吴伯凡人大讲座：中国企业成长路径的大逆转.doc

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1、吴伯凡：中国企业成长路径的大逆转2009-06-18 19:38:59来源: 21世纪商业评论(广州)跟贴 0 条 手机看股票 本文为您揭示中国企业从单向度成长转为多向度成长，从机会、资源驱动转为能力驱动的实用途径。主持人：尊敬的各位来宾，同学们、朋友们，大家晚上好。非常欢迎大家来到由中国人民大学商学院和21世纪商业评论杂志社联合主办的“2009成长中国系列大讲堂传媒领袖”的第三场，我是你们的老朋友海娟。既然说到了我们合作方21世纪商业评论，就是我手里的这本杂志，我相信很多朋友对这本杂志并不陌生，我是很早很早就是它读者了。我们来介绍一下这个杂志社和这本杂志。21世纪商业评论是在04年的9月份创

2、刊，大家会问它和一般的杂志有什么不一样，这本杂志的最大特点，我想它应该是在做减法，标榜以少胜多和以静治动，这是一个非常鲜明的特点。专注于案例的记录和解析，致力于成为思想洞察力和实际操作性兼备的高端的商业杂志。这本杂志最早在中国推广叫“企业公民”的概念，从08年开始，举办中国最佳商业模式评选，而且类似这样品牌特色的活动还有商业思想沙龙和中国商业地理评论。非常的荣幸我们今天请到了这本杂志的领头人，21世纪商业评论的执行主编吴伯凡老师。吴老师同时还是21世纪报系企业公民研究中心的主任，兼任中央人民广播电台时事观察员，今天吴伯凡老师为我们演讲的题目是“中国企业成长路径的大逆转”，让我们以最热烈的掌声有

3、请吴老师。吴伯凡：既然是成长大讲堂，这个题目是个大逆转。什么叫大逆转呢，我们经过30年，我们中国企业一直在往上走，包括我们的经济。在08年的下半年，接近年末的时候，也中国改革开放30年的时候，无论是国际的还是国内的，经济格局都发生了重大的变化。这个变化如果从企业成长的角度来看的话，它实际上是一种成长模式，被迫进行转型。这是我们观察中国企业从前30年以及后30年，还有今天正在目睹的目前的中国企业那种焦虑、困惑，可以把它作为一个知识坐标。大家注意到，最近联想爆出了一个非常大的新闻，就是自它04年12月8号宣布跟IBM有一个交易，并购了IBM的PC部门。与此同时，中国还有几家企业，TCL差不多是前后

4、也并购了国外的在行业定位上跟IBM相当的彩电业里的汤姆逊以及通讯业的阿尔卡特。海尔在之后不长的时间，也宣布要并购美国的美泰，也是一家家电巨头，后来这个并购未遂。TCL成功的结了婚，但是这个婚姻并不成功。从此我们关于TCL的消息听得就越来越少，侯门一去深似海，从此萧郎是路人，我们现在很少听到关于TCL的消息了，因为它因为这个并购被套牢了。而联想一直被认为是一场并购IBM的PC部门，一直被一些媒体认为是很成功的并购，两年前宣布说我们已经完成了整合，从此步入了正轨，不仅是完成了中国企业走向海外的一个成功案例，而且创造了一个在商业史上，这么快的时间完成一个并购整合的过程。但是随后就出现了杨元庆从董事长

5、的位置直接出来到一线，后来又传出柳传志已经退居二线，又回到一线，然后就是我们今天听到的，今年第一季度亏2.66亿美元。因为中国这边的业绩还是不错的，中国这边的业绩只是冲淡了这个数字，如果单算美国的业绩，那是更加让人吃惊的一个数字。我们刚才提到的这三家企业，你们心目中最好的中国企业，你们最仰慕的，如果是五年前，甚至是三年前，你们希望上哪儿工作，可能都会提到这三家企业，但是这作为中国企业的标杆，在20多年的时间里，奇迹般的成长，从很小很小的企业成长为巨型企业，一直到走出国门，这三家企业应该可以当作中国企业的标杆，然而它们今天都遇到了非常大的问题。海尔前不久宣布要进行所谓的商业模式转型，至于具体的内

6、容，大家还不是特别的清楚。有一个大致的说法是，要从传统的制造转移到高端的，比如说服务的或者其他的更多知识含量的东西。但是有人置疑没有制造的海尔还是不是海尔。海尔曾经在07年的时候，投资200亿做房地产，不知道这个转型意味着什么，从一家生产家电的企业转型成什么企业，因为准确的商业模式自转型不太清楚。我们现在回过头看中国企业确实是面临着原来的路径已经行不通了。尤其是金融危机以来，很多企业面临的困境，有人经常会拿金融危机说事，由于金融危机，我们现在经营很混乱，事实上中国企业在06年开始，尤其是制造型企业就面临着非常大的困难。冬天实际上已经在06年股市疯长的时候就已经开始了，只不过大家没有意识到。因为

7、股市的增长跟中国制造业本身的获利性非常小，很多人不愿意把资金投入到制造业，而转向股市，转向房地产，因为这是不需要太长的时间。完成制造业的利润，平均利润在4%，那还是好的，由于汇率，出口导向的企业由于汇率的变动，甚至这4%都保不住，这样使很多的资金就流入了股市，这实际上跟06年以来中国的房价，股市的剧增有很大的关系。为什么会出去这种现象，为什么莫名其妙，自己都不知道自己为什么成长的这么快的企业，今天实实在在感受到了自己的成长路径越走越窄。联想刚成立的时候还不叫联想公司，叫中科院计算所新技术发展公司，11个字。当时成立的时候，跟当时的中科院副院长，后来是院长的周光召，说我们一定要把计算所公司经营成

8、一家年产值200万元的大企业，他没有想到20年后他已经超过200亿了，可以说中国企业确确实实是莫名其妙的成长起来了，确实是奇迹。我们要分析这个奇迹，简单的回溯一下，我们杂志做过很多关于这方面的专题。这个奇迹的根源大致说来有以下几个：第一，短缺经济的馈赠。比如说很多的企业，不需要产品上的创新，不需要营销上的创新。你们父母那一代都会有记忆，很多的产品是凭票购买的，你把国外的产品引进来，生产线引进来，甚至资金引进来，建立一家家电制造企业，你根本不愁卖，因为是短缺经济给中国企业一个非常好的，千载难逢的一个良机，这是短缺经济的馈赠。还有是人口红利，我们还要追溯到一个更深的原因，大家说改革开放，中国经济增

9、长得非常快，实际上我们忽略了前30年暗中打下的那些基础。前30年是计划经济，大家都一边倒的说，那是有很大的问题造成了中国的停滞，实际上在农业领域，尤其是在农业领域，还有在某些军工领域，中国的基础打得是非常好的。农田水利基本建设，使得过去的那种农村的非常零散的，以家庭为单位的耕作方式上升到一个有共同的基础设施支持的这样一种农业。然后一旦把它包产到户，一家一家为经营单位的时候，它实际上享受了双重的好处。一个是联产承包本身这种，就是说经济利益跟个人直接挂钩，使得大家的生产积极性提高。但是呢他暗中使用的基础设施是大家往往容易忽略的。如果没有那些基础设施，没有那些在农业学大寨时期，打下的那些基础，那中国

10、的农村是不可能在短短的几年之内就扭转这种极度贫困状态的。我举个例子，红旗渠大家都听说过，如果按照现在这样的劳动力成本，按照现在的这种生产成本和劳动力成本，那完全是一个天文数字。但是在那个时候，极端低的劳动力价格，极端高的政治热情融入到里头来，使得这样一些奇迹工程产生了，这种奇迹工程成为了一种潜在的支持系统来支持中国的农业，在经过一定的体制转换以后获得了飞速的成长，这就导致了农村大量的剩余劳动力出现的一个很重要的原因。这些剩余劳动力依托于这样的基础，比较少的人能够生产更多的粮食，生产出更多的农产品(行情论坛)，使得农村出现了大量的剩余劳动力。剩余劳动力涌向了经济比较发达的，比如说珠三角地区。这个

11、时候由于城乡之间的巨大收入差异，所以他们很低的工资相对于农村来说都是很高的，这就形成了庞大的农工队伍。这个民工跟普通的工人不一样，他跟企业之间没有一种紧密关联度，你16岁进这个厂里干5年的活回到农村去，企业不用承担任何其他的责任，作为一个正常的企业本来该承担的那些劳动力成本，这是中国产品在国际市场上具有极大竞争优势的一个很重要的原因，这就是所谓的人口红利。还有资源红利，就是说我们资源价格比较便宜，还有环境红利，比是说我们的环境比别人的环境更强，更是说我们不太在乎环境，我们不太在乎那些到处被污染的河流。所以种种的红利使得我们中国经济在30年里产生了一个非常大的增长。还有就是世界经济技术产业革命给

12、我们暗中造成了红利，这个大家不容易意识到。84年对中国企业来说叫“企业元年”，我们知道联想1984年成立的，海尔是1984年成立的，TCL是1985年成立的，还有万科也是1984年成立的，所以很多人把1984年作为中国的“企业元年”。再看看大洋彼岸，发现很多企业也是在1984年成立的，戴尔就是在1984年成立的，思科也是在1984年成立的，这就很奇怪。我们改革开放，他们又没有什么改革开放，也没有从计划经济转向市场经济这样一个过渡，为什么会是这样？实际上是由于世界这种技术革命有一个漫长的酝酿期，二战以后，从40年代末期，西方在酝酿一场新的产业革命，这个速度差不多持续了30年的时间。我们知道，计算

13、机里比较早的英特尔是1968年成立的，那个时候在硬件里头，美国的航天局，他是一个供应商，由国家买单，由国家作为风险投资支持他起来的。然后就是微软，是1975年，这是比较早的。还有很多的，像思科，像那种集成性的企业，都是在80年代初期，比如说1984年成立的。很多人觉得这是一种很奇怪的现象，其实并不奇怪，就正好是积累了30年的世界技术产业革命的浪潮，在70年代末80年代初爆发，而中国企业虽然封闭了那么多年，一开放正好赶上这个时候，所以戴尔跟联想是在同一年成立，这也是一个红利。但是现在这些红利基本上都不存在了，那种奇迹般导致企业快速成长的这些要素都一点点的消失了。所以说中国企业到2001年、200

14、2年的时候，这种趋势已经出现了。2006年、2007年的时候实际上已经爆发出来了。我们今天看到中国企业现在面临的困境，实际上是一个对金融危机没有太大关联度的一种衰退和下滑。我们再看看其他的方面，除了这三家我们都是都熟悉的企业之于，还有大量的中小企业实际上也是在这种两头在外，大进大出的这种经营方式，他们面对的是跟中国市场无关的，一个是我们在汇率上的优势，第二是他们由于欧美的人口结构以及他的产业，他的消费结构依托于这样一个基础之上的快速增长。这个时候除了一些大企业之外，中小企业实际上也做了扶手电梯，你不用爬楼梯，站在那儿都可以上升到一个高度。这个时候叫做福利也好，说成台风来了，猪都在天上飞，这些怪

15、异都消失了。这就是我们中国企业现在成长的被迫性，要重新思考自己的成长路径。怎么来衡量这种成长路径呢？逆转的方向是什么呢？这是现在中国企业非常关心的问题。第一个，我们是不是要按照西方的这一套产业路径、产业习俗来决定我们的成长方向呢？大家听说过叫比亚迪的公司吗，我们杂志在这个公司不是太知名的时候就做了一个深度的报道。这家企业是一家深圳的，以制造电池里的一个很小的电芯，后来发展到制造整块的电池。他们创业资金只有借来的250万人民币，他想做这门生意的时候，他去日本购买设备，带着200万人民币去的，因为他只有这么多钱，不是他以为这个设备只值那么多钱。结果别人告诉他说这套设备是500万美元，那个时候还是8

16、点几的，就是4000多万人民币。他是一个很精明的商人，他说得看看你们的设备到底是什么样子，看了以后就分析了成本结构。大量的成本都是用于除尘除湿，因为电池非常讲究的，如果有灰尘的话甚至会造成爆炸，所以这个设备里很多的功能都是解决这个问题的。我们讲功能，要叫性价比，这个性能实际上跟电池本身的价值关系并不是太大，他突然发现了一个漏洞，大家都不以为然的一个漏洞，他是在给制造这个产品的人除尘除湿，而只有在很小的一个部分给这个电池本身除尘除湿。人都穿着防化服一样的服装，在一个非常干燥的环境里生产，由于非常干燥，只能工作两个小时，否则会脱水。这些成本在他看来是一个冗余成本，回来以后他就知道是怎么回事了。他自

17、己用很简陋的办法，发明了一套设备，就是做这么大一个玻璃箱子，两边各有一个洞，手伸进去，用干燥机、用小型的除尘设备就能够把这个箱子里头的干燥度和灰尘的指标降到跟车间里的标准一样的程度，甚至比那个标准还要高，而人可以在这个箱子面前可以工作8至10个小时。这套设备的成本只有100多万人民币，这种方式跟中国的其他企业不一样的，他没有遵循西方产业的习俗和西方对于中国的由来已久的技术恐吓策。用华伦斯坦的话说，这种中心边缘结构是强者送给弱者的礼物，你不接受它是一种失败，因为你永远处于边缘。你接受它也是一种失败，因为你也永远处于边缘，你的游戏是在他划定规则的前提下在玩儿，你的所有成本里有很多是他规定的，没法改

18、变的一些固定成本。这种破坏，我们在管理学上称这个为低端破坏，一般是产品的低端破坏，他是在设备上的低端破坏。这样的企业在中国是很少的，为什么前不久巴非特的工作买了比亚迪的股票，他对于这家企业的这种创新能力，这种不迷信西方的经营的思维，不仅仅是经营的方法，他非常看重。后来他把同样的方法用到了制造汽车，因为汽车按照国家制订的这种既定的政策，就是用市场换技术，我是一个摊位，你国外的汽车品牌要进来，我把这个摊位租给你，然后你所得的利润各分一半，用这种方式也能赚到不少钱，但是市场失去了，技术也没有换来。而比亚迪呢，他不信，首先他没有这种技术恐吓，不是被吓大的。而中国很多企业都是被吓大的，用这种方式，在几年

19、的时间，从03年他们决定进入汽车业，从电池进入汽车业，到04年正式开始生产，到现在，短短的四、五年的时间，他已经成为中国汽车业里不可忽视的一种力量。用王传福的话说“技术就是一层纸，一捅就破”，还有一个，中国汽车业里有两个“福”，一个王传福，一个叫李书福，就是吉利的老总。他说得更邪乎，他说“所谓汽车就是四个轮子加三个沙发，没有什么了不起。”当然了，李书福跟王传福比起来还有更多的很莽撞的成分，他没有很精细的，就是没有做到智勇双全。我们之所以讲到比亚迪，是想说中国企业成长路径，这种创新意识，创新是什么，创新不是技术，不是简单的技术，而是一种客户价值。用沃尔玛创始人的话说，他的经营法则是“己所欲施于人

20、”这是圣经里的话。当你进到一个商店里，你最希望什么样子，你肯定是希望你用最少的钱买到更多的商品，你就把这个东西变成一种商业经营的准则。所以创新不是技术的一个发明，我们过去一直有一个迷信，好技术等于好产品，等于好市场，事实上在商业史上有很多好技术并没有变成好产品，好产品并没有变成好市场。反过来，有些好的产品往往是失败的技术，好的市场，最初是一个不完美的产品启动的。比如说3M的，那个3M发明的一种胶水，这种胶水黏性不够强，被认为这是一种失败的技术。但是3M的一个好处就是兼容并蓄，鼓励你员工去发明各种各样的技术。同时他有一个很好的知识管理系统，他知道自己干了什么事情，所以他在技术上的成熟非常庞大，同

21、时他还有一个非常好的搜索系统。互联网的规则就是跳蚤市场规则，就是当曲直范围足够大的时候，你的废品可能成为别人的真品，跳蚤市场的规则就是这样。所以如果你的技术储备库足够大，你的市场需求信息足够大的时候，总能形成某种适配性。后来他们在看书的时候，他读圣经，读圣经的时候会做好多记号，用纸夹在那个地方，一阵风一来就把枝条给吹走了，他就觉得假如有一种不容易被风吹走，同时又不损害页面的这样一种东西就好了。通过这种需求不断的细化、清晰化，最后逐渐就对对碰，就产生了这样一种产品。“357”就很多这样的产品。我们中国企业就过分的迷信这种，我们在技术上的这种逆向种族主义，就是自己对自己的种族主义，我们不行。我们从

22、近代以来，其实有一个很奇怪的现象，我们在批评我们的同胞的时候，都爱用“中国人”这个词，好像他是一个外国人。我们这种思维，这种意识植入到我们思维模式里去的时候，我们暗中就会设定我们很多东西就是不如人，我们只能用土豆片换芯片，只能用所谓的比较优势，用我们的廉价的劳动力去换取西方的高技术，这是一种非常有害的，而且造成了很多的企业自我矮化的根源。和联想差不多的时候成立的一家企业叫华为，大家都听说过，他是87年成立的，比联想晚将近三年的时间。这家企业也是一家深圳的企业，所以我们发现深圳那个地方，他是一个荒地，大家没有资源，或者说资源都是相同的，当一个企业的资源比较匮乏的时候，他的受益模式是不一样的，有时

23、候资源过多，反而是一种诅咒。如果你是07年入学，可能读过我一篇文章，因为那是07年的北京市的高考语文题，叫“核心竞争力福音与诅咒”。我当时讲中心这个意思就是说，不管是资源也好，还是能力也好，这种资源最后成为你的诅咒，这个话最是弗里德曼说的，他说中东由于石油资源的丰富，光靠卖石油就可以生存，而且活得很好，很富裕。这个时候不需要任何的制度的创新，社会的变革，所以在制度上，在文化上，他就冷冻起来了，包括俄罗斯也是这样。所以说资源的丰富成为了一种诅咒，还有能力，有的时候很强的能力也会成为一种诅咒，当你拥有了这种能力的时候，这套曲线是怎么把你拉上去，最后就怎么把你给拽下来。英特尔就是这样的公司，赋予你成

24、功的时候，暗中设置了一种把你拉下来的一种机关。像中国武侠小说那样，有那种很隐秘的机关能把你拉下来。中国有些企业，不管是拥有了资源，这个是中国企业大部分就是资源驱动性的，还是能力，最后导致企业亡，在抛物线的顶点的时候自然就往下走，当他发现的时候已经晚了。我讲到比亚迪，跟中国很多的企业不一样的，他是第一个不认同这种行业习俗，没有这种逆向种族主义的思维，同时呢，他把创新在一种更深的意义上，我刚才讲的创新，不仅仅是一个发明，这是我们非常大的一个误解。我们杂志前不久发表了一篇文章，是很小的一篇文章，讲的是爱迪生。大家都以为爱迪生是电灯的发明人，实际上他是世界上第23个发明电灯的人，在他前面已经有22个人

25、发明了电灯，所以说这个“发明”要打上引号。为什么他能够被认为是电灯的发明人，是因为前22个人他只是满足于把这个技术当电发热，让电来发热，发光，就这样一个技术实现了，好像是证明了一道物理学的一个题目一样。有的电灯发明出来，只能亮几分钟就烧坏了。这个电是非常危险的，漏电，或者电压高了之后，比如说保险丝是一种附带的发明。还有电网，如果不能允许建立一个庞大的电网，这个发明不可能成为大家都能用的东西。就像手机一样，只要用的人足够多的时候，才能人人都用得起。所以说爱迪生是在天时、地利，首先是天时，当他的资本，他意识到这个资本已经有这种能力，建立这种电网，还有相关的比较廉价的发电机，还有保险丝，还有节源插座

26、，等等这些东西，他有了整体的解决方案，使得电灯从一种发明变成了一种创新。硅谷的一家公司有一个老总，他曾经跟他的父亲说，要是我有一个很好的创意，我就可以启动我的事业了。他父亲跟他说，孩子，你需要的不是创意，你需要的是客户。这个道理好像是一句大白话，实际上这是很深刻的，现在传说中的商机，今年成为了可以购买服务的时候，我们发现商机的运营商面对的是一个非常冷漠的市场。因为什么？3G是一种技术，3G如果要变成一种产品，变成一种市场，那完全是另外的问题。我们有一个分析模式，我们最近在开发关于商业模式的一个指标系统，我们发现有一个模式非常有用，这个模式叫“NABC”，N就是需求，这个需求里头，最终是有趣的需

27、求，还是关键的需求，有些东西仅仅是有趣，你看了以后仅仅是有趣，是一种好事者所关注的，那些技术狂、那些商业浪漫主义非常感兴趣的，这样一些人关注的需求，还是一个实用主义者，甚至怀疑主义者关心的需求。因为对于市场来说，大众市场一定是有实用主义和怀疑主义者组成的，而不是由浪漫主义者组成的。所以需求识别上，你看看3G的很多广告，都是在宣传一些有趣的用处，而不是一些关键的用处。第二个A是什么，就是途径，你满足这种关键需求的途径，是不是足够的稳定，它的便利性和它的品质是什么样的，这个也是很重要的。3G在美国iPhone跟AT&T合作以后，入网了，后来发现他必须要限制数量，因为iPhone吃带宽吃得非常厉害，

28、最后3G承诺了各种各样的功能，发现最基本的功能没有了，因为那个网阻塞了以后，一个电话都打不出去，这就是涉及到我们经常讲的“短板效应”，“木桶理论”，中国企业最爱讲这句话。“木桶领域”就是说，你最短的那块木头决定这个桶的盛水量，这个道理大家都明白。但是你一定要搞清楚，桶底是不是漏的，如果桶底漏的话，长短毫无意义，所以路径也是非常重要的。还有一个你提供的这种途径是不是你这种技术，你这种产品，你这种服务独有的，其他的，过去的那些旧技术，还有一些潜在的替代性技术，是不是也能提供同样的服务，所以说途径也是很重要的。第三个就是B，单位成本收益，当你单位成本收益，出去是特别低的时候，那么也不是真正的需求。经

29、济学讲的需求是什么，我们每个人都需要一辆奔驰车，但是它不构成需求，因为你买不起。需求是你有这个需要，同时有购买力才能构成需求。所以单位成本收益是非常重要的。如果我看一次视频，一次视频同话，要花50块钱，你的功能是实现了，且不论它是重要的需求还是有趣的需求，你实现了这种功能的时候，你的单位成本收益太小，他就不构成客户价值了。最后就是竞争性，C，是竞争。这个竞争不仅是横向的，就是运营商和运营商之间的竞争，而且是纵向的。比如说我们在用2G手机的时候，冒出了一个小灵通，通俗的说法小灵通是移动固话，它有各种各样的缺点，但最大的优势就是便宜。对不同的产品，有些人是过渡满足的消费者，有的是尚未满足的消费者，

30、有的是刚好满足的消费者，同一个产品，对每个人的价值是不一样的。所以有一些够用的产品，在某一个细分市场里是非常有竞争力的。如果这个3G真的能提供很好的承诺的东西，但是有些人不在乎这些东西的时候，那么2G、2.5G就会对你形成一个移动。所以说中国移动最大的竞争对手不是联动、不是中国电信，可能是他的2G手机。当你声称的这些客户价值如何高的时候，总有一些人逗留在原来的地盘上，那你就是自说自话。我这是举了一个例子，光说客户需求，实际上是非常难以定义的，我们说以客户需求为中心，这实际只是一句标语，一句口号，怎么样能发现这个客户需求是非常难非常难的。克理斯曾经举过一个例子，说美国的那些快餐店发现奶昔非常好卖

31、，他们就觉得消费者一定是喜欢奶昔的味道，尤其是早晨卖得非常好，所以他们就用了很多资源投入在里头，如何让它的味道更好，如何通过加一些额外的性能提高价格，赚取更多的利润，后来发现根本不管用。最后他们通过很深入的调查以后，发现消费者为什么会买奶昔。美国人都开车上班，他们车上都有放杯子的托盘，他买一杯奶昔，既可以当饮料，也可以当食品，一下子都可以解决，最重要的是奶昔不可能一下子喝完，而且在颠簸的时候不容易被渐出来，奶昔都很好的避免了这些问题，是这些客户价值促成了很多人去购买。后来他们终于发现了，如何增加奶昔的连稠度，让它更不容易渐出来。越粘喝的次数就越多，一杯水一饮而尽，当堵车的时候可以拿起来喝一口再

32、放下。我举这个例子很琐碎，我想说的意思就是客户需求是很难识别的，如果你发现了客户需求，发现了别人没有发现的那种需求，你用并不算高的成本去满足这个需求的话，那也是一种创新。中国企业实际上在这方面做得比较欠缺的。前不久，我跟几个广东的中小企业在一起聊天，其中有一个人是做酱油的，他说要做成中国的酱油大王，但是他很困惑，他问我，我们的汽车做不过日本人，我可以理解，我们的电器做不过日本人，我也可以理解，但是我们的酱油做不过日本人，他问我是为什么。现在在国际市场上，中国的酱油是一点竞争力都没有。在一年多以前，日本的一家酱油企业收购了中国一个非常知名的酱油品牌，叫淘大，大家可能都听说过。他们业内有一个笑话，

33、中国酱油只差一点就淘汰，就是这个淘大酱油。为什么会出现这种情况呢？这也是技术的迷信。那一定是日本人在里头有什么杀手级的技术？大家如果是吃过日本酱油的，尤其是女生味觉比较敏感，敏感的女生可能更知道，日本的酱油的的确确比中国的好。日本的产品就是这样，日本的产品当你用心感受他的时候，发现他在那种很细微的东西都用心了，中国人好多产品只是把它当成是个用品，而没有去用心。我后来跟他讲，因为这是一个很学术的话题，我就没有跟他讲得很细，我就跟他讲了一部电影，可能很多人都看过，今年获奥斯卡最佳外语片奖的入殓师，一部日本电影，这是日本电影第四次获得这个荣誉。第一次是黑泽明的罗生门 ，据说是全票通过。这部电影里，如

34、果你看懂了这部电影的话，你能够破解日本文化的密码。这个密码是什么，我不好简单的概括，就是发现了一个现象。以这个入殓师为例，他本来是一个大提琴师，是倒腾大提琴的。他跟大提琴之间的互动，就会产生美妙的音乐，这是一种很高雅的感受，给人的感觉也很体面。忽然有一天，乐坛经营不善，解散了，他就失业了。后来他阴差阳错做了这样一份职业，他看到这个广告，说待遇非常高，性别不限，工作时间短，主要的工作是给人踏上安稳的旅程。他就去了，结果是这样一种职业，就是给死人化装，换衣服，是这样一份职业。这无论在哪个社会里都是很低贱的职业。但是这个电影好就好在能让你非常自然的接纳这个职业，接纳这个人。这个人从内心抵触这份职业，

35、最后在这份职业里做出一种无上的尊严，一种几乎美的状态。电影最后结束，字幕出来的时候是一个长镜头，这个人正套的给逝者换衣服。因为他托衣服和换衣服是要同时进行的，肉不能露出来，这是一门绝活。他整个的动作不能用井井有条，而且应该用行云流水来形容，是一种美感。就是说他甚至在某种程度上，跟大提琴之间的互动挪移到了跟一具冷冰冰的尸体之间的互动，我这样说下来大家可能觉得这是很做作的一个故事，实际上不是。大家看过这个电影以后就能认识到这一点。里头有一个非常动人的一个细节，就是这个主人公的父亲从小就抛弃他和他的母亲，他家里一直有一块石头，这块石头电影一直不告诉到底是怎么回事，后来在下半部主人公跟他的妻子才讲了这

36、个故事。说他小时候，他父亲带着他到了一个河边，在河滩上有各种各样的石头，去捡石头。他父亲告诉他，古时候的人不会说话，更不会写字，他们要说话怎么办呢，就在众多的石头里选，最后选出一块石头最能代表自己想说的话，然后就递到对方的手里。对方通过这个石头的大小、形状、质感、重量等等，他握在手里的时候就能知道你说的是什么话。然后对方也会在这个石滩上找石头，找一个能代表自己心里想说的话递给你。为什么我要讲这个故事呢，就是说日本的产品里，第一，他能把很低贱的事情，很不艺术，很不美学，这种事情全情的、仪式般的去做，达到一种艺术的境界，最后达到甚至是“道”的境界。所以在日本，莫名其妙的有这个道，那个道，有茶道，有

37、花道，有剑道，很多很多的道。有的地方没有称道，比如说“制造”，做一个东西，制造之道实际上遍布在很多地方。昨天到稻盛和夫在清华演讲，我不知道大家听说过这个人没有，这个人是日本的四大经营之圣，就是圣人，经营上的圣人。前三个大家可能都听说过，第一个叫松下幸之助，第二个叫盛田昭夫，第三个叫本田宗一郎，分别是松下、索尼和本田的创始人。这个人是京瓷公司的创始人，他一生创了两次业，100%的成功。一个是京瓷，一个叫KDDI，日本的第二大电信运营商，在他的有生之年，这两家企业都成为财富500强，这是一个非常神奇的人物。他在讲制造之道的时候，他是这样说的，说每一个产品，一个粗糙的心灵是不可能做出精致的产品出来的

38、，一个粗糙的产品，背后是一颗浮躁潦草的心，你只有听见那种产品的声音，在那种最寂静的时候，你能听见产品的声音，你跟产品之间，不是你在做产品，是你在跟产品之间进行对话。就像演奏大提琴，不是说你们想怎么演奏，是要能听见那种声音的，你和产品就像是交谈，是你和产品一起合作，达到一种深切的共鸣的状态下才能做成最好的产品。他说之所以他得出这个结论，是因为他有一次他见到日本的一个国宝级的木匠，这个木匠据说是历史上最长的一个“企业”，1300年的一个“企业”，这个“企业”要打上引号，那个时候时间还没有企业这个概念。他是一个家族，这个家族专门给日本人修神庙。神庙是很神圣的，是不能有钉子的。钉子以为着凶，是不允许的

39、，所有的接的地方都不是用钉子钉起来的，就要求接的时候要严丝合缝，紧了、松了都成问题。就是要求这个接时候，要严丝合缝，紧和松了都成问题。所以他说，我年轻的时候一直是一个平庸的木匠，直到有一天我意识到，木头是有脾气的，木头是有性格的，而且木头在不同的时间、在春天、夏天、在上午、下午、白天、晚上它的性格是不一样的，说得有点夸张但是我相信这是对的。就像卡拉扬，他指挥的时候乐队有一个人，头一天排练，第二天，对其中一个人说，你今天用的琴不是昨天的，我们粗糙有时候，你用心不上头，所以你永远不知道那种差别。印染工人能够发现四十多种黑色，还有我们中国古代一直有这种传统，包括现在也有这种传统。在北京百货大楼可能有

40、人不太清楚门前的塑像是谁？那是一个全国劳动模范，叫张秉贵，他有一个绝活，他在糖果专柜，不用秤的，你说一斤二两半的糖果，他一抓就是一进二两半，你不信你去别人的秤去秤分毫不差！他有这样一种能力，实际上，你说这有一点神秘，实际上他跟糖果跟重量之间是能达到对话的，如果我们中国的产品，就是能够达到像日本，跟产品之间进行这种深切的共鸣和对话的话，你生产出来的东西不再是一个用具，在国际市场上不再会被别人当成地摊货，在美国超市看，他们经济好的时候，衬衫是成沓成沓买的！美国的人工很贵，洗衣服也很麻烦，他买完以后，穿脏了就扔掉了，其实想起来，1938年是一亿件衬衫换来的，我们中国真的是很辛酸的。中国制造，有很多吹

41、捧中国制造如何自豪，我觉得很辛酸，我们怎么这么不值钱？有人说得很偏激，有人叫我们中国制造叫第一人权竞争力。由于我们便宜，所以我们有竞争力！这个是很沉痛的，当然我们讲的是商业，为什么我们的产品竞争力会这么差，为什么像酱油这样的东西我们也做不过日本人呢？大家看中药，中药市场的份额，中国占多少？茶叶市场中国占多少？所以我曾经做过富士康的独家的案例分析。富士康只接触过我们一家！根本没进去过富士康的工业园，大家如果有兴趣以后到富士康工作，我们觉得是很神奇的地方，38万人。（国太明3：50）跟我讲，他说他小时候喜欢吃鸡蛋，他就认为鸡蛋是最有营养的，所以他每天早晨一定要吃一个鸡蛋，他也希望他的员工也是这样，

42、所以他的每一个员工要吃一个鸡蛋！这就意味着一天要消耗38万个鸡蛋！38万个鸡蛋什么概念？这个企业里头，我们去之前有很多关于听说他搞血汗工厂(专题)这些说法，认为他竞争力完全是来自于这种低人权的能力，我们看了以后才知道，不是这样的。当然也有不尽人意的地方，主要是由于他当初没有想到这个地方会发展那么到，38万人在这个地方容纳不下，38万在国外是一个城市啊！那次我见到了世界上最大最神奇的厨房，就是一栋楼，这边是汽车拖着面、米、蔬菜、肉，叫进货码头，在楼的这一面，就是12辆餐车，整个过程差不多45分钟，全部的流水线，这边就变成饭了，6万人45分钟一个周期，这么一个工厂，他管你38万工人拉不下，确实造成

43、了很多问题！这都不讲了，我想说他的制造能力是我们完全低估了。他说，你知道史帝芬为什么把产品给我做吗？因为只有我能做！一个我的生产规模。第二，Apple里头很多的专业和技术并不是苹果，他们之间是交叉授权的。苹果的设计师设计这个产品，并不知道要用多厚才可以！因为设计师从设计的角度，不懂得从工艺上做这么薄可不可能。这是富士康说了算！富士康通过他的计算、通过他的再设计，他说你是不是可以做更薄，或者告诉你这个设计过于薄根本容纳不下，你能把产品集成这么一个产品，苹果要的是客户尖叫度、客户满意度简称CES，我们的产品不是制造客户满意度，我们是制造客户尖叫度的产品。要实现客户尖叫度，真的是尖叫。有一次我去马来

44、西亚度假，我很早就Apple，有一对法国夫妇看我在一旁发短信，就说我可不可以看一下你的手机？我说可以。他说这是不是传说中的Apple？我说是。然后他就告诉他妻子这是Apple。那个女士就叫了起来。真的是尖叫。但是这个尖叫度是苹果和富士康一起做出来的，我有一个观点，我们要忘掉微笑曲线，大家都听说过微笑曲线。这边是研发，这边是研发品牌，制造、生产在底下就构成了曲线。越低、越苦了，我们是最底下，西方人，欧美企业、日本企业、能做研发、能做品牌我们只能做生产，就是一种实力。在创新、在生产领域里头也有创新。这种创新我们可以把它就日本也好富士康技术好。学了很多日本企业的一些经营风格。就是在制造领域、生产领域

45、也是有创新的、也是有品牌的。创新是他们共同制造出来的产品，第二也是有品牌的。乔布斯为什么把这个产品给富士康做？是因为只有他能做。创新有很多方面。主要讲了这个比较很细，时间有限，我零碎说一些自己的感受。中国企业在下一个30年，又一个30年中国企业该选择什么样的路径、成长的品质，对品质的需求。我们过去太注重成长的速度、成长的规模、做大做强都是教训。最近的新闻都能看到，我们非常渴望，我们在刚才一开头提到的，04年前后的那场地大并购热潮，最近我们海外并购热潮又起来了！有一个说法，刚才我们跟一位来自美国的教授聊天，他有一个比喻，中国海外的这种国际化相当于一个履鼠，它繁殖能够非常强，到一定程度这个地盘就没

46、法容纳下它了，就要迁移，履鼠只知道迁移，有一个模糊感觉，知道那个地方有生存空间，然后它们就迁移，遇到水的时候，它不拐弯，前赴后继。遇到河还好说，可能就游过去了，遇到海，每年都是到了海边前赴后继跳下去，全部淹死。他说中国企业的海外扩张有点像这种履鼠。最近腾中收购悍马，我说也很有象征性。马也不错，它是很悍的马，想着规模啊、甚至某种很低层面的虚荣。商业上的虚荣。这一点在前一次大并购中也有对这种规模、非理性的推崇。甚至有一种仆人发达以后想起，当年主人的女儿。联想把IBM作为标榜的，终于今天我可以买你了，这种快感是压倒一切的。TCL能够并购汤姆逊这种快感当年在它的创意之初，想都不敢想。这种海外并购当中，

47、中国自杀性海外并购再次爆发的时候，我们应该重新想想中国企业成长的路径。我刚才讲了几点。主持人：谢谢吴老师您一气呵成的演讲，给大家带来这么多信息，让我们体验到了一个商业思想家的精彩的内容。刚才吴老师讲希望更多跟大家互动，那么，今天来参加我们大讲堂到这个环节很重要的，经常会有些同学面对面的提问题，机会也是非常少的，OK 我们现在来，我们些问题跟吴老师探讨。那个小伙子！自报家门！嘉宾：您好，我是信息系的MBA，你的（1：14：08）我一直在听，我想有一个问题，可能提出来不一定很愉快，但是我想试一下！比如说国美出事之后，你在节目里谈到，国美占用，可能利用供应商来做金融。吴伯凡：贸易融资。嘉宾：我想问，

48、苏宁有没有这么做？或者国美没有出事的话，如果想更为成功，那大家是不是还听到一些赞美之声？咱们标题写的是如何创造真正的危机，我不是要把我喜欢看到美好的就打碎给他们看，我是想问如何提前看到真正的危机？吴伯凡：你的问题很深刻，说起来也非常长，我简单说一下，第一个商业媒体，包括所有的媒体，其实我们只是在有限信息的限制下做出一些判断，而且由于中国的意识形态环境，我们也只能依据现有的材料。在国外也是这样的，国外对公司判断的时候，一般只判断上市公司。因为上市公司资料公开，私人企业没法进行判断，国美的问题，黄光裕出事之前，这个问题是大家有目共睹的，跟苏宁之间的差别实际上是很明显的，你到底是做实业的还是金融的，

49、这个界限比较难以分清，产融结合，这种模式中国很多企业都在用。05年已经有唐万新的德垄最明显，他们醉翁之意不在酒！因为做实业太难了，赚4个点，弄不好，就可能一分钱不赚，如果用金融手段，可能一夜之间就翻倍了，百分之百，这是我们中国很多企业，最后很不耐烦，主观原因也有客观原因也有。他不去做这种实业。包括张海做健力宝。他们做实业当时我们说，张海到健力宝，我们当时说世界上三种职业很难改行，一个是赌徒、资本运作家还有妓女。他们赚钱快，他们不可能安心赚慢钱，黄光裕的这种模式其实是很明显，他占用供应商的资金，然后用供应商的货融资。然后他去做房地产，这个模式在他出事之前大家都看到了，书里有没有，我拿不到数据，我的感觉书里不是这种模式，如果有也很少，有一篇报道也是我们南方周刊做过一个比较，刘永好和黄光裕的比较。实际上除了人格上的差别以外，还有商业模式。商业模式就是说刘永好他们主动的，刚开始想通过金融的方式，逐渐往后退。主持人：谢谢。两边的同学，穿黄衣服的，自我介绍一下。嘉宾：吴老师您好