梁园家具公司绩效考核体系方案设计.doc

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1、梁园家具公司绩效考核体系方案设计第三章梁园家具公司绩效考核现状及存在问题分析本章对梁园家具公司的绩效考核现状进行深入分析，找出目前绩效考核存在的问题，并对问题进行系统分析和诊断。3.1公司简介本文从公司的发展简史、组织结构和人力资源状况三方面对公司进行介绍。3.1.1发展简史梁园家具公司是一家中小型的企业。公司创建于九十年代，经过十几年的发展，企业规模由最初的几十人发展到如今400多人，公司不断引进先进的生产设备和技术管理人才，着眼于人们生活水平的不断提高的生活品质，家具产品种类由单一品种不断更新并推出多元化的品种。满足人们更多的选择。如今己经集研发、设计、生产、销售于一体，是该地区主要的生产

2、商和供应商之一。同时，产品销售渠道不断拓宽，从漳州到福建，乃至出口到欧洲、日本等其他国家，如今正打造全国市场。截至到2007年12月底，公司总资产3230万元，2005年实现销售收入1037万元，实现利税102万元，利润95万元。2006年实现销售收入1956万元，实现利税200万元，利润126万元。2007年实现销售收入3729万元，实现利税382万元，利润326万元。梁园家具公司逐步建立比较规范的企业制度，制定了财务管理制度、进货管理制度、新产品研发奖励制度、产品检验制度和生产管理制度等各种管理规章32章，300多条。本公司依据1509001标准制定质量管理手册，手册覆盖公司每个部门的质量

3、保证程序和管理的规章制度。并严格用工S0国际质量体系制度管理，注重制度的创新，使采购、研发、生产、销售中出现的问题能得到及时解决。2003年公司获得“福建省名牌，、“福建省用户满意产品”称号。2004年通过工509001国际质量管理体系认证，目前，正争取通过15014000环境体系认证。3.1.2组织结构梁园家具公司由于规模还小，公司的组织结构为传统的直线职能制。公司经过长期发展形成六个部门:生产部门，研发部门，采购部门，销售部门，财务部门和人力资源部。其组织结构图如下。见图3一1由上图可知，公司董事长下设总经理，总经理下设三个副总经理，各分管两个部门。一名副总经理分管生产部门和研发部门;一名

4、副总经理分管采购部门和销售部门;一名副总经理分管财务部门和人力资源部门。公司结构简单，也便于管理。因此，长期以来还保留职能型结构。3.1.3人力资源状况梁园家具公司人力资源情况如下所述:A梁园家具公司员工性别结构梁园家具公司共有员工412人，其中男性310人，约占总员工人数的75%，女性102人，约占总员工人数的25%，男女比例为3.04:1。总体来看，男性比女性多得多，在人数上占有绝对的优势。下面是梁园家具公司员工性别结构图。见图3一2。公司在实施绩效考核时须考虑性别差异的特点。根据女性的生理特征，一般来说，女性细心、耐心，比较适合轻便的体力活，比如产品的介绍、做财务和产品的包装等;由于家具

5、行业的特点，很多工作程序要求有较强的体力活，决定男性员工必须比女性员工多，劳动强度也比较大。因此，在绩效考核时候要有所区别，同时，做好沟通和协调的工作，让绩效真正发挥作用。B梁园家具公司员工层次结构梁园家具公司生产一线的员工305人，占公司员工的74.03%，非一线员工107人，其中，中、高层管理人员46人(董事长1人，总经理l人和副总经理3人，部门经理6人，公司各部门主管35人)，公司一般工作人员61人。下面是梁园家具公司员工层次结构图。见图3一3。公司在实施绩效考核时须考虑员工层次差异的特点。绩效考核重点是非一线员工(107人)，而重中之重是中、高层管理人员(46人)，因为在一个企业价值创

6、造过程中就存在“20/80”规律，即企业的20%的骨干员工创造企业80%的价值。同时在间接员工身上也存在二八原理，即80%的工作任务是由20%的关键行为来完成的。因此，公司应该抓住20%的关键行为，也就抓住绩效考核的重点，让绩效考核在公司里发挥重要作用。C梁园家具公司员工年龄结构梁园家具公司员工19一25岁的137人，占公司员工的33.25%;26一35岁的178人，占公司员工的43.20%;36一45岁的73人，占公司员工的17.72%;46一55岁的14人，占公司员工的3.40%;56岁以上10人，占公司员工的2.43%。下面是梁园家具公司员工年龄结构图。见图3一4。公司在实施绩效考核时须

7、考虑员工学历结构差异的特点。公司本科学历只占5.58%，而大专及大专以下的学历却占公司员工的94.42%。一般说，公司员工的学历与培训成本成反比，当公司员工的学历越高，则学习的能力就越强，投入培训的成本就越低。反之，则相反。由于家具行业是劳动密集型的产业，对员工文化要求比较低，公司员工相当一部分来源于本公司员工的介绍。随着公司发展的需要，公司这样学历结构已经严重影响公司的学习能力，也大大增加了培训成本的投入，甚至阻碍了公司可持续的发展。在绩效考核的时候，要充分考虑学历方面的培训，以及加强对中高层管理人员的绩效培训，引进外来人才，才不会让绩效考核流于形式和“变味”。3.2公司员工绩效考核现状梁园

8、家具公司绩效考核方面起步比较晚，由于原有的基础比较薄弱，直到目前还没有一个完善的绩效考核制度，公司对员工的绩效考核还停留在一些简单的文件和规章制度上，由于从上到下没有一套规范、统筹的管理体系，公司的管理水平与公司发展阶段很不相称，基本还依靠老板的个人力量在发挥作用，人治的色彩还比较严重。公司虽然成立人力资源部，但管理上仍没有摆脱老的人事管理模式，其职责主要是人员招聘、培训、发放工资、医保和社保等。绩效考核还延用传统的考核模式，没有出台规范的绩效考核管理制度，在关于公司员工绩效考核的有关规定中只对考核的内容进行简单的描述，而对考核的流程和考核过后的工作却基本没有说明。公司各个部门的考核办法自行制

9、定，主要是规定本部门的关键指标和薪酬等方面。因此，公司的绩效考核制度还比较混乱，缺乏系统性，还需进一步完善。下面公司对目前员工绩效考核现状分为四个部分说明。3.2.1生产人员绩效考核现状生产车间员工分成三种类型:车间主任;熟练型的员工;普通型的员工。对这部分员工主要采取扣分制，即每人满分100分，每出现一次违规行为就扣一定的分数，最后以实际获得的百分数乘于每月的定额工资，就是其实际工资，下面表3一1是车间主任考核方式。表3一1车间主任绩效考核表3.2.2销售人员考核现状销售人员是一只比较年轻的队伍。其中大多是大专以上的文化。年龄在25一40岁不等，平均年龄30岁左右。他们是一批熟悉市场，又能经

10、常出差，不怕吃苦的业务员。销售部把销售地点分成不同的片区，由业务员到各个地区去联系业物和推销产品。对销售人员的绩效考核。公司采用奖励的制度。公司每年年初会制定每个销售人员销售量和底薪，然后根据年终完成销售量情况给与奖罚。当超额完成销售量时，公司将给与一定的奖励，当年销售量未能完成目标计划时，公司将对年终的部门奖金给与扣除一部分。比如2006年对销售部主任的考核做如下规定:(l)每个月的基本工资5000元(2)每个月的电话费补助200元(3)差旅费可报销(4)奖励办法:年终销售额完成1000万(包含1000万)以内，公司将取消其年终的一切奖金，销售额超过1500万(包含1500万)，公司将支付给

11、主任的奖金为销售成员平均奖金的1.5倍作为奖励，销售额在1000一1500万元，奖励金额按如下办法计算:奖金二超过1000万至1500万部分一1000万x销售成员平均奖金。3.2.3技术人员考核现状技术人员是公司得以生存的关键。他们是由几个专业研发技术人员组成，负责市场信息的收集和产品的研发。公司对技术人员实行考核指标评价标准模糊，考核指标可操作性差，员工对考核有一定的抵触情绪。现以技术人员考核指标说明，见表3一2。3.2.4中层管理人员考核现状中层管理人员是公司的核心员工，他们是各职能部门的主要负责人，领导各部门的工作。公司对中层管理人员实行的是年薪制，一般不考核。3.3公司绩效考核存在的问

12、题诊断分析通过对公司目前绩效考核进行深入调查研究，并对存在的问题进行诊断分析。3.3.1公司绩效考核问题调查通过对梁园家具公司的现状的分析，不难发现跟很多的中国企业一样，绩效考核还存在很多问题，只是把考核停留在企业的表面，并且把考核作为约束和控制员工的工具。企业没有从发展战略高度去认识并加以运用。2007年公司清醒地认识到，企业要持续发展，必须深入了解员工对公司的绩效考核的状况，因此，公司采取访谈和问卷调查的形式对公司进行全面调查。访谈主要是采取直接、一对一的访问方式，访谈涵盖公司的董事长、总经理、副总经理、各部门的经理和各部门的主任和选取部分员工代表，涉及企业生产、营销、研发、职能部门等不同

13、部门员工，访谈的主要目的是了解公司的基本状况、发展战略、组织绩效、绩效沟通、员工发展、管理水平、业绩情况和目前面临的内外环境等问题(见附表一)。访谈法主要针对公司绩效过程中大家比较关注或者操作比较困难的问题而提出的，是对需要改进的部分进行的专项调查。最后交由人力资源部门汇总。问卷调查采取分层抽样与随机抽样相结合的方法，采用匿名调查的形式，对部分小的员工发放问卷调查表，深入查找问题和原因，为改善绩效考核提供指导，从而提高公司的绩效管理。问卷内容主要包括绩效考核的公正、绩效考核的认识、绩效考核的目的、绩效考核的流程、绩效考核相关知识、绩效考核中存在问题和绩效考核中改进的意见的问题(见附表二)。调查

14、发放范围涵盖到公司的高层管理员工、中层管理员工、基层员工等，这次调查具有较强的代表性，有部分员工代表的是公司技术和管理骨干，也是公司实行绩效考核的主体，是绩效考核实施者和管理者;有部分代表来自基层员工，他们充分了解基层的实际工作，能够代表广大员工的真实想法。调查采用匿名的形式，将调查对象统一时间，统一地点，进行封闭式答卷，然后收上来进行封存。最后由人力资源部门的人员进行统计分析，把最终结果上报上司的最高领导。经过几周对调查表的整理、统计和分析，调查问卷共发放206份，收回206份，有效问卷203份，占总数的98.54%，符合统计的要求，通过问卷调查结果定量分析，为下面公司问题的诊断提供直接的参

15、考依据。3.3.2公司绩效考核问题诊断(1)公司员工对绩效考核理念认识存在偏差。第一，员工对绩效考核的目的和作用认识严重的不足。绩效考核是通过提升员工的个人绩效，从而达到提高整个企业的绩效，确保实现企业的战略目标，公司大部分员工认为绩效考核结果就是奖励和处罚。调查表明，认为绩效考核的目的是薪酬调整和发放下传递绩效压力和分解工作任务的过程，企业从总经理到部门经理再到普通员工，都有各自的管理层面和工作层面，一起共同承当公司的绩效考核任务的有效实施，为实现公司的战略目标而努力。因此，为了保证绩效考核有效执行，从绩效压力的产生，到绩效压力的传递，再到绩效压力的承担，都是一条完整的机制链条，任何一个环节

16、出现问题，都将影响到绩效考核顺利进行。在访谈中发现，公司在考核环节中存在一些问题。比如，制定考核计划环节，50%被调查的高层管理人员，37.12%被调查的中层管理人员，78.56%被调查的普通员工没有正式的、书面的考核计划;制定考核后的辅导沟通环节，40%被调查的高层管理人员，67.22%被调查的中层管理人员，85.76%被调查的普通员工没有正式的、书面的辅导沟通计划;制定考核评价与反馈环节，10%被调查的高层管理人员，52.72%被调查的中层管理人员，88.53%被调查的普通员工认为绩效考核发挥作用不大。本来，考核计划的制定应该由管理者与普通员工共同来完成，但员工的参与积极性却不高，从而导致

17、绩效考核动力不足，直接影响到考核的通畅性。第二，考核指标设置不科学、不合理。首先，公司员工普遍认为，公司绩效考核的指标还有待进一步完善。调查表明，70%以上的员工认为考核指标设置的不太科学或很不科学，是公司绩效考核中比较突出的问题。深入访谈得知，考核指标过于泛化，缺少公平，60%的员工认为绩效考核指标设置是单方面，是由上级对下级定的目标，而不是共同协商来确定的;除此，被考核者与其所从事的工作性质没有多大的关联，特别中层管理人员没有绩效考核指标。对销售人员指标过于重视销售收入，而忽视了汇款率、客户回访率、工作能力和工作态度等指标，这些不合理的做法使员工对考核产生严重的抵触心理。公司绩效考核结果导

18、向性太过于明显。销售目标责任书的考核指标主要是财务指标，管理人员关注的是财务指标完成情况，员工的薪酬待遇也是与财务指标有关联。这种考核是否对企业的长期发展会带来什么后果，采用单一的考核指标进行绩效考评，过于强调短期的利益，势必影响公司的管理和员工的行为的短期化。下面是公司员工对考核指标设置科学性的评价。见图3一9。其次，公司对考核标准合理性也存在问题。考核过于定性化，定量的指标少，很难避免在实际考评中考评者的随意主观性判断，影响客观的公正性。在考核中，由于对定量的指标考虑不充分，造成考核指标大部分是定性的，只覆盖员工部分非关键的工作，而关键的工作却被忽略，指标设置的失衡使员工做好非关键的工作，

19、而对关键的工作却缺乏考核，导致员工关注不够而完成不了任务。这势必造成本末倒置，最后影响到公司的发展战略。(3)绩效考核中的管理层和员工的沟通不足，员工缺乏组织的关怀和帮助。有效的沟通是公司进一步提升绩效的强有力的手段。而调查表明，公司的管理层对下属员工严重缺乏有效的沟通，不到30%的员工认为上司主动和你进行沟通和交流。超过40%的员工认为上司很少或完全没有与你进行沟通和交流。显然，员工很少得到组织的关怀，更谈不上对员工的绩效的辅导，员工绩效有问题也得不到重视，甚至找不到原因，当然不能很好地得到改正，时间长了，许多员工在思想上就麻痹大意，认为工作做好做坏无所谓，做的好可能获得公司的一小部分的奖金

20、，做不好也罚不了多少，做好做坏差不多，员工在绩效考核上也就没有动力。下面是公司员工对管理层与员工沟通评价调查如图3一10所示。公司对员工绩效考核提出的不同的意见和建议，79.13%的员工认为管理层只是听听而已，不会改变。这表明公司并没有加以重视。加强管理层和员工的有效沟通，帮助员工提升个人绩效，促进员工发展，从而带动企业的整体发展。(4)绩效考核没能与其他职能系统有机结合。绩效考核是人力资源管理系统中一个重要组成部分，绩效考核结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量的参考信息，因此，在绩效实施过程中要注意考虑绩效考核系统与企业人力资源战略、岗位管理系统与组织结构、员工招聘与筛选、员工的培训

21、与开发、绩效管理与实施以及薪酬体系的设计等诸多问题。通过问卷调查了解到，公司很多员工认为绩效考核就是奖金重新分配，考核结果只是进行物质的奖罚。这种背离绩效考核的初衷，很不利绩效考核带动其他职能系统产生协同作用。一个企业要持续不断发展，应该把绩效考核与企业各个系统的运作有机的结合，让绩效考核发挥其在职能系统中的主导作用。第四章梁园家具公司绩效考核体系的设计本章在公司绩效考核目标的指引下，结合绩效考核的基本原则，设计了绩效考核的总体框架，分成部门绩效考核体系设计和员工绩效考核体系的设计，其中员工绩效考核体系设计主要针对中层管理人员、销售人员、技术人员和生产人员。4.1绩效考核设计目标与原则本文介绍

22、了绩效考核的设计目标和必须遵循的基本原则。4.1.1绩效考核设计目标梁园家具公司正处于快速发展时期，公司战略发展在今后5一10年以15%一30%的速度增长，为了保证公司长足稳定的发展，如何提高员工对绩效考核的认识，如何调动员工的积极性，如何提高员工的个人绩效，如何利用有限的人力资源让公司取得更大的业绩，这些是摆在公司面前的几大难题，也将是阻碍公司持续发展主要瓶颈。通过对公司人力资源的现状的分析发现，公司人员的文化程度和人员业务素质仍有待培训和提高，进一步提高对员工的绩效管理，达到提升整个公司的绩效水平，实现公司未来发展战略。因此，在公司内建立一个健全而有效的绩效管理体系，公平公正地考核员工和部

23、门的绩效水平，使被考核者从心里面真正接受考核理念和管理制度。并身体力行地加以执行，成为推动公司整体业绩不断提升的推动力，因此需要达到如下的目标“3:(1)全面提高对绩效考核的认识。首先，提高中高层管理人员对绩效考核重视，不能简单地认为绩效考核只是人力资源部门的日常工作。应该从战略高度来认识绩效考核对提升企业绩效水平的重要性。因而，高层领导和各部门的主要领导应该积极主动参与考核中，确实保证考核的各项措施顺利实施。其次，实施绩效考核要取得普通员工的认可和支持，而不再把它看成是一种额外、不增值的工作负担。采用多种形式的宣传和沟通，如培训、工作简报、内部刊物和面对面交流等，同时，在公司采取局部推行，通

24、过试点的良好效果示范和杠杆效应，带动对绩效考核存有疑虑的部门或员工。让全体员工认识到绩效考核是帮助各部门和员工提高绩效水平的有效手段。(2)全面树立“以人为本”的管理理念。以人为本就是要尊重员工需求，关心员工成长和发展，重视员工的主体和参与性，反对把员工仅仅当作生产的工具，而是强调人是有需求的社会人。梁园家具公司要求管理者必须树立以人为本的思想。即企业有了合格的员工，才会有好的产品和好的市场，也才会有好的利润，员工是第一位。绩效考核体系的设计要充分考虑各个层次员工的实际情况，设计出不同的考核体系，从指标的选择，权重的赋予和模型的制定，以及在考核体系的实施过程中，考核计划的制定、考核的辅导与沟通

25、、考核的评价与反馈和考核结果的运用，无不与员工息息相关。管理者应与员工一起持续不断进行沟通，制定一套令员工支持和满意的考核体系。不但如此，这种人本主义的理论还应贯彻到管理的各个环节，从员工的招聘、培训、薪酬福利制度、职业生涯管理制度激励体系，都应考虑员工的需求和收益。管配的公平性、人才使用的合理性、职业保障的安全性等，可以反映一个企业倡导少用处罚，多表扬激励，员工受尊重的感觉。关心培养员工，也发展企业，真正实现双赢。(3)培养企业的文化凝聚力。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，具有较强的凝聚功能。对稳定企业员工起很大作用。通过对梁园家具公司的绩效考核体系的设计，员工可以充分体会到企业人性化

26、的一面，在实现员工的人生价值和认同企业的文化方面起到导向的作用。让梁园文化实现员工的个人对集体认同，希望在企业与员工之间，建立一种互动相依的关系，使员工依恋并热爱梁园企业。从引导、灌输、示范中去培养企业的文化，使员工从思想和行动上融入企业的制度。梁园家具公司通过营造人文环境加大对员工的吸引力，并注意“留人先留心”。只有真心尊重关心员工，体察其需要，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，企业自然能留人，在激烈的竞争市场立于不败之地。4.1.2绩效考核设计原则员工在企业里工作，希望自己的工作业绩可以得到企业的认可，并得到应有的薪酬回报，希望通过自己的努力能够取得事业的进步，同时更希望得到

27、上级领导的提拔和晋升，员工希望在一个公平的环境工作和竞争，因此，公司的绩效考核必须遵循以下的原则:(1)明确和公正的原则企业的考核标准、考核的内容和考核的实施细则等都应该有明确的规定，在整个考核的过程也要遵守这个规定。同时，考核的标准、考核内容和考核实施细则都应在企业的内部对全体员工公开，使之透明化，这样才能使员工对考核产生信任感，对考核结果容易理解和接受。(2)客观考评原则考核应该根据规定的考核标准，针对被考核者的资料客观评价，尽量避免考核带有主观性和个人感情的色彩。要以事实为依据，对考核者实施客观事实的考评，同时，在考核结果的对比时要注意与既定的考核标准比较，而不应该是人与人之间的对比，否

28、则容易失去考核的客观性。(3)全方位考评原则当考评被考核者时，由上司、同级、客户和下级全方位实施考核，与传统考核相比，可避免被考核者的单方面考核的不公。当然要注意由被考核者的直接相关人员实施。直接相关人员比较了解被考核者的实际的工作表现(业绩、能力和态度)，也最可能反应真实情况，避免不了解被考核者的间接人员参与考评，势必对考评的权威性造成冲击。(4)反馈的原则考核结果一定要及时反馈给被考核者，否则就起不到考核的真实的意图，管理者根据被考核者的工作绩效的情况，面对面进行面谈，肯定员工取得的长足进步和成绩，对做的不足的地方，帮助员工改进，并和员工一起共同制定下一个绩效目标。(5)差异性的原则考核成

29、绩必须分成不同的等级，针对不同等级在薪酬调整、奖金的发放、职位的晋升、降职、培训等方面要区别对待，使考评成为激励员工，促进员工成长的重要手段。4.2绩效考核设计总体框架前文己经分析了梁园家具公司的现状和存在的问题，以及对今后公司绩效考核的设想，设计了如下绩效考核的方案的思路:在公司战略与规划目标的总方针及公司制度的指导下，运用目标管理的理论方法，分解开发了关键绩效指标(KP工)，并结合公司的经营战略和生产运营目标，设计了公司绩效考核方案，方案框架在组织层面对部门考核和员工考核两个方面进行。公司绩效考核方案由下面几个部分组成:A构建公司绩效考核指标体系以公司战略目标为导向，运用鱼骨图分析法分解开

30、发各部门的关键绩效指标，结合各部门的KPI，再对接管理能力模块等，形成以KPI为核心的部门层的指标体系。由部门的KPI再分解到各岗位的KPI，再加上岗位的工作态度和工作能力模块，建立职工层的指标体系。最后建成完整的公司绩效考核体系。B确立公司绩效考核指标权重权重是指绩效指标在评估体系中的重要性或指标在总分中所应占的比重。由外聘专家和公司高层管理人员一起讨论，按其重要性对主次指标进行排队，然后确定绩效考核指标的权重【”。C建立公司绩效考核的模型结合公司的绩效考核体系，运用抽象的数学方法，建立部门和员工绩效考核数据模型。见图4一1所示。4.3部门绩效考核方案设计通过设计的总体思路，对生产部门的考核

31、方案进行全方位的设计。4.3.1设计思路部门绩效考核在KPI的理论的指导下，让公司的一切管理活动都服务于公司的战略目标。因此将公司的部门目标分解为财务类、内部运营类、客户类和学习与发展类四个角度，通过对各个部门的四个方面的了解和考察来达到公司的战略目标实施，从而提升整个企业的组织绩效【。本文以生产部门为例来探讨部门绩效考核方案设计，见图4一2所示:4.3.2生产部门考核体系设计生产部是计划并实施企业生产安排，要保证企业能完成生产任务的部门。它根据企业的经营目标和经营计划，从产品的成本、品种、质量等方面出发，采取有效的方法和措施，对企业的人力、物力、资金、设备等资源进行计划、组织、指挥、协调和控

32、制，生产出满足市场需求的产品。下面从三方面对生产部门进行考核体系设计。A生产部门考核指标体系的构建财务方面:描述组织预期财务成果，综合地衡量生产活动的最终成果。根据企业的经营目标，选取成本控制、成本费用预算达成率两个指标作为考核内容。成本控制是公司年度生产成本控制目标的反映，成本费用预算达成率反映了公司控制成本的能力大小。见表4一1。内部运营方面:内部运营指标，是占比较重要的一个指标，根据公司的实际情况，我们制定了5个指标，其中生产计划完成率反映公司生产意识大小，生产计划交货准时率反映公司时间观念，优良品率和产品质量问题重复出现次数反映公司产品质量水平，安全生产事故发生次数反映公司安全责任水平

33、。见表4一2。客户方面:客户是公司的衣食父母。因此，我们为公司设置了两个指标，具体是:客户的满意度和供货商的满意度，他们是公司的生存发展源泉，公司需要稳定的客户，而无论新老客户都要求公司的长期稳定的发展。对双方都是互惠互利。见表4一3。学习与发展方面:企业的学习与发展，是公司长期发展的支柱指标，我们为企业设置了两个指标，分别是部门员工任职资格达标率和培训目标达成率。员工的任职资格是企业生存之本，培训使员工得于生存和发展，只有员工成长了，企业也才能持续不断的发展，才能实现企业的长远的战略目标。见表4一4。表4一4学习与发展的指标B生产部门考核指标权重的确定部门的绩效是部门绩效各项工作绩效的总和，

34、因此受各项工作绩效的影响，有的工作绩效对部门的影响比较大，有的绩效对部门的工作绩效影响比较小，公司的战略目标分解到各个部门的目标，各部门的目标决定部门的工作职责，因此部门的工作职责也就成为部门考核指标的基础。各个部门的工作职责不一样，这就造成各个部门的考核指标的侧重点不同。工作重要程度大小决定考核指标的权重的大小。一般按照重要程度排序法来排序，在考核生产部门的绩效时，我们从财务、内部运营、客户、学习与发展四个维度，充分考虑它们对工作重要程度不同来给定不同权重【5，“6。见表4一5。4.4员工绩效考核方案设计通过设计的总体思路，对中层管理人员、销售人员、技术人员和生产人员进行绩效考核方案的设计。

35、4.4.1设计思路员工绩效考核基本设计思路是以360度考核法为思想的基本模式，结合MBO、KPI考核工具来实施。在管理实践中，我们会发现，由于绩效考核目的不同，同样的考核者对同样的被考核者考评的结果是不一样的。不同的考核者对同样的被考核者的考评结果也会不同的。因此，为了保证考核的公平性，避免对被考核者进行单方面的考核的不公正，我们采用了360度的考核法，通过上级、下级、同级和客户的四个维度全方位、多名考核者方式考评同一被考核者的业绩。现以梁园家具公司的中层管理人员为例进行绩效考核方案的设计。如图4一3所示。4.4.2中层管理人员绩效考核体系设计、令在本文中层管理人员是指企业各职能部门经理。他们

36、是企业的核心生产力。他们的主要职责有三方面，首先，根据公司战略、经营目标和部门工作计划，与其下属员工一同制定绩效目标。其次，对考核内容或项目做出客观、公正的评价。最后，根据考核结果，与下属员工进行绩效沟通。主要是对其合作性、服务性等方面进行考核。下面从三方面对中层管理人员进行绩效考核体系设计。A中层管理人员考核指标体系的构建(l)工作业绩任务绩效:与具体职务的工作内容或任务紧密相关，的完成结果，主要考核中层管理人员完成任务绩效情况体现中层管理人员对本职工作【8，。见表4一7。4.4.3销售人员绩效考核体系设计销售人员作为销售部门的一线销售人员，对实现企业的销售目标起了决定性的作用。为了加强和提

37、升销售部门员工绩效和公司业绩，增强企业活力，改善员工工作的表现，从而提高员工的满意度和工作成就感，因此设计公司销售人员绩效考核体系22【23。考核指标和考核权重的确定:根据销售人员的工作性质，结合公司的实际情况，我们对销售人员主要从工作绩效、工作能力、工作态度这三方面考核，权重设置分别为70%，20%，100k。对工作绩效细分为定性指标和定量指标，并提高工作绩效权重。让员工把有限的精力用在起关键作用的指标上【25。见表4一15。4.4.4技术人员绩效考核体系设计技术人员的绩效考核内容设计为工作态度、工作绩效、工作能力三方面，这些是一级指标，由于考虑到技术人员的工作性质，在制定二级指标、三级指标

38、时，会与其他人员的考核指标有较大不同，同时，加大一级指标中工作态度和工作能力的权重，使之更科学更合理【26，。见表4一16.4.4.5生产人员绩效考核体系设计作为生产部门的一线生产人员，是实现生产目标的主力军。根据从事生产人员的文化素质及生产性质，在制定工作业绩时，着重考虑了员工的任务绩效。考核内容分为几个评分标准，方便员工对号入座，使考核结果更合理、更科学。见附表四。第五章梁园家具公司绩效考核体系的实施本章对梁园家具公司的绩效考核体系实施，从制定考核计划、绩效辅导与沟通、绩效评估与反馈及绩效结果的应用四个环节进行有序实施，确保实施的有效性。5.1制定绩效考核计划绩效考核体系建立以后，就应该实

39、施绩效管理，而绩效计划就是绩效管理的开始。企业战略要实施，应该先要分解为具体的任务或目标，并落实到各个岗位。管理者应该和员工一起根据岗位工作目标和工作职责来讨论，搞清楚员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做及何时能完成。它必须让员工清楚要达到这些结果必须表现出来的行为和技能。人力资源部门在这个过程负有监督和协调责任，各个部门经理要与员工积极参与其中，只有这样，员工才容易接受绩效计划并产生满足感。A制定绩效考核计划遵循原则在实施绩效计划过程中，制定工作标准必须遵循两个原则:一、标准要与企业战略相关，即工作标准与组织战略目标的相关程度。二、标准中要包含可度量或可定量的目标，即工作目标是可以清

40、晰测量的，可以根据具体标准来将工作业绩与所列标准相比较，进而确定工作完成好坏【2下。B绩效计划目标及衡量标准绩效计划目标就是员工在绩效期间结束所要达到的工作目标。本人在遵循两个原则的基础上，结合梁园家具公司的实际情况，制定生产部人员季度绩效计划目标，具体包括要达到什么结果，各项目标权重，如何做才能实现要达到的目标，从哪些方面去衡量结果，判断的标准是什么等。如图5一1所示。5.2绩效辅导与沟通绩效辅导与沟通贯穿于企业绩效管理的整个过程，它不但耗时很长，而且是连接绩效计划和绩效评价的重要中间环节。是展现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏将直接影响绩效管理的成败。A绩效沟通的内容

41、为了使绩效考核计划目标能够顺利进行，持续不断的绩效沟通尤为重要。通过对梁园家具公司的不断探索，以提高公司的管理者和员工更有效的沟通为目的，本人认为必须从以下内容进行有效沟通:(1)阶段工作目标及任务完成情况。管理者必须经常关注阶段工作目标是否与计划目标保持一致性，在确定没有出现偏差的情况下，特别留意阶段任务进展程度，与计划目标相比，是快还是慢，及时调整工作进度。(2)工作中表现好的地方和需要改进的地方。管理者对员工表现好的地方要及时给与肯定和褒奖，同时，对工作中的不好行为及错误的做法也要及时给与指出。(3)了解员工在工作上需要的帮助。管理者要深入员工一线的工作，了解员工工作中所遇到困难和障碍，

42、帮助员工解决困难。(4)让员工了解管理人员能为员工提供哪些帮助。管理者与员工在沟通交流中应该让员工认识到他的工作职责，在员工需要帮助的时候能为员工提供怎样的帮助。(5)协助下属制定工作改进计划。管理者对需要改进个人绩效的员工，应该加强沟通，协助他一起共同制定绩效改进计划，力争实现下一个绩效计划目标。B绩效沟通方式绩效沟通的方式可以分为正式沟通方式和非正式沟通方式两种。正式沟通是指在正式的情况下进行的事先经过计划与安排，并按照一定规则进行的沟通。非正式沟通在时间、地点等的选择上弹性较大，其形式多样、灵活，不需要刻意准备21。根据两种沟通方式的不同，本人从梁园家具公司实际情况为出发点，在不同的环境

43、下选择不同的沟通方式。在正式沟通方式时，主要采取三种形式，即书面报告，会议沟通和面谈沟通。比如员工通过文字或图表的形式向上级领导报告其工作进展时常采用书面报告;会议沟通员工可以互相交流，能掌握之间的工作进展情况，同时上级领导也可传达企业战略目标等信息;对于不易公开的观点，管理者与员工可以以面谈的形式进行比较深入的探讨，使员工有一种被尊重的感觉。在非正式沟通方式时，主要采取走动式管理，开放式办公和非正式会议。比如主管人员在员工工作期间不定时地到员工座位附近走动，与员工进行交流，解决员工提出的问题;主管人员的办公室随时向外开放，员工可以随时进入主管办公室与其共同讨论工作中的问题;当企业举行各种联欢

44、会时，主管与员工可以在较为轻松的气氛中进行沟通。C员工信息的收集与分析信息的收集与分析是一件烦杂的事，并非所有信息都需要收集和分析，也不是信息越多越好。考核人员应该收集那些与员工绩效有关的信息，这些大量有用的信息数据，为绩效评价提供明确的依据。信息收集需遵循三条原则。(1)基于事实，尽可能地描述事情经过，不加修饰和解释。(2)语句简练、扼要，突出重点。(3)特定事实取向，避免通俗用语【271在三大原则指导下，梁园家具公司本着以人为本的精神，注重员工绩效的提高，大力推行员工绩效信息的收集，主要采取观察法和工作记录法等，前者是主管人员直接观察员工在工作中表现，对员工的表现进行记录。如图5一2所示。

45、后者是主管对员工工作表现和工作结果记录下来。如图5一3所示。5.3绩效评价与反馈绩效评估和反馈阶段是管理者对员工的工作成果评价和与员工进行面对面反馈。管理者依据收集的数据信息，公正、客观地评价员工。同时就考核结果向员工进行反馈，肯定员工做出的成绩，指出做得不足的地方，并与员工一起共同制定下一阶段的工作目标。A绩效评价的常见问题绩效评价是件艰巨的任务，如何做得客观和公正，避免出现考评者个人偏见和居中趋势，让评价结果的影响降低到最小的程度，也让被考核者能满意的接受。要避免几种常见的问题:(1)工作绩效评价标准不清;近因效应;(2)晕轮效应;(3)居中趋势;(4)偏松或偏紧倾向;(5)暗示效应;第六

46、、评价者个人偏见;(6)人际关系影响。结合梁园家具公司的实际情况，本人认为必须做好以下两方面的工作:首先，对出现类似上面绩效考核的问题要有比较清醒的认识。了解问题产生的原因和规避问题的措施，避免在绩效评价过程中出现类似的问题。其次，选择好正确的绩效评价工具。本文选择了MBO、KPI和360度考核法这三种评价工具，并把它们有机的结合，互相取长补短综合使用，使考评发挥最大效果。B绩效反馈目的认识绩效评估中常见问题，可以让考评者做好后续工作。如果评估结果没有反馈给员工，问题没能得到解决，员工绩效没有提高，沟通仍不畅，这将直接影响到员工工作的积极性。绩效反馈对绩效考核起到改进和增值的效果就不能充分体现出来。因此，本人认为对梁园家具公司的员工的绩效反馈面谈，居于以下四个目的:(1)员工可以了解自己的个人业绩是否达到目的，行为态度如何，双方对达成目标的看法进行有效的交流。(2)可以帮助员工查找个人绩效没能达标的原因，并和员工共同探讨帮助改进绩效，提出改进的计划。(3)管理者可以在反馈和面谈中向员工传递组织的愿景目标。让员工对目标有一个很明确的认识，并将其落实到