项目管理实施培训讲义课件.ppt
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1、如何实施项目管理,1,帮助我们:极大地提高效率保证工作结果的质量控制住进度、成本提高工作执行力改变我们的生活,帮助我们在工作中减少:项目工作头绪太多而产生混乱、工作遗漏同事间协作不良风险、意外影响了项目进度供应商、外包方的工作达不到要求都以为是其他人的责任而导致工作搁置,2,项目管理能帮我们:,建立起项目管理意识责任意识反应本能掌握实际项目管理技能计划执行控制,3,目标:学完本课程,您将,4,课程内容地图,第一章 项目管理基础,项目基础概念项目管理总体框架项目管理责任,5,项目(Project)为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动 项目广泛存在于各行业的企业、事业、政府、科研机
2、构的日常运作、经营、管理活动中项目的例子:项目的特点包括:预定的目标:产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果有时间的起点和终点,即临时性、暂时性不确定性逐步细化项目组织的开放性项目有其服务对象、使用者、客户、投资人进行项目管理必须考虑项目的特点!,6,项目管理基础概念-1,公司会议的组织、安排小区LAN建设项目某次对上级指令的执行与实施为某项目进行的一次采购工作一次培训工作一次内部评估或审计一次具体市场活动的组织和操办,7,企业中的项目,项目的子项目仍需项目管理,结婚休假、旅游学习、考证生孩子找工作买房、买车装修,8,我们生活中的项目?,使生活更愉快,提高提高人生的质量!,项目管理把相关知
3、识、技能、工具、技术应用到项目活动中,以完成项目的需求、达到项目目标在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理,即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标,9,项目管理基础概念-2,项目干系人(Stakeholder)项目涉及到的、或其利益受到项目的实施或结果所影响的个人或组织;他们的行为可能会对项目产生影响,10,项目管理基础概念-3,项目组,项目负责人,项目成员,项目总监,最终用户,项目协议方,所在机构管理部门,第三方供应商,请举出你的项目干系人的例子,交付物(Deliverables)为达到项目
4、目标而必须产生的明确的、可衡量的、可验证的项目工作结果或输出物。有广义和狭义两种含义最终交付物中间交付物,11,项目管理基础概念-4,管理好一个项目要做哪些事情?要抓住哪些关键环节?,12,问题:“项目管理”管什么?,13,项目管理的二维构成,要解决的问题我们的目标是什么?要求我们取得的成果是什么样子?我们需实施什么工作?为了得到该成果我们要做哪些具体的任务和活动?,14,项目管理总体框架工作范围1,没能解决问题的后果?,如何解决问题?我们的目标是什么?在项目任务书中:定义目标:定义项目要求:,15,项目管理总体框架工作范围2,如何解决问题?2.我们的工作和交付成果是什么?在项目工作范围说明书
5、中定义工作:项目策划:项目管理:前期准备:现场准备:.现场实施:.项目收尾:.定义工作成果:.交付时间地点:.,16,项目管理总体框架工作范围3,如何解决问题?3.我们要做哪些具体的任务和活动?在WBS(工作分解结构)中对整个项目的工作进行分解。请参看MS Project 文件,17,项目管理总体框架工作范围4,要解决的问题从项目启动到结束需要多长时间?整个项目有哪些阶段、里程碑?各任务在哪一天做?做多长时间?各任务在时间上如何配合?项目进度能控制得住吗?,18,项目管理总体框架时间管理1,解决办法项目时间计划 以项目活动清单(WBS)为基础制定时间计划估算每一项目活动的工期,同时分配该活动的
6、资源分析活动间顺序关系工期压缩,资源平衡分析项目关键路径请看该项目的时间计划,19,项目管理总体框架时间管理2,解决办法项目进度控制进度的保障与项目管理的每一方面都相关进度状况的监督、评审、纠正,20,项目管理总体框架时间管理3,要解决的问题:这个项目要花多少钱?我们将怎么花这些钱?我们怎么控制项目的费用?,21,项目管理总体框架成本管理1,没能解决问题的后果?,解决办法估算项目费用总预算,作为项目成本目标按WBS工作包顺序依次估算资源使用情况,列出表格估算资源对资金的耗用,计划总预算通常项目费用包括内部人力资源费用、外包费用、材料成本、设备成本、管理费用等,22,项目管理总体框架成本管理2,
7、解决办法分解总预算,得到资金使用计划按时间周期或按主要任务作为成本控制的基准,23,项目管理总体框架成本管理3,解决办法项目费用控制周期性进行项目费用的核算、检查、审计发现实际发生费用与计划间的偏差,制定并执行纠正措施,24,项目管理总体框架成本管理4,要解决问题:我们要求每一个项目成员、外包方的具体工作成果达到什么质量标准?我们有什么措施能保证这些标准得以实现?,25,项目管理总体框架质量管理1,没能解决问题的后果?,解决办法项目质量计划项目质量目标项目各环节质量标准项目关键质量环节分析质量责任安排质量保证措施质量控制措施,26,项目管理总体框架质量管理2,解决办法项目质量保证培训及其他人员
8、方面的保证工具保证沟通保证现场环境保证,27,项目管理总体框架质量管理3,解决办法项目质量控制计划评审实施技术方案评审培训效果评审每次行动结果检查、分析,28,项目管理总体框架质量管理4,要解决问题:要用多少人?这一大帮人员组织起来?如何指挥?各方责任是什么?如何协调?如何使他们目标一致、凝结成一个强有力的战斗团队?,29,项目管理总体框架人力资源管理1,没能解决问题的后果?,解决办法人力资源计划人员数量、能力要求、投入工作时间组织结构、角色、责任团队建设措施,培训规划,30,项目管理总体框架人力资源管理2,解决办法团队建设与管理评估团队绩效,发现团队问题有针对性地制定解决团队问题的措施并执行
9、策划团队建设活动表彰和奖励培训成员绩效评估,31,项目管理总体框架人力资源管理3,要解决问题:这么多人一起配合工作?他们怎么沟通?要求他们必须定期沟通什么信息?用什么规则和格式进行沟通?如何保证沟通的效率?大家的沟通技能够吗?,32,项目管理总体框架沟通管理1,没能解决问题的后果?,解决办法项目沟通计划,定义项目沟通机制、模式和约定什么信息要沟通、信息的内容要求是什么和谁沟通沟通的时机、周期沟通的方式、规则、格式约定,33,项目管理总体框架沟通管理2,解决办法项目沟通促进,项目团队沟通意识和沟通技能的提高保证项目例行性沟通的执行沟通机制的宣传贯彻,沟通重要性的强调沟通条件、渠道的取得沟通机制执
10、行的监督、保障沟通技能的交流、提高,34,项目管理总体框架沟通管理3,要解决问题:这个高风险项目都有什么风险?哪些风险最值得关注?如何让这些风险对我们的影响最小?如何控制住风险?,35,项目管理总体框架风险管理1,没能解决问题的后果?,解决办法风险计划风险识别风险分析风险应对措施制定,执行责任安排,36,项目管理总体框架风险管理2,解决办法风险监控持续地、周期性地讨论、分析当前项目风险的状况:有无已识别的风险马上就要发生有无以前未想到的新风险已计划的风险状况有无发生变化执行风险应对措施风险应对措施是否有效,是否需要额外的措施,37,项目管理总体框架风险管理3,要解决问题:我们要买什么?要把什么
11、工作外包出去?怎么买才能保证符合需要、价格合适质量又好?外购合同签定后我们能得到一个交钥匙工程吗?,38,项目管理总体框架采购管理1,没能解决问题的后果?,解决办法采购计划买不买要买的是什么怎么买,过程将是怎么样的谁负责买,39,项目管理总体框架采购管理2,解决办法询价计划、询价编写商务和技术文档制定供应商选择标准寻找有能力提供服务或物品的供应商,告知或广告邀请报价、投标、提交建议书获取报价、投标、建议书,40,项目管理总体框架采购管理3,解决办法供应商选择对供应商及其提交材料的评审合同谈判合同签定,41,项目管理总体框架采购管理4,解决办法合同执行监督对合同执行情况的检查、评审对交付物的检查
12、、评审沟通,42,项目管理总体框架采购管理5,43,项目管理的二维构成,44,补充阅读:“九大领域”管什么?,45,项目经理的工作步骤/要素,启动,计划,执行,控制,收尾,理解目标(项目任务书)对总目标的概要分解,定义交付物对目标的沟通对难以实现的目标的处理,46,项目经理的工作步骤/要素,启动,计划,执行,控制,收尾,定义项目的工作范围,编写工作范围说明分解项目工作,得到WBS以WBS为基础,为其工作包安排资源、时间估算项目成本整理项目人力资源信息,明确各人的责任、工作要求、工作时间等辅助计划工作:质量计划风险计划沟通计划其他针对计划的沟通工作(领导、团队成员、配合部门、客户等),47,项目
13、经理的工作步骤/要素,启动,计划,执行,控制,收尾,短期计划制定、计划细化短期任务下达、工作具体标准和要求的明确、执行推动质量保证工作的展开团队建设风险应对措施的执行沟通针对:客户、团队成员、领导、其他部门,48,项目经理的工作步骤/要素,启动,计划,执行,控制,收尾,短期工作结果的检查、核实问题的发现、分析、协调、解决纠偏措施和预防措施的制定和执行阶段工作检查,交付物的验收、验证风险监控变更控制,49,项目经理的工作步骤/要素,启动,计划,执行,控制,收尾,项目验收项目经验总结、项目数据总结项目成员释放,执行结项流程项目考评,50,项目管理三大关键,控制,计划,指导任务执行,调整任务的执行,
14、调整项目计划,大管理模式!对每一个项目或任务都关注:如何做好它的计划、执行和控制,执行,评估、衡量,51,什么是“控制”?,项目目标,“累死了!什么工作都不能让人放心,还不如自己做。安排给小李的工作没做好,小张去做的事也出了点问题,小杨做得很慢,小何也差不多我三下五除二干得比他们快多了,最重要的是放心。不过就是累得要命”,52,情形一,每天忙于应付各种不断问题、忙于东一处西一处地“救火”,疲于奔命,每天都是出现的问题在带着他走,每天好象没干什么时间就过得差不多了,实在没办法对将来的很多事情作出安排。想想好象忙的事情很多,但好象基本上都是些琐碎的事,不过不管还都不行。,53,情形二,在会上他们的
15、做法通常是:这几个问题比较简单,能定的先定,我们先讨论一下吧;这两个问题比较麻烦,影响也比较大,一时也没什么好办法,先放放吧。,54,情形三,事必躬亲,不放心他人工作只抓局部,忽略最终目标,忽略全局重业务,轻管理在诸多工作头绪中不分轻重缓急,不抓重点,55,很多管理人员在角色转换时没理解清楚自己的角色,而犯以下的常见错误,计划性差质量无保证超出预算拖延进度眼睁睁看着风险变成了现实而无所作为团队无凝聚力,矛盾无法解决客户用户关系不好滥用浪费资源,56,补充阅读:失败的项目经理,小组部门间配合、协调不好不能争取到上级支持项目文档不规范,57,课程内容地图,第二章 项目启动,58,作出立项决定,明确
16、项目最终目标提出对项目的初步(总体)范围说明和管理总体要求,确定实现策略任命项目经理,明确其责权,59,项目启动最重要的任务,项目启动:为项目做出方针性、纲领性的框定、指南做出立项的决策(项目选择),确立项目的启动发布项目任务书(可以与项目计划合并)(Project Charter,或称项目任务书、项目纲要、项目章程)宣告项目的启动委任项目经理,列出项目经理权限和责任,如人力资源使用、向上级汇报项目状况概要描述项目总体目标、总体范围、策略对项目各方面的总体要求、成功标准定义,60,项目启动,Specific 明确的Measurable 可衡量的Achievable 可实现的Result Dri
17、ven 面向成果的Time 有时间要求的“小张,请你帮我买3个鼠标,光电的,跟我现在用的双飞燕同档次的就可以了,就这种,小一点的,我们要用在笔记本上的,50块钱以内的就行。你明天下午能给我吗?”,61,完整的目标说明(SMART),目标导向的人!先理解目标再动手!直奔目标,不实现不罢休!实现目标的责任感,勇于承担责任!把大目标分解为小目标,为每一小目标制定实现办法“大目标,小计划”,而不是“眼高手低”。WBS已成了无数企业的日常工作方法,62,企业需要这样的职业人,黄金中层!,因“怕领导”而不敢与领导多讨论工作目标和要求,凭着主观的理解自己闷头做急于动手,没理解或定义清楚目标,等有了结果再沟通
18、不知道自己为什么要做这件事领导只安排工作,不说明目标,让下属执行具体任务,未明确工作目标只抓具体细节或局部,未能站在工作总目标的角度把握大局目标描述得过于空洞,63,关于目标的常见错误1,基本功!,遇到两难的问题、难以抉择的问题一筹莫展,无法判断什么是公司利益最大化的方案各部门、各人对目标的认识不统一,因为各为其主而各为其政对工作的交付物及其标准含糊不清有总目标,但各工作的具体执行部门、个人目标不明确;没分解的目标难以实现的目标,64,关于目标的常见错误2,动手前先理解目标!分解、分解再分解!定义交付物及其标准!目标到人!形成下达任务同时说明清楚目标的习惯!让所有人理解总体目标!对重要工作环节
19、进行很好地定义、执行、审查把关,65,关于目标,我们该怎么做?,范围:交付物、验收标准时间成本质量,66,注意对目标的完整定义,积极沟通,了解清楚公司、部门、领导的目标和意图把项目目标和项目需求、项目要求写下来,跟领导确认明确列出项目的交付物(如有可能)写下项目的总体思路、请领导或有经验的同事确认,67,正确的做法,第三章 项目核心计划,概述范围计划时间计划资源计划费用计划,68,69,课程内容地图,Leadge Consulting,70,项目核心计划,1.清晰准确地了解项目的目标和总体要求,2.清楚完备地定义项目的工作范围,并进行详细的工作分解,3.进行任务排序和工期估算,分配所需资源,4
20、.估算项目的费用(成本),项目执行和控制,项目核心计划项目目标项目工作范围项目工作分解项目进度项目资源安排项目费用预算,整个计划过程是一个综合、融合的过程几乎每个过程间都有输出输出/输入关系,71,项目前期计划过程的时序,时间,目标,要求,条件,工作范围,时间,资源,风险,费用,采购,沟通,质量,项目总体计划,项目范围计划,你能清楚、完备地识别、界定项目要做的工作吗?有经验的项目经理在一接手项目工作后要做的第一件事,72,面临的问题为什么我做工作时把握不准目标和方向?为什么实际动手做工作时才冒出一些意想不到的或“计划外”的工作?为什么工作做完后我们与供应商/服务商之间、我们与领导之间、我们与配
21、合工作的各部门之间、项目领导与项目成员之间经常为工作结果“是不是应该是这个样子”产生不同的理解甚至发生纷争?为什么我没办法做出一个详细、全面的项目计划?为什么我每周安排工作时总是“跟着感觉走”?,73,为什么要进行范围管理?,明确、清晰、详细地定义为了成功达到项目目标,什么工作且仅该部分工作包括在项目范围中“什么”包括:产品(交付物)、工作任务、服务等定义上述工作范围的相关条件:假定、约束等是项目计划、执行、监控和验收的基石,可用以对项目范围达成共同的理解,并确认共同的理解,74,范围管理解决“做什么”的问题,项目任务书 项目的“宪章”:总体目标和要求项目范围说明(Scope Statemen
22、t)基础的基础:交付成果和主要任务WBS(Work Breakdown Structure,工作分解结构)整个项目管理的核心:工作活动的分解,75,描述项目范围的三个不同部分,任务书、立项书工作范围说明书WBS,76,项目范围描述的三个层次,在公司未做过同类项目时公司未有明确的流程、规章管理某些项目时我或我的下属不熟悉该类项目时老工作遇到新情况时与合作方密切配合才能成功时项目规模较大时,77,下列情况下范围管理极其关键,对内 对外(SOW),78,范围说明书,主体内容项目交付成果及其验收描述项目主要工作任务描述附属内容项目假定项目约束变更管理办法(可选),79,工作范围说明书主要内容,通常在项
23、目范围说明书或项目立项书中须确定以下内容以使项目范围更清楚、项目计划更合理、更可实现:项目假定项目约束验收标准不在范围内说明,80,在进行范围描述时会涉及到,假定(Assumption)是在进行项目计划时,为实现项目目标应视为成立、真实、确定的依赖条件;该条件不成立将影响项目目标的实现一般来说假定条件是位于项目组外部的、项目管理人员不可控的因素,而不是项目管理人员应去努力做到的、可控的方面假定条件的识别过程不是一次性过程,会反复进行多次项目的假定条件应被详细记录并周知所有项目干系人假定条件隐含了项目潜在的风险例子:公司采购部门将在8月1日前完成项目所需两台大型服务器的采购(现场到货),以便项目
24、于8月10日开始系统测试,81,项目假定,约束/限制(Constraint)对项目目标的实现起限制、约束作用的因素,项目必须在这些因素的制约下进行计划、实施和控制,项目某些方面的目标或子目标将受到明确的影响约束/限制也是项目管理人员不可控的因素约束/限制有时是对项目的要求,有时是项目实施的现实条件、环境,项目必须在其限定和要求之下达到预定目标例子:(1)限于市人民银行关于各银行进行联调测试日期的规定,我方银行项目组必须于9月1日完成我方系统的自我模拟测试;(2)奥运会将于2008年9月1日开始,82,项目约束/限制,是项目成功的关键之一,是其他很多项目子计划的基础把工作范围说明书中的各项任务分
25、解为更具体的、更详细的、更便于管理的细项WBS的主要目的是:为随后的项目计划工作提供基础,全面提高计划的精度,增强计划实用性便于项目任务和责任的分配安排以及系统化地执行为项目状况评估和监控定义一个计划基准归根到底,为项目的计划、执行、控制提供基础,83,WBS工作分解结构,计划时间资源费用风险质量,84,在何处使用WBS?举例,执行任务分配、安排、推进工作衔接、配合沟通的基础控制工作汇报、评估问题分析、纠正收尾工作验证,85,分解直至得到WBS:,任务一 1,子任务2.1,活动2.2.1,活动2.2.1,活动2.2.1,活动2.2.n,子任务2.2,子任务2.3,任务二 2,子任务3.1,子任
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