毕业设计（论文）天鑫服饰有限公司在衬衫缝制生产线的精益生产.doc

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1、天鑫服饰有限公司衬衫缝制生产线的精益生产研究摘要：精益生产是指通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终实现零库存、快速生产以及生产线的平衡的生产方式。本文通过对天鑫服饰有限公司的衬衫缝制在生产设备、工艺流程、生产工序、质量管理控制以及生产线人员管理状况的分析，并以流水生产线上的生产设备和生产线人员管理为重点，找出了其中的不合理不科学部分，即生产过程中存在的各种问题，并针对这些问题提出了如何节约资源、降低库存、减少浪费、缩短生产周期、提高员工的工作效率、合理利用现有资源、提高产品质量、减少对熟

2、练工人的依赖等的方法。关键词：天鑫服饰有限公司、衬衫缝制生产线、精益生产、阶段性评价、生产线的平衡Lean Production of Tianxin Fashion Co., Ltd. in shirt sewing production linesAbstract: Lean production is a mode of production which refers to the system structure, personnel organization, operating methods and changes in market supply and demand, etc

3、., so that production systems can adapt quickly to changing customer needs, and make the production process all the useless, unnecessary things were stream line dultimately strive to achieve zero inventory, fast production, and production line balancing of production.This article Fashion Co., Ltd. o

4、n Tianxin shirts sewn in production equipment, process, production processes, quality control and production line personnel management analysis of the situation, and the production and the production line equipment and production lines focus on people management found out which part of the irrationa

5、l unscientific, that exist in the production process problems and how to address these issues to save resources, reduce inventory, reduce waste, shorten production cycle, improve employee productivity, rational useexisting resources, improve product quality, reduce dependence on skilled workers appr

6、oach.Key words：Tianxin Fashion Co., Ltd.、Shirt sewing production lines、Lean Production 、Periodic evaluation、Line balancing目 录 摘要IAbstractII1 绪论11.1 选题的研究背景11.2 选题的研究现状22 精益生产的概述32.1 精益生产的概念32.2 精益生产方式的发展历程32.2.1 丰田生产方式的形成与完善阶段32.2.2 丰田生产方式的系统化阶段精益生产方式的形成42.2.3 精益生产方式的新发展阶段52.3 精益生产在我国企业的发展及应用63 天鑫服饰

7、有限公司衬衫缝制生产线的生产现状分析83.1 天鑫服饰有限公司的衬衫缝制生产线的生产方式83.2 天鑫服饰有限公司衬衫缝制现有生产线的弊端94 精益生产在天鑫服饰有限公司衬衫缝制生产线的应用114.1 天鑫服饰有限公司的衬衫缝制生产线具备了引入的条件114.2 精益生产管理在天鑫服饰有限公司衬衫缝制生产线的应用124.2.1 生产设备的适度更新124.2.2 减少不为产品增值的环节及岗位124.2.3 生产前进行预测134.2.4 基于精益生产管理的天鑫服饰有限公司衬衫缝制生产线改造134.2.5 精益模式的员工管理144.2.6 精益生产管理中的阶段性评价155 精益生产在天鑫服饰衬衫缝制生

8、产线的改造中取得的效果176 总结19参考文献20附 录21附 录1： 英文原文21附 录2： 汉语翻译26致谢291 绪论1.1 选题的研究背景 20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。这种生产方式改变了效率低下的单件生产方式，被称为生产方式的第二个里程碑。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务

9、业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式，被人称为“改变世界的机器”，是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第三个里程碑。在21世纪的今天，精益生产的含义已经

10、超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。随着企业深化改革和社会主义市场经济体制的进一步完善，为了参与日益激烈的市场竞争，天鑫服饰有限公司在改革初期因只注重短期行为，“重生产轻安全”，“重效益轻管理”等，随着改革的深入使得天鑫服饰在社会新形势下出现了管理涣散或方法不当等不良现象。这是由

11、于改革开放的短暂，天鑫服饰有限公司在发展时间和能力积累上明显要落后于西方和日本的服饰企业。但从另一个角度看，天鑫服饰有限公司同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。所以，在新形势下天鑫服饰有限公司应将企业的目光转向于管理方法和技术的提高。1.2 选题的研究现状目前天鑫服饰有限公司服装加工企业主要采用的是大批量生产方式，经过多年的发展，其优越性已经得到比较充分的挖掘，而不足之处也日益凸现，比如库存问题，产品质量问题，半成品积压问题等等，阻碍了生产效率的进一步提高和生产成本的进一步降低。此外，工人被看作“会说话的机器”，人的能动性得不到有效利用，还有产品转换周期长等

12、一系列问题，这些问题阻碍了生产效率的进一步提高，也无法适应订单多品种、小批量的变化趋势。 自办厂以来，通过企业改制、战略规划、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，天鑫服饰有限公司基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但随着中国绿色经济的发展定位、WTO后进一步与世界对接,天鑫服饰有限公司面对着竞争日益激烈的市场,在落后的管理下存在着交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，这些已成为阻碍天鑫服饰有限公司生存和发展的致命因素。2 精益生产的概述2.1 精益生产的概念所谓精益生产管理，即是一种

13、以客户需求为动力，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(Toyota Production System)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-In-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化能够快速反应的独具特色的生产经营管理体系。2.2 精益生产方式的发展历程根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为

14、三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段。2.2.1 丰田生产方式的形成与完善阶段1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。因为第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；二战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基

15、础上改进；第三缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如三分钟换模法，现场改善，自动化，五问法，供应商队伍重组及伙伴合作关系，拉动式生产等。同时这些方法是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降

16、到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。得到了学术界的认可，吸引了一些教授对其进行研究，完成了内容的体系化。随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田生产方式传播到了美国，并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。同时，并经受住了准时供应、文化冲突的考验，更加验证了丰田生产方式的适宜性，证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化，是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。例如，在丰田生产系统中，最重要之处在于一旦发生小故障等问题，就停止生产线运转。但如果是在美国，一旦停止生

17、产线的工作，就毫无例外地要被解雇，因为工人没有被授予可以停上生产线的权力。而且在美国这个责任自负的国度中，一旦行为失误，将被追究责任。这种情况不仅行在于美国的汽车产业，在其他产业中也都如此，所以大家都害怕停止生产线的运转。这就是两国文化差异的个例子。2.2.2 丰田生产方式的系统化阶段精益生产方式的形成为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料并

18、对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年著出了改变世界的机器一书，第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”(IMVP)第二阶段研究，著出了精益思想这本书。精益思想弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指

19、导的问题，而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更适用性。2.2.3 精益生产方式的新发展阶段精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（Mass customiza

20、tion）与精益生产的相结合、单元生产（Cell production）、JIT、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势Achieving Competitive Excellence），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统(GM Competitive MFG System)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列

21、的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。单元生产方式（Cell production）于20世纪末首先诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式，也有学者将其称为“细胞生产方式”，因为它就像人体中的细胞一样，在细胞内部包含了新陈代谢的所有

22、要素，是组成生命的最小单位。单元生产方式以手工作业为主,不使用传送带移动生产对象,根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具，工序划分较粗，一个人或几个人完成所有的工序。由于用于细胞生产方式的作业台的布局,往往成U字型,很像个体户的售货摊儿,所以在日本也被称之为“货摊儿生产方式”(日语叫“屋台方式”)。细胞生产方式可具体分为一人生产方式、分割方式和巡回方式三种形式。精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，即Lean Sigma，它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使企业价值实现最大化。六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量，是

23、业绩改进趋于完美的个目标，是能实现持续领先、追求几乎完美和世界级业绩的一个质量管理系统。六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品的开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。因此，精益和六西格玛要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺点；另一方面克服了六西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入的缺点。这是精益生产伴随时代的发展与现在的社会实际情况相结合的

24、产物。2.3 精益生产在我国企业的发展及应用国内关于精益生产的研究虽然起步较晚，但随着实践的深入相关理论研究也已达到了一定的高度。吕建中和于庆东在精益管理21世纪的标准管理模式一文中首次提出了精益管理，这标志着精益科学在我国已步入系统研究和应用阶段。何桢、周延虎、高雪峰在管理中面向变异的看板（Kanban)系统研究中，基于任何生产系统都会存在变异的原理，提出了存在变异的看板系统设计与运行的程序；梁粤珩、陈子星在精益生产方式在病案管理中的应用中介绍了“精益生产方式” 中的“日事日清”和“均衡化”在病案管理工作中的应用实例，对解决病案统计工作“月初月末忙”的问题提供了有效的方法；张根保、付兴林等在

25、汽车制造企业精益生产系统模型中，针对我国企业实施精益生产中存在的问题，为我国汽车制造企业设计了一个包括行为规范、全员生产维护、制造工程等在内的由12个模块组成的精益生产系统模型。目前我国汽车行业的主导企业基本上已经推行了精益生产管理模式，其中长春一汽和上汽都是比较成功的例子。长春一汽在引进精益生产的过程中注重的是对原有设备和技术进行改进，而不是一味地花巨资引进，从而节省了大量的资金。1992年精益生产在一汽的全面推行取得了巨大的成效。以一汽变速箱厂为例，仅两年多的时间，一汽变速箱厂的设计能力即由6.8万台/年增加到12万台/年，品种由一个基本型发展为26种变型，在制品占用流动资金从700万元缩

26、减到350万元，周转天数由11天下降为5.5天，生产工人比常规减少近一半；两年内，同步器变速箱单位成本降低了140元 ，设备故障停歇台时下降了80，刀具磨损减少了12。 从1994年开始，上海汽车工业总公司以制造领域为主推行了精益生产方式。1997年上汽投入巨资引进了国内首条具备大批量生产V6发动机和变速箱能力的柔性化生产线,并及时完成了该生产线的数据调整、模具更新以及零部件采购等工作。经过两年时间的推广，上海通用的产量就超过了11万辆。此外，为了使集团各企业进一步熟悉精益治理模式，扎实推进治理的改进和创新 上海汽车集团研究设计了内部精益管理业绩评价体系，要求所属各企业以此为依据衡量自己的治理

27、，统一实施该评价体系，并以此为基础，将彻底消除一切浪费的思想贯彻到整个企业经营管理中，使精益思想在各个领域得到了应用和拓展。 3 天鑫服饰有限公司衬衫缝制生产线的生产现状分析3.1 天鑫服饰有限公司的衬衫缝制生产线的生产方式目前,天鑫服饰有限公司的衬衫缝制采用的传统的捆包式流水生产线,每扎裁片数量多为数十件,采用手工、推车等形式传递半成品。工序细分较为粗略,其衬衫缝制流水线工序拆分及人员安排如表3-1所示。 表3-1 传统的衬衫缝制流水线工序拆分及人员安排表工序号工序名称作业人员数（人）1门筒粘贴、切筒布12烫门筒23拉肩14开筒35上领126封筒47上袖28埋夹29坎下摆110车脚衩4合计共

28、10道工序33这种传统的衬衫缝制流水线设备多按衣车的种类,按课桌式进行摆放。这种衣车摆放形式较为粗犷,灵活度高,不需要因为款式变化而调整衣车摆放,但半成品传递距离长,生产效率较低。3.2 天鑫服饰有限公司衬衫缝制现有生产线的弊端 随着对服装无论是在数量上还是在质量上的更高要求，消费者不论是城市的还是农村的，他们的消费更加注重个性化、舒适化、品牌化和时尚化。天鑫服饰有限公司在面对国外知名品牌的同类产品的冲击时，由于缺乏先进的管理体系及生产工艺，其衬衫的生产只能走低价格的大众路线而仅可获取少额的利润。所以，天鑫服饰有限公司的衬衫缝制在生产工艺及管理体系上的改革已经刻不容缓，甚至已影响到天鑫服饰有限

29、公司的生存和发展。天鑫服饰有限公司的衬衫缝制无论在设备上还是在管理上都面临着激烈而残酷的竞争和考验，它所采取的这种传统式的衬衫缝制流水线已与社会的现状及我国国情不相符合。传统的捆包式流水生产线与先进的国外流水线相比，其存在的问题如下：(1) 生产效率低。天鑫服饰有限公司衬衫缝制的人均产量约为20件/人/天(每天按照8h工作时间计算)。若按照国际标准化动作测算,其生产效率只达到25%。(2) 半成品积压严重。车间半成品数量等于在制品传递数量乘以工作位数,再加上因生产不均衡搁置的等待加工的半成品数量。因此,裁片的捆扎数量越多,半成品库存越多。(3) 生产周期长。生产周期=半成品传递的时间间隔工作位

30、数。半成品传递的时间间隔越长,生产周期就越长。(4) 生产不均衡。未测定各工序的作业时间,生产管理人员缺乏数字依据,凭借经验进行流水线编排。粗略安排作业人员数量而不严格按照流水节拍运行,容易造成工作氛围松散,形成流水线堵塞。(5) 质量不稳定。拆分后的工序仍较为复杂，作业难度较大;在制品数量较多，不能在短时间内发现质量问题。(6) 按时交货率低。生产的不稳定性,增加了制定生产计划的难度,降低了生产计划的完成率,直接影响按时交货率。(7) 对熟练工人依赖程度高。对承担关键工序作业任务的工人依赖程度高,若这些人员离职,很难在短时间内找到替代人员, 容易影响生产进度。(8) 员工思想上存在问题。这个

31、也是最重要的一条，上面七个问题都是在企业中存在的，这些问题都是阻碍企业发展的绊脚石，但更会阻碍企业进步的最大问题却是人的思想。人的问题是目前阻碍精益生产管理进行的最大问题。除了精益知识和文化素质上的欠缺外，更严重的是企业上下各级人员的心态、旧习惯思维和性格弱点。这些弱点植根于几千年的文化传统影响，不容易轻易转变。首先是员工的惰性。这种惰性并非表现在行为方面的好吃懒做，而是表现在精神方面保守、循规蹈矩的守旧心态。缺乏危机感、做一天和尚撞一天钟，满足于现状而甘于混日子，缺乏危机感和紧迫感，因循守旧，拒绝变革，这样的心态无法支撑一种新事物的存在；其次是执行力的问题。受儒家思想影响的国人总是习惯于中庸

32、之道，过犹不及，差不多就好，执行命令不认真，解决问题不彻底；凡事留有余地，此次放过，下不为例，自律性差。执行力严重影响到精益生产的推行效果，低效反过来又会动摇推行的决心，最终会阻碍生产的提高。4 精益生产在天鑫服饰有限公司衬衫缝制生产线的应用4.1 天鑫服饰有限公司的衬衫缝制生产线具备了引入的条件天鑫服饰有限公司的衬衫缝制生产线与汽车制造业在引入精益生产管理方法之前的情况存在很多类似之处。(1) 实施精益生产前的生产现状非常相似。精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。丰田公司的Fujio Cho阐述了可被消除的七种主要类型的浪费，包括过量生产、等待时间、运输、库存、工序、动作、

33、产品缺陷的浪费。这些浪费在服装加工企业普遍存在。在车间，经常发生由于辅料到料不齐产生的停机等待现象。为杜绝这些浪费，精益生产要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位，这正是服装加工业改进的目标。(2) 面临的市场需求变化非常相似。顺应人们不断追求着装个性化的要求，服装订单发展趋势为多品种、小批量、快速交货，原有的单品种、大批量生产方式已经无法满足客户要求。现有服装缝制车间一般产品转换需要二到三天时间，才能正常出成品。生产线柔性制造能力差，这与当时汽车行业面临的状况非常相似。(3) 改进目标一致。不论现在的服装业还是实施精益生产前的汽车制造业，都有这样的改进目标：提高企业的柔性制造能力

34、，结合大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种高质量产品的低成本生产。所以我国服装业应尽快摆脱落后的生产及管理方法，尽早地实行精益生产。天鑫服饰有限公司在质量管理上有很大的不足，整个厂的生产效率较低，生产能力根本没有发挥出来，管理者和职工的素质不高，生产设备相对落后等。在未来发展的时间里，随着科技在服装生产设备上应用的不断深入，以及人们对管理经验的总结和管理知识的学习与应用，天鑫服饰有限公司衬衫缝制生产线的生产状况、产品的质量和品位都会有很大提高。现在国内的很多服装企业已经开始推行精益生产这一生产模式，并取得了良好效果。精益生产推崇只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品的思

35、想理念。其核心是：零库存和快速应对市场变化。基于这一核心理念,我们可以将现有的衬衫缝制流水线重新改造。4.2 精益生产管理在天鑫服饰有限公司衬衫缝制生产线的应用4.2.1 生产设备的适度更新在企业经济条件允许的情况下，适当的对生产设备进行更新。实行精益生产就应适度的自动化，提高生产系统的柔性。精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术，按此原则来提高设备的效率和柔性。在提高生产柔性的同时，并不拘泥于柔性，以避免不必要的资金和技术浪费。这非常适合自动化程度不高的服装加工企业。能够在不增加大规模投入的情况下实现多品种、小批量、短周期的订单加工

36、，以满足各种客户的各种需求，更很大程度地调高了生产效率。4.2.2 减少不为产品增值的环节及岗位精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。丰田公司的FujioCho阐述了可被消除的七种主要类型的浪费，包括过量生产、等待时间、运输、库存、工序、动作、产品缺陷的浪费。这些浪费在天鑫服饰有限公司衬衫缝制生产线中普遍存在。在车间，经常发生由于辅料到料不齐产生的停机等待现象。比如，一件服装由于水洗标未到，由于交期紧张不允许换产品，合侧缝的工人就会因此停机等待。搬运浪费是很容易被忽视的一种人力和工时浪费，同时也是服装车间普遍存在的浪费之一，包括由于车间布局不合理造成的搬运路线过长；由于工序安排

37、不当，造成流水线倒流，增加了不产生价值的运输；因质量问题返工造成的来回抱送等。再就是库存浪费，库存浪费包括仓库由于原材料采购过早造成的库存空间和资金占用；仓库成品发货不及时造成的空间占用；还有工序安排不当造成的劳动力浪费、操作动作不规范造成的时间浪费、返工返修造成的时间及材料浪费等。精益生产管理又被一些人称为成本的杀手锏。 这足以说明通过精益生产的实施,可帮助企业获得成本的大幅度缩减。从财务角度说, 节省一元钱比多赚取一元钱对企业的贡献更大。早在丰田精益生产的创始时代,精益生产的创始人大野耐一就归纳了影响企业创造价值的七大因素,也就是我们常说的七大浪费:工序的浪费、不良品的浪费、库存的浪费、生

38、产过剩的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、动作的浪费企业通过组织消灭七大浪费的活动,可大大降低企业的成本。在目前中小企业浪费随处可见的现状下,精益生产的节约效果会更加明显。为杜绝这些浪费，精益生产要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位，这正是服装加工业改进的目标。4.2.3 生产前进行预测精益生产不单单是针对生产的流水线上，它更应深化在生产的各个环节之中。在生产之前，我们首先应对生产数量进行预测，生产数量一般取决于企业所接受到的订单数量。针对这个订单数量我们应该制定详尽的的制定生产计划。在工厂内进行的是少品种多数量的生产时,接受订单次数少，订单批量大的话，即使无法制定周密的计划，流水线

39、也不会停滞，照样可以进行生产。但是如果订单次数增加的话，如果不计算出哪一个工作必须在什么时间出货的话，要遵守交货期就会变得很困难。衬衫缝制的生产计划一般是根据过去花在裁剪、缝制、后整理等各个部门的标准时间数据进行推测，然后可以制作从接受订单到出货必须要花费多少时间的估算表。营业部门则根据这个数据，来确定交货期。在这个数据的基础上决定交货期，可以防止接受超过自己能力范围的订单以及交货误期的发生。 4.2.4 基于精益生产管理的天鑫服饰有限公司衬衫缝制生产线改造应用精益生产管理对衬衫缝制流水线进行改造，应注意很多方面。精益生产推崇只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品的思想理念。基于精益生产的

40、衬衫流水线设计应尽量减少在制品数量、消除等待时间、缩短生产周期,以达到减少在制品库存、消除浪费、快速生产的目的。因此,衬衫缝制流水线改造可以从以下几个方面入手：第一，逐渐减少传递的在制品数量,实现“单件”流水。精益生产主张的“单件”流水,并不是指绝对的单件进行传递,而是指以适合本企业产品类型的最小传递数量进行在制品传递。服装企业可以循序渐进,逐步减少每扎裁片的数量,最后实现“单件”流水。第二，科学合理的地组合工序,促进衬衫缝制流水线平衡第一步,分解出衬衫最简化加工工序, 并测定工时。精益改造后以28人为一组进行作业，由天鑫服饰有限公司的数据测得总加工时间为1024秒。由公司数据计算节拍：节拍=

41、总加工时间/作业人员数=1024/28=36.5秒第三步,按照加工顺序、将部分同类工序进行组合,使组合后的加工时间等于或近似等于节拍或节拍的整数倍。经精益生产管理改造后，人员安排如表4-1所示。第四步,理论检验流水线是否平衡。通过对工序负荷率与编制效率的计算从理论上检验流水线是否平衡。第五步, 根据工人的熟练程度与动作频数合理安排作业内容。 表4-1 基于精益生产的衬衫缝制流水线工序拆分及人员安排表 工序号工序名称作业人员数/人1门筒粘衬、 画领12烫门筒、 烫衣身门筒中位23切领、 切筒布14坎下摆15落右筒布16落左筒布17剪开筒位、 修剪筒布、 拉肩18压肩线、 平车定领两端19车暗线上

42、领210平车上领窝织带111平车定领窝织带112封筒513上袖口114上袖115埋夹216袖部位压明线117车脚衩5合计共17道工序28 4.2.5 精益模式的员工管理精益生产要求企业里人适其位、人尽其职，不应该出现人力资源的浪费。因此，根据员工个人兴趣及绩效表现，对于那些不能适应本职工序或者在本职工序上行有余力的员工，可以按个人兴趣及时进行岗位的调整。另外，项目负责人除具有精益求精的实干精神与认真负责的工作态度外，还应该对项目所涉及的专业知识有全面、深入的了解，这也需要通过对部分员工进行定期的轮岗，将其培养成为多面手。基于这两方面原因，技术部建立了岗位轮换制度。该制度主要包括以下几点：一是在

43、绩效定量考核中，对连续两个月工作量达不到基本要求的员工必须换岗。二是对于部分绩效考核优异的员工，可根据个人兴趣及意愿，由个人提出申请，经部门经理批准后进行换岗。三是对于部分项目负责人进行岗位轮换，培养其多方面的专业素养，满足项目工作的要求。在工人的工资发放上也应进行改革，工人工资方面应摈弃传统的个人计件工资制度，采用团体计件，从而提升系统整体性。传统生产模式实行个人计件工资制度，员工自己做多得多，做少得少。所以她们只会顾着自己负责的工序拼命做，这样一来就容易引起工序不平衡、流程不顺、堆货、品质不良等，更致命的是不易发现问题，结果产品一旦出现返工就是整批。而单件流生产线实行的团体计件工资制度则完

44、全不同，每个员工都是团体中的一部分，所分配到的工作量是相等的，她们赚取的钱是平分的，这样就会使她们的团队精神加强，生产线上也不会出现员工之间或员工与QC之间发生争吵的情形。自然，久了之后生产线上人员安定、感情加深，这个集体就更加团结，生产力也就提高了。凡是人都会有从众心理，别人怎么样我也要跟着怎么样，都想在集体中被重视。在传统生产模式生产线上，员工是单独的个体，缺乏团队精神，只会顾着自己的工序车缝，哪里还会去监督别人；同时，自己做得不好或做得太慢也是自己的事，最多返工自己来返或延长上班时间来弥补；而实施团体计件，所有员工都是同时上班同时下班，不容许个别人自己加班，生产线上每个员工的作用都相当于

45、领班，都要去监督别人，同时也被其他人监督，做得太慢或做错了其他人都会被你连累，这样在生产过程中，他们就会不知不觉地约束自己，消除了偷懒的念头，品质观念也跟着加强。4.2.6 精益生产管理中的阶段性评价精益生产管理需要对天鑫服饰有限公司的人财物进行合理的调配，这其中涉及到了很多问题，我们在这一过程中必然将遇到很多阻力。所以，精益生产管理在天鑫服饰有限公司的衬衫缝制生产线上的实施并非一朝一夕就能够完成的，为了能够很好的实施，我们应当把完成这一艰巨的任务分成很多阶段来完成。在精益生产每一阶段的实施过程中，企业内部人员要充分沟通，以保证工作的实效性。企业领导也应时刻关注该每一天的进程，同时，根据每一天

46、的工作进展对该阶段的实施效果及时进行完善，安排针对性方法培训，以加强员工改善技能和意识。每一阶段结束后，企业人员充分沟通后，分别针对实施前的生产状况和实施进程中的效果进行评价，并依据阶段评价对具体的实施方案进行相应调整，以保证精益生产管理更有效地实施。阶段性评价能够及时地反映各个阶段中精益生产的效果，若某一环节出现问题，执行者能够及时做出改变而是企业避免造成因实行精益生产而造成的损失。执行者在对上一阶段的精益生产做出总结后，可依据上一阶段的方案来制定下一阶段的。这样，前一阶段所遇到的错误我们在下一阶段避免了，前一阶段做的好的地方我们可以大力去实施。如果没有阶段性评价，我们只能一味盲目的去实施，很多困难、阻力、错误我们不能及时发现，所以就无法去避免和及时解决。当我们以为我们已经完成精益生产的实施时，我们却发现方案取得的效果不是那么明显，乃至根本没有成功实施。这时我们不得不回头去了解每一步的进展来发现哪里出现了问题。此时，我们耗费了比做阶段性评价更多的时间、精力、人力、财力、物力并且效果不一定会好。所以说阶段性评价对于我们的精益生产管理的开展是精益生产环节中必不可少的一部分。