商业计划书的制作与实施教义课件.ppt
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1、4,商业计划书的制作与实施,内容安排第一部分 做好你的商业计划第二部分 构建商业计划的各个部分第三部分 商业计划书的形成和实施第四部分 十大秘诀,导 论,4,第一部分 做好你的商业计划,5,为什么要制定商业计划,准备商业计划书迫使你用客观、苛刻和非情绪化的态度审视自己的商业理念,看看各个方面是否协调一致。完整的商业计划书本身就是一种有效的手段,如何善加利用,可以帮助你对公司进行有效的日常管理。完整的商业计划书可以使其他人了解你的想法,也是你融资计划的基础。,因为这是商家曾经发现的将一个好的创业想法付诸实践并因此使公司繁荣的一个最好的途径。通过制定商业计划,你就迈出了创建一个公司并使其拥有一个长
2、期繁荣发展的明天的第一步。,6,商业计划是什么,一份关于公司使命和远景规划的清晰表述一套当你处于困境时能帮你清醒驾驭自己的价值体系一幅可以让你集中精力,确保公司在正常的轨道运行的蓝图一份头脑清晰的行业分析,包括机遇和威胁两方面分析一份关于你的潜在顾客及其购买行为的生动仔细的描述一份关于你的最大竞争对手的分析纲要以及面对他们应采取 的战略一份对公司优势和劣势的客观分析一张由未来的目标及具体目标任务所构成的路线图和时间表,7,商业计划书是什么,一份关于你所提供的产品和服务的说明书一份关于你的市场和价格策略的说明书一份关于你的收入、支出以及企业利润的分析一份预期潜在的威胁以及可能会遇到的障碍的行动计
3、划一份用来衡量业绩以及中途修正的标准一份帮助新员工了解你和你的公司的“员工手册”一份可以用来向公司的供应商、卖主、借贷方以及其他人介绍自己的“履历表”,8,商业计划所处的独特地位(功能),我们认为自己已经有了伟大的创意,但不能确定自己是否过分乐观了机会的把握我们知道自己已经有了伟大的创意,只是不能确定如何将其变成现实行动实施 我们需要说服投资者相信我们的创意会帮他们赚取利润投融资我们在高度竞争的劳动力市场很难吸引到满意的人才人力资源我想成为自我经营者,但不知道从哪里开始自我经营我们公司在运作中遭受碰撞,正努力使其回归轨道危机处理 我们近来遇到一些财务和文化方面的问题,并且职员的士气低下我们想要
4、廉价售出公司的一部分业务,以便能集中精力做我们擅长的工作兼并重组我们有机会去发展公司,但又担心发展势头过猛规模与速度我们考虑引进一种新的产品或服务,但需要引导产品开发,9,第一章 从头脑风暴开始,一、抓住好点子独立创新点子搅拌器:准备一对骰子、两张纸和下表,头脑风暴一号:全球范围的统一订货和付款的网上购物系统,10,第一章 从头脑风暴开始,集体创新:几个人聚在一起,将头脑风暴转化为智慧的飓风步骤:1、从几个你信任且钦佩的人开始2、邀请几个能直言不讳的人3、选择合适的时间和地点4、建立小组规则5、扮演小组领导者6、在讨论过程中记下结果7、再次回顾你们所提出的一些新奇的想法,“LCS”回应新点子提
5、出的方法L 喜欢(like)。例如:“我很喜欢你的想法”C 参与(concern)。例如:“你的想法使我想到”S 建议(suggestion)。例如:“我有一个建议”,11,第一章 从头脑风暴开始,二、确定一个商机选定最终方案1、商业机会的根基2、想法转化为机会的四个特征 它能吸引顾客;它能在你的商业环境中行得通;它必须在机会之窗存在的期间被实施 你必须有资源和技能才能创立业务,或者你认识某个人 3、选定最终方案的原则 将你真正感兴趣的想法集中起来 选择开发能让你坚持到底的创业想法,12,第一章 从头脑风暴开始,13,第一章 从头脑风暴开始,二、确定一个商机挑选赢家1、用两句话描述你所选择的商
6、机2、写下关于你将打算推出的产品或服务的最重要的三个特色3、写出你的基本顾客所需要的产品或服务是什么4、简要描述谁会购买你的产品或服务5、写出两三种现有的已经遇到类似需要的产品或服务6、为什么顾客会选择你的产品或服务而不是他人的7、你将怎样进入市场8、你怎样制定赚钱的计划,商机构架,14,第一章 从头脑风暴开始,二、确定一个商机认识你自己1、天份努力如果只有智慧,还是不能去市场 2、认识优势和认识劣势同样重要,注意努力弥补缺陷要张飞改正鲁莽可能他就不再勇敢,司马懿改掉多疑就可能不再多谋。3、建议:将你的优势和劣势粘贴到你的个人文件夹,时刻提醒自己你是谁。,15,第二章 开始你的计划工程,一、明
7、确你的计划是为谁而定商业计划书的公共观众主要包括:,你自己公司董事会投资方和借贷方上级主管部门,公司现有员工公司新雇员卖主和供应商顾客和客户,经销商管理者公司拥护群其他,你要做的事:1、明确三个最重要的观众。2、简要记下关键要点,关于你针对每一个目标观众所要采取的策略,设计合适的关键广告用语,从而使这些重要人群了解你的计划。,16,第二章 开始你的计划工程,二、明确商业计划的内容商业计划书的内容包括:目录为读者提供一个便捷的查找计划书内容的指南内容摘要对计划书关键内容的简要概述公司简介要求对公司及企业性格作详细的表述企业环境研究你控制以外的外部环境公司描述详细描述公司特色,包括管理层,组织结构
8、,公司运作,产品等公司战略公司未来发展的路线图财务复审现有的财务状况和今后你所期望的财务预测行动计划包括详细的执行商业计划的步骤附录部分包括支持你的商业计划的其他一些资料,和求职简历一样,商业计划书会以不同的形式出现,但都遵循一个共同的框架,17,第二章 开始你的计划工程,三、定好你的计划期限要自始至终 从事商业活动,时间安排必不可少 机不可失,失不再来 根据商业类型和行业发展速度,通常的标准是1年,3年,5年建立里程碑 关键的任务,即建立符合实际且可测量的目标 利用甘特图四、实践技巧 寻找信息源:互联网、图书馆、产业杂志、报纸、行业协会、统计部门、咨询公司、和你具有相同行业背景的人士 听听专
9、家的意见:准备问题、仔细聆听、建立关系网、表示感谢,18,第二部分 构建商业计划书的各部分,19,第三章 公司愿景、使命、目标与价值观,遵循以下简单的规则:1、内容要全面;2、运用平实的语言;3、表述明确而详尽4、要充满激情;5、避免过分浮夸,20,第三章 公司愿景、使命、目标与价值观,目标管理SMART原则:Specific-具体的Measurable-可衡量的Attainable-可达到的Relevant-相关的Time-able-时间性,企业目标基本上都包含在以下四个方面中:1、日常工作目标2、解决问题目标3、发展战略目标4、变革目标,21,第三章 公司愿景、使命、目标与价值观,22,第
10、三章 公司愿景、使命、目标与价值观,以学院共同目标和整体形象为前提,学院提倡个性发挥,倡导健康而有意义的人生,追求的价值观在于有兴趣的工作、开放进取的心态、乐观向上的精神,这些都具有金钱所无法替代的价值。人才是文理学院的资本尊重知识,尊重教师,尊重教育事业规范化+特色化+应用型文理学院的定位思想力执行力约束力=文理学院核心竞争力学习是一种生活方式,文理学院的价值观,23,第三章 公司愿景、使命、目标与价值观,公司愿景解答“未来是什么样的”公司使命回答“你的公司是做什么的?”公司目标告诉你“怎样才能到达那儿”公司价值观是公司的一种信仰和原则,24,第三章 公司愿景、使命、目标与价值观的关系,企业
11、愿景、使命及制定关键点,25,第四章 评估企业环境,从三个方面评估:行业行业背景 行业发展趋势 行业壁垒顾客理想顾客 市场细分 目标市场竞争对手现有竞争对手 潜在竞争对手,26,第四章 评估企业环境,资金成本(前期大量资金的要求)销售系统(难以进入市场)组织结构(需要复杂的运作系统)原材料(难以满足供应商的要求)新技术(要求熟练的技能)规模经济(公司规模越大,耗费成本越低)规章制度(合法性障碍)专利(竞争阻扰,知识产权)顾客忠诚度(市场优势)转变客户观念的成本(使顾客试图改变的成本)其他,27,第四章 评估企业环境,行业选择标准,28,第四章 评估企业环境,上述推荐指标是从不同角度考察一个项目
12、的理想指标具体选择项目时较难同时满足,29,企业外部环境分析工具,PEST分析五种力量模型竞争者分析,30,第四章 评估企业环境,主要外部环境影响 PEST分析,31,第四章 评估企业环境,PEST分析是外部环境分析的基本工具,用于分析企业所处的宏观环境对战略的影响。企业宏观环境主要包括:政治法律环境(Political)、经济环境(Economic)、社会自然环境(Social)、技术环境(Technological)等四种。政治法律环境是指企业业务涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等对企业的影响。经济环境指企业须考虑的国内外经济条件、经济特征、经济联系等因素。如经济周
13、期所处的阶段、价格、基础设施等。技术环境指企业业务所涉及地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动态(新技术的发明和应用可能意味着“破坏”)。社会环境指业务涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。自然环境指企业业务涉及地区的地理、气候、资源、生态等环境。,32,第四章 评估企业环境,五种力量模型由麦克尔.波特(Michael Porter)提出,他认为,一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。,销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和竞争优势,替代品的其他企业,潜在的新进入者,
14、供应商,购买者,33,竞争者分析,竞争者分析是一个系统地对竞争对手进行思考和分析的工具,这一分析的主要目的在于估计竞争者对本公司的竞争行动可能采取的战略和反应,从而有效地制定企业自己的战略方向及战略措施。,竞争者分析模型,现有竞争者,潜在竞争者,数据、情报分析,战略、职能分析,业务目标分析,生产战略,发展战略,营销战略,研发战略,财务战略,战略、职能分析,数据、情报分析,34,第五章 明确你的战略,战略定义 辞海“军事名词,指对战争全局的筹划和指挥。”战争论“为了达到战争目的而对战斗的运用”毛泽东:“研究战争全局的规律性的东西”,战略:对全局的筹划和谋略,35,第五章 明确你的战略,企业战略定
15、义 企业以未来为基础,为寻求和维持持久竞争力而作出的有关全局的筹划和谋略。它包括:企业经营管理战略、企业营销管理战略、企业人力资源战略、企业财务管理战略、企业生产管理战略、企业公共关系战略、企业质量管理战略企业战略三个方面的内容 价值创造(公司战略的最终目标)配置或构造(产品界线、地理界线、垂直界线)协调(管理公司层阶制度中的获得与业务)企业战略四个层面 公司层面的战略、业务层面的战略、职能层面的战略、经营运作层面的战略战略四个要点,36,第五章 明确你的战略,战略要点企业应该把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点和归宿;企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标;为了在日益复杂和动
16、荡不安的环境中生存,企业应该未雨绸缪,主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战;企业战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势,发展和培育核心能力。,37,第五章 明确你的战略,战略的意义1、战略处于企业最高地位,确定总体目标和资源配置,从而使企业成员都能了解自己的任务,激励他们 积极主动地寻求高效率地完成任务的途径。2、战略管理使企业和各部门的战略性活动优先的原则得以实施,战略的全局性使企业人员能主动考虑与其他部门进行决策协调,有助于培养整体观念。3、高层管理部门能根据战略需要在各部门之间合理分配资源。,成功的企业仅仅是幸运吗?,38,4、使企业能对竞争对手、顾客和技术等环境的变化作出反应
17、,进而培育主动影响(应对)市场环境变化的能力。5、从宏观上看,一个企业制定的战略不仅对于单个企业而言关系到能否取得和维持竞争优势,而且深刻影响着本行业的行业结构、市场竞争态势和总体布局,进而对该行业的获利水平产生影响(如近年的家电大战)。6、从微观上看,一个企业制定并实施战略管理,对企业本身也是保持企业旺盛生命力,实现企业长远发展的内在要求。,39,企业战略的框架:公司战略三角形,根据实证研究的结论,根本不存在唯一正确的公司战略一项有效的公司战略是五个基本要素组合而成的协调一致的系统,并由此产生经济价值。,这个三角形的三条边分别是资源和业务以及结构、体制与过程,它们构成了公司战略的基础。当整个
18、系统运作起来并致力于实现公司远景时,在合理目标的激励下,系统就能创造出竞争优势,从而证实了公司具有作为一个多业务实体而存在的合理性。,40,第五章 明确你的战略,战略分析工具:PEST分析五种力量模型竞争者分析价值链分析战略制定与选择工具:SWOT分析(重点)波士顿矩阵通用矩阵EVA管理产业市场多元化矩阵平衡计分卡,41,常用战略管理工具,常用战略管理工具之战略分析:价值链分析,价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来,以价值增值为目的,形成一个简明清晰的结构框架,帮助企业认识生存中相关链条的重要意义。企业的价值活动被分为基本活动和支持活动。,公司基础设施,人力
19、资源管理,技术开发,采购,支持活动,内部后勤,生产经营,外部后勤,市场销售,服务,利润,利润,基本活动,42,常用战略管理工具之战略制定与选择:SWOT分析,SWOT分析 S优势(Strengths)W劣势(Weaknesses)O机会(Opportunities)T威胁(Threats)将SWOT进行分解,对SO-优势与机会(利用)、WO-弱势与威胁(消除)、ST-优势与威胁(监控)、WT-劣势与威胁(改善)等条件因素进行细分分析,得出相应可选择的战略方向。,优势,机会,机会,威胁,优势,弱势,SO战略发挥优势,利用机会,WO战略利用机会,弥补弱点,ST战略利用优势,回避威胁,WT战略减少弱
20、势,回避威胁,43,常用战略管理工具之战略制定与选择:SWOT分析,SWOT分析举例(以某电表公司为例,SO战略选择过程),44,机会,优势,公司优劣势方格图,45,左上方的能力表示公司的优势是非常重要的;右上方的能力代表公司的优势,但他们对于公司并不是非常重要;左下方的能力是公司致命的弱点;右下方的能力同样也表示公司的劣势所在,但由于这些能力并不很重要,只需要适当加以关注。,常用战略管理工具之战略制定与选择:波士顿矩阵,波士顿矩阵是一种投资组合分析方法,它通过把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析,解决企业相关经营业务之间现金流的平衡问题。,波士顿矩阵图,46,常用战略管理工
21、具之战略制定与选择:波士顿矩阵,相对市场份额,预示灾难的现金流顺序,波士顿矩阵中现金流顺序,47,设计商业模型你怎样赚钱,范 例:1、电影院:票房收入与小食品2、报纸、杂志:定价与广告收入3、吉列公司:刀架、刀片与剃须沫,一等企业卖标准二等企业卖品牌三等企业卖服务四等企业卖产品五等企业卖苦力,48,常用战略工具之战略制定与选择:成长方法图,产业市场多元化矩阵(成长方法图)将产品市场分为四类:1、为现有市场提供现有产品是一种维持或提高现有市场渗透水平的战略 2、现有产品引入新市场意味着以延伸产品市场为目的的市场开发战略 3、为现有市场提供新产品意味着新产品开发战略 4、新产品新市场的多元化战略单
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