联邦快递和顺丰快递竞争优势比较分析.doc

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1、联邦快递和顺丰快递竞争优势比较分析3联邦快递和顺丰快递的发展现状由本文在1.1研究背景中所述，我国民营快递企业由于缺少资金支持和政策扶持，受到来自国际快递四大巨头和中国邮政EMS的双重竞争威胁，同时中国邮政EMS因其国营企业的性质和政策的干预，对民营快递企业的借鉴意义并不大。因此在本章中，笔者选择民营快递企业中的代表顺丰快递，外资快递企业中的代表联邦快递，分别介绍两企业的企业概况、企业战略、组织结构、企业文化、运营模式，使读者对两企业的情况有着初步的认识，并为第四章两企业竞争优势的比较做铺垫。本文之所以选取联邦快递和顺丰快递进行比较，原因有如下两点：首先，联邦快递和顺丰快递在经营领域、提供的产

2、品和服务上有着相似性，比如两者均针对中、高端客户群提供“隔夜送达”型的服务，均使用全货运专机进行货物运输、均在不同的主营区（联邦快递的主营区是美国，顺丰快递的主营区是中国大陆）获得很好的收益（具体见4.2)，分别成为国企快递企业和民营快递企业中的旗巾只。其次，两企业在人力资源管理、技术投入、服务价格上相比，有着很大的不同，确切地说，以顺丰为代表的民营快递企业在管理上存在着较大的缺失和不足，如技术投入不足、不注重培训体系和绩效考核体系的建立、服务质量有待提局等等（具体见表4.3,表4.4)，两者又在中国快递市场大打价格战，展开着激烈的竞争，因此对民营企业来说在竞争中学习和借鉴竞争对手的长处，取其

3、精华去其糟柏，选择适合民营快递企业的战略和做法是十分必要的。因此，综合以上两点，在众多快递企业中选取这联邦快递和顺丰快递进行比较是可行的、必要的。3. 1联邦快递的发展现状3.1.1企业概况美国联邦快递公司于1971年成立，创始人是前美国海军陆战队队员弗雷德史密斯(Frederick W.Smith)，全球总部位于美国田纳西州孟菲斯市，同时在加拿大、欧洲、亚洲、拉丁美洲等地区均设有总部。全球员工总数约为14万。公司的业务范围包括运输、电子商务和商业运作等一系列的全面服务，能在24到48个小时之内，提供门到门、代为清关的国际快递服务。联邦快递公司2012年收入高达320亿美元，可以出入全球375

4、座机场，业务已遍布世界220多个国家与地区，每工作日寄送包裹约为330万件，业务已遍布世界220多个国家与地区，公司拥有邮件运输机654架，42,969个投递点和43,000辆车辆，规模位居国际快递业四大巨头第二位，具体情况如表3.1。表3.1联邦快递基本概况联邦快递还是第一个进入中国市场的外资快递公司，它于1984年进入中国，经过了近30年的发展，目前在亚太地区32个国家和地区有近8.6万名员工，公司的亚太区总部设在香港，同时在上海、东京、新加坡均设有区域性总部。在近30年的发展过程中，公司稳健经营，创造了诸多骄人的业绩：2005年7月，宣布在广州白云机场投资建设全新的亚太转运中心；2006

5、年1月，收购天津大田集团，率先开始国际快递在中国国内快递市场上的战略部署；同年6月，在杭州萧山国际机场设立中国区转运中心，正式推出中国国内快递业务；2007年5月，联邦快递（中国）有限公司宣布在中国正式推出国内限时服务业务；2012年9月，国家邮政局批准联邦快递经营国内快递业务。3.1.2联邦快递的企业战略(1) 一体化战略联邦快递为了在同业竞争中取得优势，积极地开展企业间业务合作，并通过收购、合资扩大市场占有率，创造新的业务增长点。在其40多年的经营历史上曾兼并和收购过多家公司，如飞虎航空、麦尔柯快递公司、金考快印等等。其中，飞虎国际航空货运公司是全世界最大的重运量货运公司，拥有十分完善的国

6、际航线，在21个国家里拥有长达45年以上的航空权和降落权。在它所有的运输机中，有一半以上都是波音747型大型运输机，它们的飞机可以在五大洲的上空飞行。在收购飞虎公司之前，联邦快递公司只有5个在外国机场的着陆权，而在收购飞虎航空以后，联邦快递可以在欧洲、东南亚、南美等许多城市拥有飞行权和着陆权，再也不会因为没有着陆权而把许多国家的业务转交给其他航空公司，可以直接在这些航线上使用自己的飞机运输货物，大大改善了联邦快递公司海外营业状况。麦尔柯快递公司的服务网络遍及全世界80多个国家和地区，对麦尔柯快递的收购使联邦快递的业务延伸到荷兰、英国以及阿拉伯联合酋长国等地区。金考快印是美国最知名的前100品牌

7、之一，以其一站式文件处理和商务服务而著称。2004年，联邦通过并购金考快印，将金考的文印、包装服务和数字服务同联邦的送递服务充分组合，开拓新的市场，获得更高的利润增长空间。(2)差异化战略技术差异化。2002年，联邦快递看准了中国的快递市场，投入大量资金进行技术研发，在上海研发出全新的电子清关处理系统（EDI),这些应用系统使得海关在货机到达之前，就能看到货机上承载货物的单据，因此许多包裹在实际到达之前就可以被清关，这不仅提高了货物过海关的效率，而且提升了货物的递送时间IS】。例如在隔年2003年，联邦接受了 Dell设在马来西亚工厂生产的电脑配送订单，从马来西亚到日本的发货时间由过去的10多

8、天减少到1周左右18。如今在联邦快递所运送的所有货物中，有80%使用电子清关系统，每天都有成千上万件货物由上海出发抵达世界各地，而这些货物中绝大部分的清关都是在同一天内完成的18。产品差异化。联邦于1994年在业内中第一个建立了自己的主页F，提供在线查询服务，网站在刚开通时只有两页，一页是输入跟踪号码的方框，另一页显示的是包裹所在的地点。而今天，这个网站已经有8000多页，每天有30多万个送往215个国家和地区的包裹接受跟踪18;目前，联邦快递是唯一能向客户提供的“综合性物资调运解决方案”的企业。公司实行“服务、技术、与顾客协同拓展市场”营业理念，在智能化服务体系的基础上深入到客户的物资调运业

9、务中，提供能与之协同运作的“整体解决方案” I8，在同业竞争者中实现了产品差异化。此外，联邦快递经营历史的40年中，在业内曾实现了多个“第一”，具体包括：第一家拥有并运营自己的飞机、拥有包裹分拣设施的公司（1973)第一家使用电视广告进行业务宣传的航空货运公司（1975)第一家在运件车上安装电子通信系统的快递公司（DADS系统，1980)第一家使用电脑自动化运输系统的公司（1984)第一家提供在线查询服务的快递公司（1994)第一家也是向中国客户提供准时送达保证的国际快递商（2002)第一家使用波音777机型的全货运航空公司（2009)第一家在中国使用波音777货机运送国际快递的航空公司（20

10、10) 183.1.3联邦快递旳组织结构联邦快递的组织结构如表3.2所示。除了 FedEx Express. FedEx Ground、FedExFreight、FedEx Kinkos 四个主要的运营部门，公司还有 FedEx Custom Critical、FedExTrade Networks以及FedEx Supply Chain Services,分别提供紧急或高价特殊物品、报关承揽以及供应链解决方案等服务。表3.2联邦快递组织结构3. 1. 4联邦快递的企业文化(1)P-S-P核心价值观P-S-P即员工（People)服务（Service)利润（Profit)，公司关心员工，员工为

11、客户提供专业的服务，而满意度高的客户能为公司带来更多的业务，从而获得利润及业务得以持续发展19。公司内所有活动都以此经营哲学为基础。(2)SFA和公平对待管理法SFA,即“调查（Survey)反馈（Feedback)实施（Action)，它操作简单，保密性强，在联邦内部已经推行了 20多年。SFA首先是调查环节，公司给所有基层员工做一次调查，共50题，其中一半是关于员工对公司的看法，另外一半是员工对直属经理的看法；在评分结束后，经理会与员工开会，针对调查表中的题目与员工进行讨论，让员工提出更多的建议。同时公司会组织经理召开会议，讨论员工提出的建议，如果可行则制定出方案加以执行。对于员工对直属经

12、理评价的25题，如果得分低于一定的标准，那么直属经理也会受到公司的特别考核，并且在一个月后再进行一次SFA调查2。，也就是说SFA几乎成为经理是否适合联邦快递的经理职位的标准。通过SFA调查、反馈、执行这三个阶段2G1，公司高层能够更好地了解经理的胜任力和团队内部的氛围。公平对待程序（Guaranteed Fair Treatment)是一套完善的投诉机制，比如员工在工作中有不满意之处，可以先向他的上级投诉，而上级必须在10日之内给予书面形式的回答。如果这位员工依然不满意，他还可越级投诉I9。此外，公平对待的企业文化也体现在公司经营的很多细节中，例如所有管理人员办公室的门永远是开着的，从最基层

13、的经理到高级管理人员都是如此，这样方便员工随时进入办公室与任何管理人员甚至与史密斯先生本人直接沟通2G。再比如联邦快递在美国上市时出席会议的不仅有总裁，还有基层的递送员19。(3)团结合作、创新诚信的团队精神由于航空快递最大的特点就是其操作流程环环相扣，所以经常看到员工24小时不分昼夜地在车间操作线与时间赛跑的忙碌身影，为了保证各环节不出错，各个流程的配合和合作十分重要。在联邦快递有一个“1-10-100”理论，即如果一开始由于一个人的疏忽，出现一个小错误，那么在第二个环节时可能需要10倍的人力物力去弥补；如果到了第三个环节，那可能需要100倍的人力和物力弥补因此所有的工作都需要反复检查以防止

14、出错。联邦快递拥有的700多架飞机全部以公司员工的子女名字命名，每当公司新购入一架飞机，人力资源部门的员工就会向员工们征集孩子的姓名，然后公开“抽奖”，中奖的名字被用作飞机的名字，让飞机载着孩子的名字和梦想飞遍五大洲I9,这一做法充分激发了员工对公司的忠诚、自豪与热爱。3.1.5联邦快递的运营模式联邦的主要服务项目包括全球货物运输服务、亚太区配送网络、欧洲区配送网络、附加价值服务，具体介绍如下：(1)全球货物运输服务FedEx提供完整的货运及全球运输服务，服务内容包括国际航班快递（InternationalNext Flight, INF)、08:00AM 国际快递（International

15、 First)、国际优先快递（InternationalPriority, IP)、国际优先分送快递（International Priority Direct Distribution, IPD)以及国际优先快递大货服务（International Priority Freight, IPF)。其中国际优先快递IP (International Priority)主要针对68公斤以下的货物，在时间上不会超过48小时，包括文件（IDC服务）和包裹（IBX服务）国际优先快递大货服务IPF (International Priority Freight),针对的是重量超过68公斤以上的货物；国际优

16、先分送快递 IPD (International Priority Direct Distribution, IPD)服务是针对一些国际性的大企业而设计的服务产品，可以将一批货物运到多个地方，并且用同一张空运提单、合并的商业发票及陆上货运单来处理货件，可节省货主仓储与配送成本；IE (InternationalEconomy)国际经济服务产品专门为非紧急包裹的客户所设计20。(2)亚太区配送网络FedExAsiaOne联邦快递于1995年9月于菲律宾苏比克湾成立亚太转运中心，后来又在2005年7月在广州白云机场投资建设又一个亚太转运中心；2006年6月，在杭州萧山国际机场设立中国区转运中心。联

17、邦快递运用以大圆心为轴画小圆的方式，在亚洲建立了完整的转运衔接系统，开始于亚洲各地经营隔日递送的业务，如今每周有26个航班进出中国深圳、上海及北京，并且经由Fedex AsiaOne连接至全亚洲各个城市。(3)欧洲区配送网络FedEx EuroOne联邦快递于1999年9月推出EuroOne网络，转运中心位于法国戴高乐机场。涵盖欧洲的1000个城市，每周航班超过120班次，提供24小时清关与实时追踪货件运送情况、户到户全球递送服务。(4)附加价值服务联邦快递提供高附加值的增值服务，这类服务主要包括三种类型：进出口咨询服务。主要服务内容包括零售商协调管理、集装箱装载规划、货件追踪与文件收发等。指

18、定清关代理人服务。主要服务内容包括货主自行决定由特定的清关代理人来处理运送货物抵达目的地后之通关手续，再由FedEx递送至货主所选择的清关代理人处或转运至最终目的地之服务。3.2顺丰快递的发展现状3. 2. 1企业概况顺丰快递成立于1993年3月，创始人为香港人王卫，总部位于深圳，员工总数为8万多，2012年营业额120亿，年平均增长率50%。在全国范围内建有3个分拨中心、近100个中转场和2000多个营业网点，共覆盖除青海、西藏以外的国内31个省份，近300个大中城市及1500多个县级市或城镇，业务收入仅次于国有快递企业中国邮政EMS,已成为我国民营快递企业中的行业翘楚，并致力于打造“中国的

19、联邦快递”。顺丰快递公司在经营之初，范围只锁定在顺德、香港、中山、番禺、江门和佛山等广东省内的城市。1996年，顺丰快递逐渐将网点扩大到省外的城市，长三角、华东、华中，业务逐渐渗透。在这过程中，顺丰快递一直采用“自营+加盟”式，这种方式节约成本，扩张迅速。但经过几年的高速扩张之后，各加盟商各自为政，为短期利益而牺牲了质量和品牌形象在1999年，顺丰快递开始了产权回购行动，公司的架构和各分公司的产权越渐明晰23。2003年，非典SARS肆虐，广东成为重灾区，航空公司的生意收到相当大的影响。但顺丰快递却利用航空运价大跌的时机，与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是唯一一家）使用全货运专机的民营

20、快递企业。除此以外，顺丰快递还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送21。虽然飞机运货的成本较高（每小时2万多元人民币），但航运货物却是顺丰快递实现业务增长的明智之举。通过租飞机，顺丰快递实现了全天候，全年365天零节假日派送。在北上广等一线城市，几乎做到了联邦快递的“隔夜送达” 22。凭借飞机运送这一革命性的服务，SARS之后的顺丰快递货运量增长迅速，平均每年的增速都在50%左右。在货运量增长的过程中，包机增加的成本也被抵消。这种良性循环，提升了顺丰快递在同行业中的运货速度和竞争优势与此同时，顺丰快递还在逐渐把业务拓展到大陆以外的地区，20

21、07年顺丰快递在台湾设立营业网点，覆盖了台湾省主要的大城市；后来顺丰快递又在澳门（2008)、新加坡（2010)、韩国（2011)、马来西亚（2011)、日本（2011)、美国（2012)设立营业网点，覆盖范围向国际领域拓展。2005至2006年，顺丰快递全面提速，不仅扩大网点的分布，并提供多项增值服务，重新进行定位，猫准中低高端市场，强调提高服务质量24。2009年12月顺丰快递旗下的顺丰航空有限公司也正式开航。2011年顺丰快递跨界自建便利店，2012年顺丰速运集团旗下电商网站优选正式上线，定位于中高端食品B2C，为自己涉足冷链物流做准备。3.2.2顺丰快递的企业战略(1)差异化战略顺丰快

22、递在本土快递企业中勇于尝试，第一个将客机改装为全货运专机，自2009年首航成功以来，以平均每年新增2-3架的速度扩充，截至到2012年底，顺丰快递共启用全货运专机9架，2013年初，顺丰快递宣布将启用第十架自有专机，其运营商分别是波音757-200、波音737-400。顺丰快递秉承“白天交给客户，晚上交给我们”的运输原贝IJ,充分利用夜航模式，每年365天全年无休为客户传送货物，使顺丰快递的速度优势在民营行业中位于首位。同时，顺丰快递积极响应市场需求，推出一系列的增值服务，如代收货款、限时派送、包装服务、保价服务、委托收件、等通知派件、夜晚收件等，同时增加个性化服务，如QQ下订单、网上寄件、网

23、上运费查询25，其跨省即日到业务速度便捷、顺丰特惠业务价格相对低廉，不仅在中高端客户群中有着良好的声誉，而且使公司业务量大幅上升，客户群体稳定壮大。另外，在民营快递企业中，并没有一家企业像顺丰快递这样细致地划分自己的产品体系，顺丰快递晨到系列、午到系列、即日到、隔日到的产品划分明确，并有着与之对应的作业流程先后排序和航次货运安排，广泛包括了价格敏感型、时效迅速型、安全保障型等各类顾客，使客户可根据不同需求选择业务类型。(2)多元化战略顺丰快递在2011年跨界自建便利店，这一做法为全球首创，与零售业的结合在拓宽营销渠道的同时，更能起到分担风险的作用；2012年顺丰速运集团旗下电商网站优选正式上线

24、，定位于中高端食品B2C的优选不仅帮助顺丰在电商做生鲜食品平台上大展拳脚，并且为自己涉足冷链物流做准备。冷链配送市场作为快递市场中增速最快的领域，发展潜力巨大，顺丰快递抓住了切入冷链市场的时机；综合以上，无论是便利店，还是以电商为先导的冷链物流，虽然有着跨界经营风险，但顺丰快递多元化发展为企业分担了风险。(3)集中化战略顺丰快递在成立之初就确立了非常明确的客户定位和产品定位，即主要针对中端客户做小件高价值的货品，比如商业票据、快件递送。这种产品服务的客户本身就有很大的忠诚度，不会轻易改变选择28。另外，在运输和配送这两项业务中，运输原本是个高利润的环节，但是顺丰快递并没有采取高价格体系，而是按

25、照客户群的不同，设计了自己的服务价格体系：与四大国际快递重叠的高端不做，价格低廉的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。3. 2. 3顺丰快递的组织结构顺丰快递的组织架构如图3.1所示，其中营运本部还细分为客户处、营销处、市场产品处、网络规划处、运力管理处、服务中心，关务处和调度中心；综合本部细分为总部行政处、综合管理处、采购中心、资产管理处、工建处、车辆管理处；公共事务本部细分为政府办事处、法律事务处、品牌管理处、驻京办事处；资讯科技本部细分为研发一处、研发二处、0T服务中心、数据中心、IT管理处；财务本部细分为财务会计处、资金管理处、预算分析处；人力资源本部细分为资质发展处、绩效

26、管理处；员工事务处、培训处、培训基地；经营本部依据我国的行政区划划分为华南区、华东区、华北区、华中区、东南区，另外包括港澳台地区的海外区。3. 2. 4顺丰快递的企业文化“First”是顺丰快递核心价值观的英文简写，分别代表诚信（Faith)，正直(Integrity),责任（Responsibility),服务（Service)，团队（Team)。顺丰提出的共同价值观是顺丰人文的核心，它不仅是员工的共同信念，也是全体顺丰人的承诺与实践。顺丰力求塑造“知行合一”的价值观，让价值观的内涵通过员工的所想、所行体现出来，形成一股精神的力量，深深溶铸在企业的凝聚力、竞争力、生命力之中26。面临日益严峻

27、的市场环境，顺丰树立了公司的愿景，即成为最值得信赖和尊敬的速运公司，具体包括：致力于为员工提供一份满意和值得自豪的工作；致力于快速、安全、准确地传递客户的信任；致力于成为快递行业持续领先的公司；致力于承担更多的社会责任26。除此以外，公司还规定了诚信基本准则，包括不做假、不欺满；不损害公司利益；不损害客户利益；不以公谋私。3. 2. 5顺丰快递的经营模式顺丰所规定的标准作业流程十分明确，在各环节都有明确的作业标准，以达到供应链的协调有序，具体包括：接单下单收件交件入仓分拨转运分拨决件出仓派件，流程图如图3.2所示。顺丰快递近年来投入巨资购置设备，如大型网络服务器、数据终端、营运车辆GPRS导航

28、监控系统等，总计近3.5亿元。同时公司聘请了roM等专业IT公司对内部的核心信息系统进行完善，提出供应链优化方案，实现了业务全程的信息监控。Hollyc6呼叫中心、HHT (无线射频手持巴枪）的应用也体现了顺丰设备技术的先进性，在民营企业中遥遥领先，为其快速响应机制提供技术条件。为了加快运货速度，顺丰有四个投递频次：早上、中午、下午和晚上，收件员和投递员每天出四班，晚上8-10点才收班，有时只要客户一个电话，服务人员会上门收取快件，对大客户而言，还可派驻专人到客户处提供收发快件服务29。对于部分中小型民营企业来说，飞机、轮船、火车等不能做到的业务，可以用厢式货车、摩托车、自行车等轻便型交通工具

29、解决，在同城快递中发挥灵活的企业机制优势和本土化优势3。4联邦快递和顺丰快递的内部和外部竞争优势比较4. 1联邦快递和顺丰快递的竞争环境对比4.1.1联邦快递的外部竞争环境分析(1)潜在进入者分析在国际快递市场上，对于有着雄厚实力的联邦快递来说，基本上在短期内不存在与之抗衡的潜在进入者，因为联邦在快递行业已经过40多年的市场检验，凭借自己完善的航空网络以及超强的运营能力，在航空货运行业中已占有举足轻重的地位，可能的行业潜在进入者几乎无法撼动联邦在国际范围内建立的优势。但是在中国市场上，以联邦快递为代表的国际快递企业虽然以财大气粗著称，但是由于中国快递市场的灵活性和特殊性，其所占的市场份额仍然无

30、法与民营和国有快递企业相比，具体见图4.2。同时，中国政府的法律法规限制了外资快递的业务量增长，如2009年实施的新邮政法明确规定，要求所有类型快递企业建立快递企业经营许可机制，联邦为得到国内快递业务牌照，前后努力了近3年于2009年取得合法的经营权，由此看出中国市场依然对外资快递企业有着政策上的限制。(2)现有竞争者分析在国际市场上，联邦快递最大的竞争对手就是和它并称为国际快递四大巨头的另外三家国际快递公司，如之前所述的美国联合包裹UPS、中外运敦豪DHL和天地速TNT,总体来说这四家公司在竞争力上并驾齐驱，基本上都能实现在2-4个工作日内全表4.1国际四大快递的情况概述球通货，按照规模排名

31、依次是UPS、FedEx、DHL、TNT,四大巨头在全球有着不同的优势地区，具体的比较见表4.1和表4.2。其中联邦快递是这四家巨头公司中唯一一家专营快递业务的公司，国际范围覆盖地区最广，它在中国的快递业务位于四者中的首位，快递运作流程上占有比较明显的优势。在中国市场中，联邦快递除了与国际三巨头竞争，还有本土国有及民营快递企业的竞争，相比之下联邦的市场份额依旧不够突出，大部分市场被中国本土快递公司占有，见图4.2。不过联邦快递还是依靠它高质量的服务，占有一席之地，并且凭借其雄厚的资金实力在我国快递市场中大打价格战2。，对中国的快递市场形成了较大的冲击。(3)替代品分析互联网在过去的十年中带给世

32、界的变化巨大，信息全球化使得传统的文件传送失去了以往的优势，媒体替代品对整个快递行业造成了很大的影响。相对于成本低廉的网络传送来说，快递成本无疑是高昂的。电子邮件与传真机成了快递行业最大的竞争者20。但是文件传送只占快递业务的一小部分，并且网络传送无法全部替代快递传送，许多重要文件一定需要原件才能起作用，所以替代性产品对快递业影响并不大2。(4)供应商议价能力分析与传统的制造类企业不同，对于快递业来说，其供应商包括快递包装物供应商、运单印刷供应商、航空和陆运的燃油供应商和航空和陆运运输工具供应商。航空和陆运运输工具供应商是快递行业的供应商主体，因此与其商谈购买、租赁交通工具的能力对企业竞争优势

33、有着较大的影响，联邦快递的运输飞机全部自购，也曾将客机改装为全货机，现在的运营商包括A310,波音727，DC-10, MD-10及MD-11机种。在快递包装物和运单印刷供应商方面，联邦快递在2004年以24亿美元收购了美国最知名的前100品牌之一的金考快印，使其成为旗下的子公司，更名为联邦快递金考，并于同年加入了中国市场，因此对联邦来说与快递包装物和运单印刷供应商不存在议价能力。对燃油供应商来说，燃油的定制价格主体是国家的政法机关，所以对联邦快递来说不存在任何讨价还价的可能，所以与此类供应商的议价能力为零。在燃油上，唯一可行的办法就是适当降低其他成本以维持利润。(5)顾客议价能力分析快递企业

34、在议价方面与客户相比占有绝对的优势，中国进出口货量高，客户基本不具有和快递公司议价的能力，由于联邦快递在全球拥有完善的运输网络，虽然会有一部分客户对于价格的敏感度很高，但是飞机轮位固定，燃油价格固定20，客户不得不接受己制定的航空货运价格，如果客户在时效和安全上有额外要求，就要付出更多的资金。4.1.2顺丰快递旳外部竞争环境分析(1)竞争对手的威胁对顺丰快递公司构成最大竞争威胁的是四大国际快递巨头公司和中国邮政EMS。国际快递四大巨头均于80年代末进驻中国快递市场，经营范围遍及全球，现已占据我国国际快递业务市场的80%以上，在中国的国内快递业务逐步扩大。表4.3国内几大快递的竞争优势比较中国邮

35、政EMS全称为中国邮政速递物流股份有限公司，是中国经营历史最悠久、规模最大、网络覆盖范围最广、业务品种最丰富的快递物流综合服务提供商，已于2010年完成了股份制改造。经营范围遍布全国和全球200多个国家，系统庞大，网点众多，经营种类丰富，在上世纪80年代到90年代中期几乎垄断了我国所有的快递业务，它有着强大的政府背景和政策支持，拥有优先通关等权利，但也因体制的不灵活和民营、与民营、外资快递企业的竞争导致新世纪以来的发展一直处于萎缩，完成股份制改造后逐步于电子商务领域实行低价策略，亏损状态有所缓解，始终在我国的快递市场占有最高的市场份额。同时，国有企业中铁快运、民营企业上海申通快递、北京宅急送也

36、是与顺丰争夺业务量的有力竞争对手。综合国内外快递市场，顺丰快递在发展国际快递业务有四巨头巨大的竞争压力，在国内快递业务上有中国邮政EMS等国有企业的威胁，在这双重夹击下仍然占据国内第二名的市场份额实属不易，在未来的激烈中需要以顺丰为代表的民营快递企业闯出一条新路。(2)新加入者的威胁由于民营快递行业进入门滥低，对技术要求不高，初始投资成本较低，廉价劳动力市场充足，行业利润和市场发展潜力对其他行业有一定的诱惑性，因此会引来很多小规模的快递企业的加入虽然这些企业对顺丰快递公司来说威胁不大，但是由于中小型快递提供的快递服务价格很低，灵活性强，所以还是在一定程度上对顺丰现有的市场份额产生影响。(3)供

37、应商讨价还价能力顺丰航空目前拥有9架自有货机为客户提供快递服务，另租用4架，所以航空租赁和供应公司的讨价还价会对企业的租赁费用产生影响。提供快递包装物和运单印刷的公司在目前市场上处于饱和状态，不构成威胁。另外，快递公司需要的信息处理设备，如CTI综合信息服务系统、收派员配备的HHT无线射频手持巴枪系统等供应商也是顺丰供应商的一部分，这些虽然不能对顺丰公司构成大的威胁，但是这些都将增加公司的营业成本。目前燃油价格上涨、燃油税开征，员工的工资、办公用品的购置费、办公地点及仓库租金的上涨等都将增加顺丰快递的成本投入。顺丰快递替代品的威胁、需求者讨价还价能力与其他的快递企业基本类似，在联邦快递的五力模

38、型分析中已作阐述，这里不作赘述。总结以上分析，两企业的波特五力分析结果对比列表4.4如下：表4.4联邦快递和顺丰快递的波特五力分析结果对比由表格中两企业的分析结果，从顺丰快递的角度总结出以下几点结论：(1)顺丰速运在与国际快递四大巨头对比存在不足，如企业规模、国际快递服务网络、国际品牌知名度，国际快递公司的优势给顺丰公司在国际市场的发展带来了一定的威胁，同时也为顺丰提供了发展强大的机会和经验借鉴。(2)对于中国邮政EMS来说，它的优势是历史悠久，网点众多且分布范围广，品牌已深入人心，另外由于国家政策的支持，以得天独厚的优势，在国际服务网络的扩展上优先于以顺丰为代表的民营快递企业，但是同样由于国

39、家政策的约束性，EMS近年来的发展速度与顺丰等国内部分民营企业相比相对滞后。(3)与顺丰速运同等类型的其他民营快递公司相比，顺丰龙头老大的地位虽已无可撼动，但是依然需警惕其他大型民营快递企业的模仿，发展的相似业务种类，影响其市场份额。(4)在替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、需求者讨价还价能力方面，分析发现对顺丰公司目前的发展造成的威胁不大，但也不容忽视，应未雨绸缪，采取相应措施，在威胁未形成规模前予以减弱和控制。4.2联邦快递和顺丰快递的服务对比4. 2. 1联邦快递和顺丰快递的产品和速度对比(1)联邦快递的国际服务产品表4.5所示为联邦快递在国际市场上提供的产品和服务，可以看出联邦针对不

40、同的货物重量、送达时间进行产品划分，同时根据市场变化的情形对产品类型进行调整，如IE产品于2008年经济危机时推出，不仅帮助许多生产贸易企业降低了运输成本，还使自己渡过了经济危机所带来的业务量减少、高油价等一系列难关2。表4.5联邦快递国际市场提供的产品总会有一些货量需要运送，这时联邦快递就会把一部分空余的飞机舱位以低价卖给这些代理公司，以弥补飞机空舱飞行而造成的损失，这类客户对联邦快递在淡季保持业务量的稳定十分重要，所以公司与这类客户保持着良好的合作关系12。顺丰快递在成立之初就确立了非常明确的客户定位和产品定位，即主要针对中端客户做小件高价值的货品，比如商业票据、快件递送。这种产品服务的客

41、户有着很大的忠诚度，不会轻易改变选择I5。另外，在运输和配送这两项业务中，运输原本是个高利润环节，但是顺丰快递并没有采取高价格体系，而是按照客户群的不同，设计了自己的服务价格体系：与四大国际快递重叠的高端不做，价格低廉的同城低端也不做，因此剩下的中端客户被锁定为唯一目标。4. 2. 3联邦快递和顺丰快递的价格对比联邦快递早在2007年6月就正式宣布进入国内快递服务市场，此后几年时间内，针对中国国内市场进行了4次大规模降价，平均每个快件的价格已经较最高的价格时降了100元左右323。而顺丰快递则一直保持不变的价格，即使在价格战愈演愈烈的今天，顺丰依然没有降低自己的价格，而是在2012年8月推出了

42、自己的经济型产品“四日件”，以应对EMS和以联邦为首的外资快递企业的低价威胁。以广州上海线路为例，顺丰快递的“次日达”跨省价格是首重22元，续重13元/kg,联邦快递则是首重为20.5元，续重13元/kg;在同城服务上，顺丰首重12元，续重2元/kg,联邦则是9.6元，续重1.6元/kg;表4.8显示的是两者的价格对比。从表格中我们可以看出，同城、跨省的比价中，联邦快递的价格均低于顺丰的价格。未来随着油价、运输成本的提高，联邦快递的这种降价显然会以短期的亏损为代价，为此联邦快递允许中国市场三年内出现亏损，由于联邦快递一半以上的业务在美国，中国市场只占其财年收入的3%以内，因此短暂性的区域性的亏

43、损并不能造成利益的重大损失，而低价策略这一做法也通常符合国际快递企业抢占国内市场的一贯规律。通常情况下，国际快递公司进入需求量较大的市场一般会经历这样几个步骤，首先是合资，完成进入市场的第一步；然后是独资，收购国内的快递企业，利用其已有的区域和资源优势建立物流网络；之后是低价倾销，占领到一定的市场份额；最后是提价，将整个行业置于自己的掌控之中32。如此来看，联邦快递正处于占领市场的第三步，这又依次验证了我国的民营快递企业正面临着较为严峻的形势。表4.8联邦快递和顺丰快递的价格对比盖迅速扩张，但各网点各自为政的困局使顺丰在经营上吃了不少苦头，在1999年的收权策略后，全国的网点“自营”改“直营”

44、，控制了分公司及网点的服务质量，但这无疑会提高网店的建设和运营成本，顺丰的网店扩张数量随之减慢，有部分顺丰的忠实客户在异地出差时寄送货物，但苦于找不到对应的营业网点。对国际快递公司来说，在中国幵设的网点不但位于业务量较大盈利多的繁华地区，而且近年来随着城镇化建设，以DHL、联邦快递为代表的外资快递分公司和代理点已开始从沿海伸向内地9，向二级城市扩展，它们所釆取的“直营+代理”模式是开展国际国内业务通用的成功模式，实现网点数量的扩张。为了同时抢占市场，在2013年3月，顺丰宣布将新增500多个服务网点，主要是扩大地级市以及区县网点的覆盖。4. 2. 5联邦快递和顺丰快递的客户服务对比联邦快递的创始人弗雷德?史密斯曾说，想称霸市场，首先要让客户的心跟着你走，然后让客