作分析。,第2节 工作分析与其他人力资源管理工作,三、工作分析与员工招聘 四、工作分析与员工培训 工作分析与员工培训的关系主要表现在以下几个方面：便于培训需求的确定有利于培训计划的制定 有利于培训工作的开展,第2节 工作分析与其他人力资源管理工作,五、工作分析与绩效管理 工作描述与工作规范是绩效管理的基础。,工作分析与绩效管理,工作分析：收集相关信息的系统性过程,工作相关信息：工作目的、职责、任务、行为事件等,人员素质（任职资格）：知识、技能、能力、个性特征,选拔工具（预测指标）：测验、面试、知识技能考试、

16、背景分析等,关键绩效指标：绩效评估、绩效改进和提高,第2章业务流程分析与设计,第节流程概述,一、流程概念 流程是指为完成某一目标（或任务）而进行的一系列有序的活动的集合。,第节流程概述,二、流程的价值流程决定了客户满意度通过优化流程可以提高企业竞争力,第节流程概述,三、流程描述的方法文本法表格法图形法等 为了得到对流程的直观印象，人们常用图形来表示流程,图流程描述方法,文本销售部负责检查客户的信用度 表格 图形,检查信用度,销售部,负责,第2节 组织结构分析与设计,一、组织结构诊断 组织结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效能、效率和安全。效能：做正确的事效率：正确地做事安全：持

17、久地做事,第2节 组织结构分析与设计,二、组织管控模式的分析与选择 管控模式：财务管控型。战略管控型。操作管控型。,表三种不同管控模式的对比,表某移动通信公司市场部的决策流程和汇报关系,第2节 组织结构分析与设计,三、组织结构设计的基础及方法 成功的组织结构设计，一般有着以下共同的基础：有明确的组织疆界。集权与分权的统一。注意对影响组织结构要素的分析。有适合的部门组合。有迅速有效的执行能力。,第2节 组织结构分析与设计,组织结构设计的方法：确定组织的工作内容。确定组织报告关系。选择部门的组合方式。（）职能组合（）事业部组合（）区域组合（）混合式组合,第2节 组织结构分析与设计,四、常用的几种组

18、织结构及设计 第一种：职能式组织结构 职能式组织结构又称为型结构，中文意义为统一结构，就是组织从上到下按照相同的职能将各种活动组合在一起。职能式组织结构的设计要做到以下几点：认识职能式组织结构的模型（如图2-5、2-6、2-7）。明确其适用背景。了解职能式结构组织的优缺点（如图2-4）。,图职能式组织结构的基本模型,总经理,职能部门 B,职能部门A,职能部门C,图某公司的职能结构组织图,总裁,销售副总裁,工程副总裁,制造副总裁,财务副总裁,人力资源副总裁,信息技术副总裁,营销部门,工程部门,制造部门,财务部门,人力资源部门,信息技术部门,市场研究,档案,销售,运输和接收,生产,质量保证,研究小

19、组,销售队伍,文档秘书,工厂一,工厂二,工厂三,班组长生产线,班组长生产线,班组长生产线,班组长生产线,流水线上的工人,图直线职能参谋模式,总经理,参谋部门,参谋部门,职能部门b,职能部门a,职能部门c,图中，实线表示直线职权，虚线表示参谋职权,表职能式组织结构的特征,第2节 组织结构分析与设计,第二种：事业部式组织结构 事业部式组织结构有时也被称为产品部式组织结构或型结构，中文意义为多部门结构。就是针对单个产品（或服务）或者产品（或服务）的组合、主要的固定项目、商务以及利润中心等来组织事业部。事业部式组织结构设计的要点如下：认识事业部式组织结构的模型（如图2-8至2-11）。掌握事来部式组织

20、结构的设计方法。事业部式组织结构实行分权化管理。了解事业部式组织结构的使用背景。明确事业部式组织结构的优缺点。（如图2-5）加强事业部之间的横向沟通和资源共享。,图事业部式组织结构的基本模型,总经理,事业部A,事业部B,事业部C,研发,生产,财务,市场,研发,生产,财务,市场,研发,生产,财务,市场,图事业部式组织结构：产品结构,董事会,总裁,家用电器副总裁,汽车零部件副总裁,公司行政副总裁,航空事业副总裁,公司财务副总裁,家庭用具副总裁,家用电器事业部,公司办公事业部,航空事业部,公司财务事业部,家庭用品事业部,汽车事业部销售,汽车事业部人力资源,汽车事业部制造,汽车事业部工程,图10 事业

21、部式组织结构：地域型结构,首席运营官CEO,东南地区经理,西南地区经理,东北地区经理,西北地区经理,太平洋地区经理,总经理：罗利亚特兰大奥兰多,总经理：纽约费城波士顿,总经理：克利夫兰芝加哥圣路易斯,总经理：达拉斯休斯敦阿乐伯克基,总经理：西雅图旧金山洛杉矶,图211 事业部式组织结构：顾客结构,总裁,政府合同副总裁,企业合同副总裁,财务服务副总裁,军事合同副总裁,消费产品副总裁,表事业部式组织结构的特征,第2节 组织结构分析与设计,第三种：矩阵式组织结构 矩阵式组织结构是将事业部式组织结构（横向）和职能式组织结构（纵向）结合在一起的特殊模式。它赋予职能经理和产品经理同样的职权，纵横交错，从组

22、织结构图来看形同矩阵，故而叫矩阵式组织结构。矩阵式组织结构的设计要点如下：认识矩阵式组织结构的基本模型（如图2-13）。掌握矩阵式组织结构的设计要点。了解矩阵式组织结构的适用背景。明确矩阵式组织结构的优缺点。（图2-7）权力的偏重与协调。,图13矩阵式组织结构的基本模型,总经理,研发部,生产部,财务部,销售部,产品经理,产品经理,产品经理,表矩阵式组织结构的特征,第2节 组织结构分析与设计,第四种：以客户为中心的混合型组织形式 如何在组织结构设计时就很好地体现以客户为中心的理念呢？确立以客户为中心的战略思想。调查客户的满意度。对组织结构的整体设计。建立质量小组。权力下放。以客户为中心进行组织设

23、计是当今的发展趋势。记住，客户的满意度就是企业最大的成功！,第节业务流程分析与重组,一、业务流程分析 业务流程分析是对企业原有的流程进行全面的功能和效率分析，以发现其存在问题。业务流程图（简称）的绘制就是用一些规定的符号及连线来表示某个具体业务的处理过程。,第节业务流程分析与重组,二、业务流程重组概述业务流程重组的定义：业务流程重组是以关心客户的需求和满意度为指标，对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在时间、成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善，使得企业能最大限度地适应电子时代的变化。,第节业务流程分析与重组,业务流程重组包括的内容：以顾客为中心，全体员工建立以顾客而

24、不是以“上司”为中心的原则。企业的业务以“流程”为中心，而不是以一个专业职能部门为中心。重思考与再设计。大幅度提高组织绩效。充分运用信息技术手段。,第节业务流程分析与重组,业务流程重组的类型：根据流程范围和重组特征，可将业务流程重组分为以下三类：功能内的业务流程重组。功能间的业务流程重组。组织间的业务流程重组。业务流程重组的原则：实现从职能管理到流程管理的转变。着眼于整体流程最优。实施业务流程重组伴随着组织的调整。员工的评价体系是使流程高效的保障。流程应涵盖客户和供应商。重视IT/IS支持。,第节业务流程分析与重组,三、业务流程重组的步骤 对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现存在的问题，也

25、就是进行业务流程分析。设计新的流程改进方案，并进行评估。制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的业务流程重组方案。组织实施与持续改善。,第节业务流程分析与重组,四、业务流程重组的操作要点面向企业流程面向顾客考虑运作风险（图2-14）运用信息技术,图14 企业进行业务流程重组时通常所面临的风险概览,竞争者、敏感者、股东关系、资金充足性、金融市场、灾难性损失、独立政治、法律、行政管理、行业,环境风险,营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全环境产品或服务失败商品或产品名侵权,授权风险领导

26、力权力沟通限制表现激励,货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变,廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉,财务风险,营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确管理报告,财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告,战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期,流程风险,决策信息风险,第3章 定岗定编,第节定岗,一、定岗的概念 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位，定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。

27、（图3-1）,图岗位的构成,岗位,角色,角色,活动,活动,活动,任务,任务,任务,任务,任务,任务,任务,任务,任务,技巧、知识、能力,技巧、知识、能力,技巧、知识、能力,信息、界面与设备,信息、界面与设备,信息、界面与设备,第节定岗,二、工作设计的原则 岗位设计的数目应符合最低数量的原则。（图3-2）所有岗位要求实现最有效的配合的原则。每个岗位要在企业组织中发挥最积极的作用的原则。每个岗位与其他岗位的关系保持协调的原则。符合经济、科学和系统化的原则。,图岗位责任确定流程,设定部门职责,设定部门职责,设定部门职责,员工是否最大程度承担职责,是,否,第节定岗,三、工作设计的形式 基于任务的工作设

28、计。基于能力的工作设计。基于团队的工作设计。,第节定岗,四、工作设计的驱动因素 工作设计的驱动因素可以分为个方面，分别是技术、竞争与成本压力。如图所示。,图工作设计的驱动因素,技术,竞争,成本压力,技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力，能在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；能使过去手工的流程自动化；能增加相关的数据信息量,竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化,成本与效益的压力会使公司的营运更有效率，并最大限度地利用资源，尤其是人力资源,第节定岗,五、工作设计与工作分析及企业绩效的关系 1、工作设计与工作分析的关系 2、工作设计与

29、企业绩效的关系 促使企业进行定岗定编的一个主要原因是企业绩效不佳。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面，见图。,图工作设计与企业绩效的关系,不满意的企业绩效或新的业务目标,通过业务重组对组织、制度再设计,通过流程再造对工作过程再设计,通过定岗定编对岗位再设计,满意的绩效,第节定岗,六、影响工作设计的基本要素 战略（图3-5）流程 组织结构 工作设计以组织结构设计为前提和基础，组织设计也最终要反映和落实到工用设计上来。（图3-6）,图影响战略的基本要素,企业远景和使命,战略,自己的核心能力,市场目标,企业环境,图组织设计和工作设计的关系,组织策略,总公司,管理模式,

30、总部职责,子公司职责,部门设置,部门职能,汇报关系,子公司,子公司,市场,营销,网络,客服,新产品,岗位设置,岗位职责,市场策划员,市场调研员,网络管理员,组织结构设计,工作设计,工作设计则以组织结构为基础和前提,组织结构设计最终反映和落实到工作设计,第节定岗,七、工作设计的理论基础 工作扩大化 工作轮换法 工作专业化 工作丰富化,第节定岗,八、工作设计的内容1工作内容。2工作职责。3工作关系。4工作结果。5工作结果的反馈。6任职者的反应。,第节定岗,九、工作设计的步骤与方法工作设计的步骤 工作设计分为以下个阶段（如图所示）：第一阶段：说明工作任务。包括说明必须完成什么不同的任务、完成这项任务

31、必须经过的流程是什么、这项任务涉及的心理和身理的哪些方面等。第二阶段：确定使用哪种工作设计方法。在了解工作特性以后，就要确定采用何种工作设计方法。第三阶段：应用与反馈。即把个别任务合并成具体工作以分配给个人。,图工作设计程序,说明工作任务,确定使用哪种工作设计方法,应用与反馈,第节定岗,工作设计的方法 1组织分析法。（图3-8）2关键使命法。（图3-9、3-4）3流程优化法。4标杆对照法。,图某移动通信公司市场部的岗位设计,总公司,子公司,子公司,市场,营销,网络,客服,新产品,市场策划员,市场调研员,品牌管理员,促销管理员,图某银行公司业务部的岗位设计,组织重点客户的营销，开发优质行业的优质

32、客户，不断推进业务发展,客户关系管理客户风险分析客户行业分析营销策划,行业客户经理行业客户经理行业客户经理行业客户经理,负责公司业务新项目的开发推广，为营销提供后台保障,负责本级经营业务的贷款审核及发放工作,信贷资产转让项目开发及推广现金管理项目开发及推广贸易融资项目开发及推广,信贷资产转让经理现金管理经理贸易融资经理,贷款审查贷后风险管理,放款操作经理贷后管理经理,部门的关键职责关键职责细分关键岗位,表某银行岗位设计和主要职责示例,表四种工作设计方法比较,第节定岗,十、定岗操作实务定岗流程定岗流程如图310所示,图10 定岗操作流程,明确公司长期战略、盈利模式和年度业务目标,明确企业的管控模

33、式，界定总部和下级部门的权力划分,明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程,根据上述流程设计组织结构,依据工作环境、流程变化对岗位设计时行再调整,依据关键岗位设置辅助和支持岗位,界定各部门关键职责分工及其相互联系,依据关键职责设置关键岗位,第节定岗,操作实务（以某商业银行为例）1明确公司长期战略和年度业务目标。2明确主要的工作流程。（图3-11、12、13）3设计组织结构。（图3-14）4明确企业管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分。5明确了战略目标与业务流程、确定了企业的组织结构与管控模式后，就可以对企业各部门的使命与关键职责进行分析界定了。（图3-6）6根据关键职责设计关键岗

34、位。（图3-15）7根据关键岗位设计辅助和支持岗位。8根据环境及流程的变化，对岗位设计进行再调整。,图313 商业银行A的业务流程与管理支持流程,业务流程,管理支持流程,新项目设计开发,业务流程设计,市场营销,客户服务,资产保全,风险管理,图311 价值链分析方法,主要活动,辅助活动,毛,利,图312 业务流程层次示例,主要流程A,主要流程B,主要流程C,子流程A1,子流程A2,子流程B1,子流程B2,辅助流程1,辅助流程2,图313 商业银行A的业务流程与管理支持流程,业务流程,管理支持流程,新项目设计开发,业务流程设计,市场营销,客户服务,资产保全,风险管理,图314 商业银行A的组织结构

35、图,股东大会,董事会,行长,副行长,监事会,个人业务部,信贷管理部,公司业务部,人事部,国际业务部,会计部,资产保全部,办公室,研究发展部,科技部,稽核部,营业部,保卫部,计划财务部,支 行,表36 商业银行A业务部的关键职责决策流程与汇报关系,图15 商业银行A的岗位确定顺序,行长,副行长,副行长,公司业务部,个人业务部,国际业务部,科技部,行业2,行业1,行业3,市场营销岗,信贷审核岗,客户服务岗,内勤岗,第2节 基于人性的工作设计,一、设计工作以提高员工绩效员工授权（图3-7）员工参与小组（图3-16）员工团队（图3-8、17）,表37 管理者和授权,图316 员工参与的过程,小组成员头

36、脑风暴法、收集数据、并建立因果关系,管理者考虑员工参与小组的建议并做了,员工参与小组被管理者认可，并且如果建议得以实现，其结果将反馈给员工参与小组,员工参与小组过程,小组成员准备解决方案与建议,表38 员工团队的形式,图317 自我指导型团队的管理内容,第2节 基于人性的工作设计,二、工作日程的调整远程办公 工作分担紧缩工作周 弹性办公时间（如图3-18）,图318 某保险公司的上下班时间,某保险公司灵活的上下班时间,6 7 8 9 10 11 12 12:30 1:30 2:30 3:30 4:30 5:30,早上6:00上班的员工可以在下午2:30离开早上9:00上班的员工可以在下午5:3

37、0离开,第3节 定编,一、定编的概念 定编在这里包括定员。所谓定编定员，就是采用一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构、节约用人、提高工作效率的原则，规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员以及配备多少人员。定编定员与定岗是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。,第3节 定编,定编的特征 定编定员的主要特征在于：必须在企业的业务规模已形成的基础上进行，必须在企业

38、业务发展方向已确定的基础上进行，具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。,第3节 定编,岗位分类1生产岗位：主要是指直接从事制造、安装、维护以及为制造做辅助工作的岗位。生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。2执行岗位：主要是指从事行政或者服务性工作的岗位。执行岗位的员工根据领导的安排执行自己的任务。3专业岗位：主要是指从事各类专业技术工作的岗位。例如工程师、经济师、会计师或者软件设计等。4监督岗位：指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。例如审计部门、监察部门、或者其他受董

39、事会或股东会委托，监督企业各项工作的人员。5管理岗位：主要是指一些部门、科室的主管或者经理，或者是一个单位的负责人。他们的职责是管理一个小的单位。6决策岗位：主要是指公司的高级管理层。例如企业的总裁、总经理、副总经理或分管各个业和总监等。,第3节 定编,岗位与人员的关系及区别：岗位与人员是两个不同的概念。一个岗位不一定只有一个人，可能有几个人。另外，也有可能是一个人同时负责好几个岗位。,第3节 定编,二、定编的原则1以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编。2企业各类人员的比例关系要协调。3进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路。,第3节 定编,三、定编的方法1、劳动效率定编法 劳动效率定

40、编法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤率等因素来计算岗位人数方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。1产量定额的计算公式为：定编人数=计划期生产任务总量/（员工劳动定额出勤率）。举例来说，某企业每年需生产某零件4651200个，每个车工每天的产量定额为16个，年平均出勤率为95%，则车工定编人数=4651200（个）/16（个）*（3652*5210）（天）*95%=1219（人）。2时间定额的计算公式为：定编人数=生产任务*时间定额/（工作时间*出勤

41、率）。以上例来说，如果单位产品的时间定额为0.5小时,则定编人数=4651200(个)*0.5(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)。,第3节 定编,2、业务数据分析法 业务数据分析法是根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人历程成本等。根据企业的历史数据（业务数据/每人）及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制。根据企业的历史数据，对员工数与业务数据进行回归分析，行到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。,第3节 定编,3、本行业比例法 本行

42、业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1100。计算公司为：M=T*R。其中，M为某类人员总数；T为服务对象人员总数；R为定员比例。,第3节 定编,4、预算控制法 预算控制法是西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算来控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标、岗位设计和员工人数负责，在获得批准的预算

43、范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩充有着严格约束。（图3-19）,图319 人工费用组成图,业务量（月）,人 工 费 用,人 工 费 用,合计：2万/月（4人）合计：1.8万/月（3人）,第3节 定编,四、定编操作流程定编操作流程如图320所示。,图320 定编操作流程,明确公司长期战略、盈利模式和年度业务目标,确定公司业务人员的人均财务指标，收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标,依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数,依据本行业业务人员与职能人员的比例，参考

44、公司历史数据，确定本公司职能人员的人数,依据本行业业务人员与职能人员的比例，参考公司历史数据，确定本公司管理人员的人数,在企业内进行试运行，对运行结果进行调整,根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配,对照其他因素，如员工流动性、人工成本等，对预测员工人数和结构进行再调整,将业务、职能和管理三类人员的人数相加，得出员工总数,第3节 定编,定编操作实务1员工人数设计的前提条件。（图3-21）（1）与员工数量有关的历史数据。（2）对将来业务发展情况的预测数据。（3）员工劳动生产率或工作模式的假设。2员工总数设计的基本原则。（图3-22）3选择计算业务人员数量的关键指标。通常在计算业务人员

45、数量的时候，我们会用到两个指标，即价值量指标和工作量指标。,图321 定编模型,历史数据,预测数据,假设条件,未来人员数量,图322 员工总数设计原则,1确定业务人员数量,2确定职能人员数量,3确定管理人员数量,业务人员数量主要按价值量指标确定,职能人员数量按比例确定,管理人员数量按比例确定,注：这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员,定编案例,A贸易公司2002年的经营利润为52060万元，2002年的业务人数为1189人，公司2002年职能人员与业务人员的数量比例为11.94；业务人员中，管理人员与非管理人员的数量比例为13.9。我们要为A贸易公司预测2005年的员工

46、总数及员工的构成。1员工总数计算公式如下：员工总数=业务人员总数+职能人员总数；业务人员总数=管理人员总数（业务类）+非管理人员总数（业务类）；职能人员总数=业务人员总数*P。这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员。P为一可变的数字，根据企业具体情况与市场要求而定。管理人员同非管理人员之间成一定的比例关系，这个比例依企业具体情况而定。业务人员数量预测方案如图323所示，假设条件解释说明如下：（1）2005年人均经营利润比2002年提高百分比41%。这主要是基于以下两个方面的原因：公司2002年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业人员人均经营利润80万元（资料来源：

47、美国萨拉托加学院数据调查。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们采用国外服务行业数据作为参照），目标是到2005年达到两者的平均值62万元。,（2）如果平均增长率。年平均增长率是指相邻年度按照同等比例的增长速度。如果2005年人均经营利润比2002年提高41%，20032005年的年平均增长率为12.2%。计算过程如下，设定年增长率为p,则：44*（1+p）3=44*（1+41%），所以p=12.2%22005年A贸易公司贸易类员工结构预测见图324。解释说明如下：（1）职能人员与业务人员比例。我们主要参照两方面数据，一是员工历

48、史数据，A贸易公司职能人员与业务人员之比约为11.94,二是市场上的参照数据,市场上的参照数据约为14.85(数据来自萨拉托加学院),取两者的平均值,2005年职能人员与业务人员比例为13.4.(2)业务人员中管理人员与非管理人员的比例.我们采用同样的方法得出2005年目标比例为15.6.这里管理人员指二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。（3）职能人员中管理人员与非管理人员的比例。我们采用同样的方法得出2005年目标比例为15.5.这里管理人员指二级经营机构内非业务部门的经理、副经理,图323 A贸易公司业务人员数量预测方案,按照相同的年增长率 12.2%,人员数量预测,图324 A贸

49、易公司贸易类员工结构预测流程图（2005年预测数为1294人，考虑到其他因素的243人，这里的业务人员总数为1537人）,共1989人,贸易类业务人员总数=1537,非管理人员数=1304,（2）管理人员：非管理人员=15.6,管理人员数量=233,贸易类职能人员总数=452,非管理人员数量=382,管理人员数量=70,(3)管理人员：非管理人员=1：5.5,(1)职能人员：业务人员=1：3.4,为假设条件,第4节 岗位设置表的编制,一、部门职位设置表按照各个部门、各个单位的职位分别做的岗位设置表称为部门职位设置表。（如图3-9）,表39 管理部的部门职位设置表,第4节 岗位设置表的编制,二、

50、公司岗位设置总表 公司岗位设置总表，即把全公司的岗位统一排成一张大表，上面只写明岗位编号、岗位部门、岗位名称，而不写岗位职责。总表包括3个栏目：1岗位编号。2岗位部门。3岗位部门。如图3-10,表310 某科技集团有限公司岗位设置总表,续表下：,续上表,第4章 工作分析方法与工具,第1节 工作分析的方法,一、工作分析的项目工作名称。雇用人员数目。工作单位。职责。工作知识。智力要求。熟练及精确度。装备、器材及补给品。经验。10.教育与训练。11.身体要求。12.工作环境。13.与其他工作的关系。14工作时间与轮班。15工作人员特性。16选任方法。,第1节 工作分析的方法,二、工作分析涉及的3W