GPDS 供应商管理手册STA.doc

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1、GPDS 供应商 管理手册1.0版2007 年1月章节主题：页码I. 引言2II. 流程概览1) 总体流程图2) 什么是 “GPDS 供应商管理” 流程?3) 福特的角色与职责4) 流程中牵头责任的划分5) 项目高风险供应商选择6) GPDS 链接与汇报345 - 6789III. 流程详情7) 高风险供应商选择8) 启动会议9) 现场评估 #110) 现场评估 #211) 现场评估 #312) 现场评估 #411 1213 1516 1920 2324 2728 29 IV. 附录13) 高风险供应商选择流程 附录A14) 开放问题追踪清单(模版) 附录B15) GDPS APQP/PPAP

2、 各要素说明 附录 C16) GPDS 工艺流程表格及质量参考手册 附录 D31323334本手册旨在定义在全球产品开发体系（GPDS）下，为使供应商提供优质零件以支持投产所需的福特内部的工作流程。基于福特北美供应商管理的经验，供应商管理首先就是要认识到：供应商的成功是福特产品工程、采购、STA、MP&L和制造部门共同的智慧，良好合作的结果。该管理流程必须遵守以下原则: 供应商开发的成功完成是福特各个部门（福特跨功能小组）共同的责任。 福特跨功能小组必须预见性的从高风险供应商着手。 供应商管理应当尽早开始 选点以后马上开始 每个项目，福特跨功能小组需要评审供应商制造现场至少4次。 在关于项目投

3、产的关键事件上，福特跨功能小组必须给供应商统一的指令。 在供应商成功地完成PPAP和满足项目爬坡计划之前，福特跨功能小组要持续对供应商进行管理。 基于供应商的全球分布构成，福特将会在全球执行一致的供应商管理流程。 1.0 版2007 年 1 月J1前5.5个月更新验证总表现场评估 #4现场评估 #3PTCJ1前30个月J1前35.5个月PTCC LR/ FEC TT PP MP1J1前5个月J1前2.5个月J1前0个月 PTC/M1DJ PA FDJ M1 VP UnitPAJ1前24个月J1前22个月J1前18个月J1前28.75个月J1前16个月J1前13个月供应商 选点开始高风险供应商选

4、定 跨功能小组组成福特小组启动会议开始现场评估 #1现场评估 #2解决开放问题J1前8个月 PEC解决开放问题解决开放问题决定是否进入按节拍生产1. 总体流程图:按节拍生产2. 什么是“GPDS供应商管理”流程？GPDS管理流程描述的是：为了确保福特的供应商在Job#1时，能交付期望的质量水平的关键零件，而在整个GPDS项目过程中所进行的一整套规则的行动。在供应商的成功是福特不同部门之间共同合作的结果这一原则之下，该流程集中围绕着由来自福特PD、采购、STA、物流部门及供应商代表组成的跨功能小组而展开。该小组将在选点之后短期内即组成，并将在零部件PPAP成功完成的过程中共同工作。该流程从一个启

5、动会议开始，并且至少包含4次后续的，对供应实际商制造现场的，跨功能小组评审。下列是对各个会议要求的概况：供应商参与小组会议概览会议地点发生时间*持续时间福特参与人员启动会议福特、供应商、或者远程电信会议（根据小组的意愿）选点之后1-2 个月2-3 个小时D&R 工程师（牵头） STA工程师CBG 采购员物流代表现场评估 #1: 供应商失效模式避免战略及制造计划的验证供应商的制造现场PTO和 UN: - UP: - 1-2天D&R 工程师（牵头） STA工程师CBG 采购员物流代表现场评估 #2: 供应商投产准备验证决定是否进行节拍生产供应商的制造现场福特、供应商、或者远程电信会议（根据小组的意

6、愿） - - - 1个月1-2 天1 天D&R 工程师（共同牵头）STA 工程师（共同牵头）CBG 采购员物流代表现场评估 #3: 供应商能力验证供应商的制造现场 在阶段 1 PPAP (TT 装车) 在阶段 2 PPAP(PP 装车)1-2 天STA 工程师（牵头）D&R 工程师现场评估 #4: 供应商产能确认供应商的制造现场 装车 - 1-2 天STA 工程师（牵头）*注：这里的时间是一个参考，要认识到：参与时间的早迟取决于具体的零件。3.福特的角色与职责：由于供应商与福特的接触涉及商务、设计、制造及物流等多方面，因此一个零部件及整车的成功投产就取决于公司所有层次的成功交流。然而福特的传统

7、则是各个部门分别和供应商交流，因此在多数情况下，福特内部各个部门、组织之间的跨功能合作才能解决好，由于福特/供应商业务关系的复杂性带来的诸多问题。北美动力传动系统供应商投产小组内部的对比和最近的经验证明：在项目开发周期内的关键节点上，福特内部负责项目的各部门先联合起来再与供应商合作，能够有效地解决供应商在改善投产准备及提高质量时所面临的问题。FPDSGPDS 小组方法 统一的声音/导向 改进的资源利用 散乱的方法/众多导向 没有统一性/领导 冗余工作PD供应商采购工厂物流STAPD工厂物流采购STA供应商在该流程内，福特的角色与职责是围绕着产业标准APQP（先期产品质量规划）和PPAP（生产件

8、批准流程）中的关键要素的所有权而划分的。APQP和PPAP是现有的福特流程，两者也都是GPDS的基本要素。3. 福特的角色与职责（续）：将APQP和PPAP结合起来得到了下列31个要素：APQP/PPAP 角色与职责STA符合性记录31STA标准样件30STA产品样件29STA散装材料要求28STA/PD零件提交保证书27PD生产验证测试26STA初步工艺能力研究25STA尺寸结果24STA生产控制计划/控制计划23STA生产试运行22物流包装规范21STA操作人员工艺指南20STA预投产控制计划19STA检查辅助工具18STA有资格的实验室文件17STA测量系统评估/测量系统分析研究16牵头

9、*APQP/PPAP 要素 APQP/PPAP 要素牵头*1选点决策采购员2顾客输入要求PD3精致工艺及外观审批报告PD4DFMEAPD5设计/制造评估PD/STA6DVP&R材料、性能测试结果PD7分包商 APQP状态STA8厂房、工具及检具STA9样车制造控制计划PD10 样车制造PD11图纸及规范设计记录PD12工程变更文件PD13小组可行性承诺/顾客工程审批PD/STA14制造工艺流程图/工艺流程图STA15PFMEASTA需要尤其注意的是在许多要素中，除了列出的牵头部门外，需要来自其它（一个/多个）部门的主动协助与支持。4. 流程中牵头职责的划分：在项目过程中，启动会议及现场评估#1

10、的牵头责任是D&R（设计及发布）工程师；现场评估#2的牵头职责由D&R工程师及STA工程师共同承担；对于现场评估#3和#4，牵头职责则转换到STA工程师身上。STA的项目联系人（经理/工程师）应该要收到启动会议及所有现场评估会议的通知，以便对会议的完成及状态进行追踪。项目过程中的福特内部牵头职责划分小组启动会议现场评估 #1现场评估 #2现场评估#3现场评估 #4额定是否进行节拍生产节拍生产STA 工程师 D&R 工程师D&R 及STA 工程师共同负责流程中牵头人的职责： 策划启动会议及现场评估 制定小组会议及现场评估的议程 小组开放问题清单的负责人 启动会议及现场评估的主席 需要时作为小组的

11、发言人虽然项目开发整个过程中，一直都有小组牵头人，但是每个小组成员仍然有责任在会议之后，去解决开放问题、和其他小组成员（包括小组牵头人在内）进行沟通交流、在必要时召集其他小组成员一起关闭一些问题。要认识到所有的小组成员都将与供应商在“现场评估”之间与供应商保持交流，而且在许多情况下，这种交流会发生在供应商现场。而且，虽然流程中给出了每个小组会议的具体出勤人员要求，但是所有拥有开放问题的小组成员都必须参加相关的现场评审（即使不在出勤人员要求中）。举例：现场评估#3中，供应商存在关于产能规划及工装审批相关的开放问题。流程中虽然只说明要求STA及D&R人员参加会议但是，在这种情况下采购员也必须要参加

12、供应商现场评审来解决这些开放问题。5. 项目高风险供应商选择：一个项目中，GPDS供应商管理流程的应用仅限于一部分 “全新开模产品（NTEI）”供应商。项目组将根据一个综合评估供应商现场就绪情况、零件关重性和项目特殊问题等的“优先排序模型”来选出高风险的供应商。优先供应商选择标准 项目0（本身）导致的风险新技术/配置压缩的项目时间主要模块总成项目高风险供应商 (30% 的 NTEI 供应商/1)NTEI的 /2车轴发动机 /3变速器 /3车架车胎车轮天窗线束照明零件关重性场地准备就绪+=非Q1 场地不包括那些Q1分数超过1000的等待Q1批准（“A”代码）的场地和含有（但不限于）衣帽钩、地毯和

13、装饰条等低企业或顾客影响零件的非Q1场地SeatsRestraintsBrake SystemFuel SystemSteeringLatchesChassisDriveline或或=注：附录A中概述了高风险供应商选择模式的详情。GPDS高风险供应商选择流程-时间该模式将会指定出大约25-30%的NTEI供应商作为“高风险”供应商。在GPDS执行的开始阶段，高风险供应商的数目将会受到资源约束的限制。在GPDS项目增加零部件的共用性和降低NTEI数目的过程中，一个项目的高风险供应商的数目可以增加到与跨部门资源可用性相匹配。 UnitPA UnitPTC PTC/M1DJPTCC PA FDJ P

14、EC LR/ FEC M1 VP TT PP MP1J1前30个月J1前24个月J1前22个月J1前18个月J1前16个月J1前13个月J1前8个月J1前5.5个月J1前5个月J1前2.5个月J1前0个月选择 PT 高风险供应商选择UN 高风险 供应商选择 UP 高风险供应商在 时确认高风险供应商按照需要评估和修改稿风险供应商J1前35.5个月J1前28.75个月6. GPDS链接与汇报： 在GPDS中，PDP（完美图纸计划）和VM（验证总表）是管理供应商零部件成功投产的关键工具。GPDS对这两个工具的定义如下：完美图纸计划 -是确保属性与功能开发及样车/量产工装开发相协调，从而使零部件开发测

15、试与整车开发在时间上同步的一个计划。在实际操作中，PDP就是一个Excel表，它记录了供应商根据项目时间节点而制定的零部件开发计划。在开发的早期使用该工具，可以突出那些必须解决的问题，以确保供应商零件项目的成功投产。该工具主要备用在启动会议和现场评估#1中。它也有助于我们理解在项目开发过程中，设计或时间变化的影响。验证总表 -用来支持已达成的性能水平及规范的子系统DV计划的一部分。简单地讲，VM（验证总表）就是一个根据包括DVP&R和31个APQP/PPAP要素的Excel表格，它被用来汇报（依照项目开发要求）供应商的开发进度。与FPDS中不同，GPDS中的VM(加强的VM)不再是一个供应商及

16、零件状态汇报的一个单一工具，而是节点汇报时工程状态报告的重要内容和GPDS integrator的重要输出。高风险及非高风险供应商都可以使用VM。对于高风险供应商，要一直汇报VM状态，直到从现场评估#1开始到现场评估#4和在阶段PPAP#4完成。但是经常更新VM状态是供应商的责任；但是在每次的现场评估后，（对问题的）“定级”需要在福特及供应商之间达成共识。在整个项目过程中，为了突出和解决关键问题，VM需要被福特及供应商小组成员之间经常交换。章节主题：页码I. 引言2II. 流程概览1) 总体流程图2) 什么是 “GPDS 供应商管理” 流程?3) 福特的角色与职责4) 流程中牵头责任的划分5)

17、 项目高风险供应商选择6) GPDS 链接与汇报345 - 6789III. 流程详情7) 高风险供应商选择8) 启动会议9) 现场评估 #110) 现场评估 #211) 现场评估 #312) 现场评估 #411 1213 1516 1920 2324 2728 29 IV. 附录13) 高风险供应商选择流程 附录A14) 开放问题追踪清单(模版) 附录B15) GDPS APQP/PPAP 各要素说明 附录 C16) GPDS 工艺流程表格及质量参考手册 附录 D313233347. 高风险供应商选择：I. 目的：为既定项目，制定从NTEI（新开模产品）供应商中选择一定的“高风险”供应商的流

18、程。高风险供应商，从他们被选点以后到成功完成阶段性PPAP之前，一直都会受到福特特殊的跨功能部门的支持。II. 时间：PTO/UN: J1前33 个月 - J1前30 个月UP: J1前30 个月 - J1前27 个月(注： 实际的完成时间将根据项目的具体需要而定。)III. 参与人员：牵头： PD 项目管理主管、STA项目联络人支持：项目PMT领导、STA现场经理IV. 初始的选择流程：1. 项目管理主管获得NETI零部件及其供应商清单（BOM）2. 项目管理主管和STA项目联络人根据标准（附录A）从BOM中初步选出高风险供应商清单。3. 项目管理主管与PMT领导，就零件关重性及项目（本身）

19、导致的设计风险共同评估被选出的高风险供应商清单。4. STA项目联络人，就现场准备就绪情况及项目导致的时间或制造风险，与相关STA现场经理共同评估高风险供应商清单。5. STA项目联络人及项目管理主管对“经过以上几步高风险供应商清单”进行综合整理并向PST、受影响的D&R及STA现场工程师发布最终高风险供应商清单注：由于PT、UN和UP选点发生在不同的时候，该流程可以根据每组供应商及零件选点的不同要求而加以执行。后续的选择流程 以后:在后续项目节点 (、和 )的时候， STA项目联络人及项目管理主管将会对优先供应商清单进行评估以决定是否需要根据流程标准（附录A）来增加额外的供应商。7.高风险供

20、应商选择（续）： V. 输出：需交付项目负责人1. 高风险供应商清单项目管理主管STA 项目联络人 VI.参考资料及表格：1. 高风险供应商选择流程附录A8. 启动会议：I. 目的：启动会议有三个目的：介绍福特及供应商小组成员，让这个小组对GPDS供应商管理流程有个概要的了解，阐述在现场评估#1之前小组期望达到的目标。该会议的一个关键的“需交付项目”就是福特及供应商小组就所需的项目及流程时间达成一致。II. 时间：PTO/UN: J1前33 个月 - J1前30 个月UP: J1前30 个月 - J1前27 个月注： 实际的评估时间将根据项目的具体需要而定。III. 参与人员：牵头：D&R工程

21、师支持：STA 工程师、 物流代表、 CBG 采购员IV. 需要关注的APQP/PPAP要素：由于启动会议主要关注的是现场评估#1的准备情况，因此小组评估的是与在未来现场小组参观中需要讨论的16个要素相关的任务APQP/PPAP（APQP/PPAP总计31个）这16个要素是：要素福特牵头组织1. 选点决议商务采购2. 顾客输入要求PD3. 精致工艺PD4. DFMEAPD5. 设计及制造评估PD/STA6. DVP&RPD7. 分包商 APQP 状态STA8. 厂房、工具及检具STA9. 样车制造控制计划PD10. 样车制造PD11. 图纸及规范PD12. 小组可行性承诺PD/STA13. 制

22、造工艺流程图STA14. PFMEASTA15. 测量系统分析STA16. 包装规范物流8. 启动会议（续）： V. 议题：1. 小组成员介绍2. GPDS供应商管理流程介绍3. 评估PDP (完美图纸计划)a. 调整 VPP 及零部件时间计划b. 小组达成对时间计划的共识和一致理解c. 就现场评估的时间计划达成初步共识 4. 对将会用在流程过程中使用的参考材料/文件及标准表格进行评估，各部门讨论各自的关注点和开放问题5. 评审现场评估#1的需要的输入及任务（更多详情请参见“主要关注内容”-后续章节）6. 创建主要的开放问题清单，并分配相应责任人及完成时间7. 决定现场评估#1 的日期福特和供

23、应商领导：1. D&R 工程师2. D&R 工程师、 STA 工程师 3. D&R 工程师4. D&R 工程师、STA 工程师5. 所有6. 所有7. D&R 工程师VI.主要关注内容：由于对现场评估#1的准备是启动会议中一个关键议题，下面是给出了几个主要任务/职责。不过对这些职责的解决或深度讨论则应该在启动会议以外进行。1. 供应商a. 厂房布局b. 工艺流程图c. 分包商 APQP 状态 (如果可以得到)d. 控制计划 (当前的或类似的-可以用来替代的)e. 检具策略f. DVP&R和过程中的测试g. 供应商建议的SC/CCh. 初步PFMEAi. 堆积、运输及包装垫料建议j. 小组可行性

24、表格草稿k. 含有eFDVS输入的初始验证总表（VM）完成2. CBG 采购员a. 产能规划b. 工具订购状态 (样车及生产件)c. 采购单状态d. 可返回垫料的情况e. 供应商代码确认f. 其他商务问题8. 启动会议（续）：VI. 主要关注内容(续):3. PDa. 顾客输入要求（零件历史、SDS-系统设计规范、索赔问题、TGW期望）b. 包括图纸在内的最新设计要求c. DVP&Rd. DFMEA，包括顾客确定的YC/YS及要求供应商确定YC/YS的请求e. 品牌要求及批次/零件可追溯性要求4. STAa. 最新Q1制造场地评估b. 最新SIM状态及先前的8Dc. 零件的测量检具策略d. 阶

25、段性PPAP 日期5. 物流a. 包装要求b. 包装垫料审批表c. 项目产量及产量爬坡曲线d. MMOG要求VII. 输出：需交付项目负责人1. 开放问题追踪文件D&R 工程师2. 就下次参观的时间/职责达成共识所有 VIII.参考资料及表格：1. 开放问题追踪文件（附录B）9.现场评估1：供应商失效模式避免战略与制造计划I. 目的： 供应商管理流程中，现场评估#1的目的是：采用一个结构化的议程，根据相应的GPDS时间计划来验证由供应商负责APQP/PPAP要素的进度和解决开放问题和（或）担忧问题。该次评审主要通过对FMEA和控制计划的详细评估，集中关注“计划活动”和“失效模式的避免”。II.

26、 时间：PTO： J1前30 个月 - J1前23 个月UN： J1前30 个月 - J1前22 个月UP ： J1前23 个月 - J1前15 个月(注： 实际的评估时间将根据零部件及项目的具体需要而定。)III. 参与人员：牵头： D&R 工程师支持： STA 工程师、物流代表、 CBG采购员IV. APQP/PPAP 要素关注：现场评估#1关注了16（总计31个中的）个APQP/PPAP要素。要求每家供应商根据GPDS的工艺流程单（参见参考资料及表格），利用验证总表中的供应商APQP/PPAP准备就绪评估，来对这些要素的进度进行监控和追踪。每个要素都列出了其相对应的福特方面的牵头人员。这

27、16个要素是：要素福特牵头组织1. 选点决议商务采购 2. 顾客输入要求PD3. 精致工艺PD4. DFMEAPD5. 设计及制造评估PD/STA6. DVP&RPD7. 分包商APQP 状态STA8. 厂房、工具及检具STA9. 样车装车控制计划PD10. 样车装车PD11. 图纸及规范PD12. 小组可行性承诺PD/STA13. 制造工艺流程图STA14. PFMEASTA15. 测量系统分析STA16. 包装规范物流9.现场评估1：供应商失效模式避免战略与制造计划（续）V. 议题第1天的议题：1. 关键小组成员介绍2. 进行工厂参观/厂房评估3. 评估供应商提交的V0验证总表-供应商AP

28、QP/PPAQ准备就绪评估（表2）4. 各个单独的（小组功能）部门召开分会来解决部门的担忧/开放问题5. 将分会成果反馈给小组6. 创建主要开放问题列表，并指定相应的负责人及时间要求7. 根据第1天的成果就新供应商APQP/PPAP准备就绪评估定级达成共识8. 达成现场评估#2的评审时间安排 9. 如果时间只是一天，则供应商对VM（供应商APQP/PPAP准备就绪评估）进行更新并通过电子邮件发送给相应的小组成员10. STA工程师根据参观结果对Q1 MSA(制造现场评估)进行如期（期望）更新11. 就样车控制计划及样车制造计划达成共识注：强烈推荐安排一个第2天的议程以便仅有福特D&R工程师、S

29、TA工程师及供应商参加会议来就FMEA及控制计划链接进行讨论。因此，在与供应商就失效模式避免进行深度讨论的时，其他福特小组成员则可以返回。第2天的议题（如果需要）： 1. 评估第2天的议题（如果可用） 2. 深入评估FMEA及控制计划相关文件3. 同意并确定 SC/CC4. 就检具策略达成共识5. 就厂房及工装战略达成共识6. 更新主要开放问题列表，并指定相应的负责人及时间要求福特及供应商牵头人：1. D&R 工程师2. 供应商3. D&R 工程师4. D&R 及STA 工程师、 物流代表、采购员、供应商5. 所有6. D&R 工程师7. 所有8. D&R 工程师9. 供应商10. STA 工

30、程师11. 所有福特及供应商牵头：1. D&R 工程师2. D&R 工程师、 STA 工程师、供应商3. D&R 工程师4. STA 工程师5. STA 工程师6. D&R 工程师9.现场评估1：供应商失效模式避免战略与制造计划（续）VI.主要关注内容：现场评估#1，从下面列出的这些问题出发；但是并不局限于这些内容。1. 厂房及工装模具战略a. 厂房及主要的工装计划可以支持目标日产量（DPV）吗？b. 主要计划可以支持所有的阶段性PPAP要求吗？2. FMEAa. 初步DFMEA及PFMEA已经完成了吗，且和控制计划联系起来了吗？3. 检具策略a. 供应商的检具策略涉及了下列的项目吗：e. 特

31、殊特性的变量测量f. 丢弃的检具政策g. 防错技巧b. 测量系统分析是否可以支持项目要求？i. 检具是能够及时“签收”，以支持所有的（测量系统）研究？ii. 确保有（相当于）量产零件用MSA研究。iii. 该策略是否允许新操作员进行（后续的）检具R&R？c. 分析（供应商）推荐的测量特性i. 在提议的设计在开发过程中是否可以得到有替代性数据支持？ii. 是否所有的特殊特性点（SC、CC、OS）都是由FMEA和控制计划而来？4. 控制计划a. 确认控制计划和DFMEA及PFMEA之间所存在的联系b. 供应商在控制计划制定过程中有没有利用替代性/相似控制计划和数据？5. PPAPa. 计划是否为满

32、足阶段性PPAP要求和项目时间要求？b. 供应商是否已经确定出了关键路径以满足PPAP要求和恰当地解决了项目担忧的问题？c. 在制定计划的时候，假设是否合理？d. 工作计划时间承诺是否切合实际？6. 样车装车a. 同意、并理解VP装车的质量及数量。9.现场评估1：供应商失效模式避免战略与制造计划（续）VII. 输出：需交付项目负责人1. 更新的开放问题追踪单D&R 工程师2. 更新的供应商APQP/PPAP准备就绪评估供应商(获得跨功能部门小组的同意)3. 更新的制造现场评估（MSA）STA 现场工程师4. 支持VP装车的计划D&R 工程师5. 就失效模式避免（FMA）策略达成共识所有6. 就

33、下次评审时间达成一致所有VIII. 参考资料及表格：1. 开放问题追踪单（附录B）2. GPDSAPQP/PPAP 要素（工作）说明 （附录 C）3. GPDS 流程相关参考资料（附录 D）10.现场评估2：供应商投产准备及进入按节拍生产决议的验证I. 目的：供应商管理流程中，现场评估#1的目的是：采用一个结构化的议程，根据相应的GPDS时间计划来验证由供应商负责APQP/PPAP要素的进度和解决开放问题和（或）担忧问题。这次评审主要针对装车准备情况和节拍生产的准备情况。由于再VP装车时间与供应商按节拍生产可能会相隔一段时间，因此在节拍生产之前可能需要进行再次小组评审，以更好地评估供应商的制造

34、准备就绪情况。II. 时间：投产准备： PTO、 UN及 UP： J1前16个月- J1前13个月节拍生产时间确定： PTO、UN 及 UP： J1前13 个月 - - J1前7 个月注： 实际的评估时间将根据零部件及项目的具体需要而定。III. 参加人员： 共同牵头： D&R 工程师及 STA 工程师支持：根据需要，请采购人员及物流部门代表参加IV. APQ/PPAP 要素关注：现场评估#2关注了23（总计31个中的）个APQP/PPAP要素。要求每家供应商根据GPDS的流程单（见参考资料及表格）、利用VM（验证总表）中的供应商APQP/PPAP就绪评估来对这些要素的进度进行监控和追踪；每个

35、要素都列出了其相对应的福特方面牵头人员。这23个要素是：要素福特牵头组织1. 精致工艺PD2. DFMEAPD3. 设计/制造评审PD/STA4. 设计验证计划及报告 (DVP&R)PD5. 分包商APQP 状态STA6. 厂房、工具及检具STA7. 制造工艺流程图STA8. PFMEASTA9. 测量系统评估STA10. 预投产控制计划STA11. 操作人员工艺说明STA12. 包装规范物流13. 生产试运行STA14. 生产控制计划STA15. 初始过程能力研究STA16. PV 测试PD17. 设计记录PD18. 工程变更文件PD19. 顾客工程审批 PD/STA20. 工艺流程图STA

36、21. 测量系统分析研究STA10.现场评估2：供应商投产准备及进入按节拍生产决议的验证（续）IV. APQ/PPAP 要素关注（续）：要素福特牵头组织22. 检查辅助工具STA23. 符合性记录 STAV. 议题：1. 关键小组成员介绍2. 进行制造厂房评估： 评估指定用于零件量产的区域 评估指定用于零件存放的区域 评估指定用于维修品或不良品的区域 评估用于排序的区域（如果有） 评估任何已经就位的（按计划会被使用的）设备/工艺 对于未就绪的设备，评估用于其它零件的类似/可替代性设备和/或工艺3. 评估开放问题清单，讨论问题的关闭进度4. 评估供应商提交的V2验证总表-供应商APQP/PPAP

37、准备就绪评估（表2）5. 与各个功能小组召开单独分会来讨论各自的担忧/开放问题6. 将分会的讨论结果反馈给小组7. 更新开放问题清单，并指定相应的负责人及时间要求8. 根据第2次评审的结果和供应商APQP/PPAP 准备就绪最新情况，就重新定级达成共识9. 就后续参观日程安排达成一致10. 供应商对VM（供应商APQP/PPAP准备就绪评估）进行更新，并通过电子邮件发送给适当的小组成员11. STA工程师根据评审结果，对Q1 MSA（制造现场评估）进行更新12. 就样件需求（质量、尺寸、数量等）达成共识福特和供应商牵头：1. D&R 工程师、 STA 工程师2. 供应商3. D&R 工程师、

38、STA 工程师、供应商4. D&R 工程师、 STA 工程师、供应商5. D&R 工程师、 STA 工程师、 物流代表、采购员、供应商6. 所有7. D&R 工程师、 STA 工程师8. 所有9. 所有10. 供应商11. STA 工程师12. 所有10.现场评估2：供应商投产准备及进入按节拍生产决议的验证（续）VI.主要关注内容：现场评估#2，从下面列出的这些问题出发；但是并不局限于这些内容：1. 厂房及工装安装a. 供应商是否已经架设了厂房和安装工装来支持PPAP 阶段0和阶段1的要求（以及阶段2，如果需要其他的生产线，且可用）？b. 机器安装是否与工厂的布局及工艺流程图相协调？c. 供应

39、商有没有制定预防性维护安排？d. 检查新设备和翻新设备的验收文件。2. PFMEAa. 评估PFMEA的完整性及其与DFMEA及控制计划的正确相关内容。b. 确保所有的CC在控制计划上都列有相应的特殊控制措施（防呆、检查/测试等）。c. 确保所有的SC在控制计划中都有适当的控制措施。3. 测量a. 有没有按照计划执行检具策略？b. 是否所有的检具（包括分总成检具）都已经标记、在控制计划上标明，并已经效检？c. 评估效验记录和检具状态。d. 供应商有没有满足检具R&R要求？4. 控制计划a. 是否所有的操作人员都熟悉控制计划（方法、样本容量及频率和反应计划）？b. 反应计划可以阻止不良品的发运吗，在员工操作说明中反映了这些计划吗？c. FMEA及员员操作说明之间是否存在合理的联系等？5. PPAPa. 供应商是否有必要的人力资源（员工数目及适当培训）来执行阶段0节拍生产？b. 是否所有的节拍生产输入要求都已经就绪，可以用于生产？c. 供应商在进行节拍生产的时候有没有使用预投产/生产控制计划？d. 在确定的时间段中能不能生产出足够数目的零件？e. 是否所有的操作都符合它们的计划周期时间？f. 评估“瓶颈”工位。一旦启动量产，它是否会造成风险？6. 人员及培训计划a. 是否有足够的人员及适当的培训来支持节拍生产？b. 供应商的“X”级供应商有没有适当的解决其员工的培训及安置问题？7