集团管理诊断报告课件.ppt

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1、关于诊断报告的说明,诊断报告主要针对均瑶集团总部、均瑶乳业股份公司和均瑶乳业销售公司（不涉及均瑶航空）诊断报告的主要依据来自于四个方面：管理访谈：集团内部董事会、经营层、管理层、一般员工；供应商、大卖场；终端消费者座谈会问卷调查；管理数据、文件等资料。,本阶段主要结论,均瑶集团通过10年高速发展，建立了基础的管理模式，积累了进一步发展所必需的资源和经验。与业务的高速发展相比较，更凸现出集团、乳业管理基础的薄弱。重点体现在集团领导的角色定位不清、战略管理不足、业务管理的基础水平较低、关键的支持职能发挥不充分等等方面针对集团所面临的诸多问题，有必要统一集团领导层的思想，重新考虑管理提升项目的目标、

2、内容和操作方法,报告要点,1.项目目标回顾2.管理现状分析3.思考与建议,项目目标回顾,依据均瑶集团的总体发展战略，通过“网络就绪”管理推进计划，建立内部持续提升和改进机制，逐步实现均瑶集团的管理提升和企业运营的网络化转型。,摘自管理咨询合同,项目主要工作任务,集团发展战略分析和澄清业务流程和组织优化人力资源管理的核心体制“网络就绪”推进实施蓝图,报告要点,1.项目目标回顾2.管理现状分析3.思考与建议,报告要点,2.管理现状分析企业整体特性关键驱动因素分析问题综述,管理现状分析企业整体特性,总体而言，均瑶集团表现出明显的由创业型企业向管理型企业转变的整体特征。具体表现在发展性整合性,整体特征

3、之一发展性,均瑶集团选择了高速发展的朝阳产业乳业市场需求年度增长大于50乳业公司得到很大发展，具体表现为业绩高速增长、业务全国拓展企业高速发展经营绩效：资产、业务收入员工数量,整体特征之二整合性,战略整合乳业、航空两大支柱产业，其它产业的协同效应如何体现？如何研究、选择科学、可行的战略实施策略和措施？如何建设高效的决策体系？管理整合家族企业现代化管理企业集中决策科学决策粗放式经营集约化经营,总体而言，在激烈竞争的市场环境中，均瑶集团面临着所在行业和企业高速发展与管理基础薄弱的主要矛盾。为了更为清晰地认识和理解这一对矛盾，有必要针对影响和推动企业发展的关键驱动因素进行深入分析。,报告要点,2.管

4、理现状分析企业整体特性关键驱动因素分析,关键驱动因素说明,企业领导,战略管理,企业文化,业务管理,人力资源,信息管理,发展动力,经营管理,财务管理,企业发展动力分析,发展动力之一企业领导,问题反映,“均瑶就象看门诊的大夫一样，只要一到公司，就忙个不停”“很多其实不用均瑶关心的事情，老总也事事关心、亲历亲为，例如老总关心包装”“10周年的报告当天凌晨4:00才由部下写出来”“均瑶富有人格魅力，能够发现、寻找到非常有能力的能人，但是好象这些人的能力没有充分发挥”“老总们可能都需要考虑以下，系统化地学习，为集团的即一步发展作出知识、能力的储备”,问题提要,如何平衡处理“资本家企业家、所有者经营者、管

5、理者领导者”等角色和定位对战略方向有着明确的认识，但是在整体、系统的战略研究和实施方面投入不足繁忙、劳累而没有得到最佳的效果。如何建立起来高效、自主运行的管理系统？系统思考企业管理问题，并有效分配自身精力、资源的效果不佳；需要考虑的是：如何建立高层经理人员的授权监控激励机制？如何进一步发展和提升自身的科学化领导和管理的知识、经验？,发展动力之二发展战略：愿景及目标,愿景目标到2005年，公司将发展成为以航空和乳业为主的核心业务，宾馆为辅助产业的产业集团。积极创造条件进入资本市场融资，乳业争取在2002年上市。管理模型通过电子商务实现，充分发挥互联网技术的优势进行信息化建设。未来五年发展目标 总

6、资产要达到25亿元;净资产要达到10亿元；实现主营业务收入60亿元;其中乳业1.8亿元，其他产业0.3亿 综合经济实力进入民营企业20强,摘自：均瑶创建十周年讲话,发展动力之二发展战略,问题反映,“集团定义了5年发展规划和目标，但是没有多少人知道怎么样才能够达到目标”“达到5年目标，需要以200左右的年增长速度发展，不知道目标是怎么定出来的”“好象集团的发展目标就是老总们脑袋一拍就定了”“我们感到集团领导在集团发展大的方向、具体方式上好象存在较大的不一致”“集团没有真正进行战略研究的人员和机构”,问题提要,有了明确的战略目标，但是没有真正意义上的战略管理缺乏战略管理的方法论集团总部的定位不明确

7、，没有实现应有的战略管理职能缺乏对竞争环境、自身能力的系统、客观的分析和思考没有整体规划指向战略目标的策略、措施、资源配备领导的战略思路需要进一步澄清和有效地向下传递,落地,综上所述，均瑶集团在高速发展的过程之中，表现出来企业领导角色不到位、战略管理不足的问题。存在这些问题，也在企业的日常的经营管理工作中不可避免地反映出来，具体表现为基础管理薄弱，系统性和科学性差，管理效率不足。,企业经营管理分析,业务管系统流程,市 场客 户,产品与服务,营销管理,生产与制造,研究与开发,销售与服务,业务管理流程,经营管理之一业务管理：营销管理,问题反映,市场部的工作没有计划性,没有半年以上的工作计划,目前充

8、当的角色是救火队库存产品量增大,马上针对促销,有的城市品牌知名度下降,马上安排广告“产品包装设计需要总裁亲自审定，有时反馈不及时，障碍大”“新品工作是研发部门为主导，市场为辅助，严重与市场脱节”“广告投入资源很多，但是好像没有对销售有大的促进，烽火戏诸侯”“从来没有规范的市场研究，上半年才做了一次大规模的客户问卷调查”,问题提要,现有的市场管理能够维持现有业务运行，但是经验型管理为基础，缺乏整体规划，没有系统管理重要职能不到位：缺乏市场研究；市场计划管理薄弱，与市场脱节；没有资金和预算；宣传推广的研究计划实施控制评估机制基本没有；品牌管理和产品管理基本没有组织架构不合理：企划部和市场部的职能交

9、叉；品牌经理实际上仅仅是促销专员,经营管理之一业务管理：销售管理,问题反映,“销售目标基本上是拍脑门出来的，照目前情况看，今年的计划根本没有可能完成”“销售策略基本上是满地撒豆子，广种薄收，资源利用效率不高”“使用返空车运输我们的产品，存在很多问题，诸如破损、延误等等”“售后服务”,问题提要,销售体系支撑了乳业当前销售额，同时需要从销售策略、组织、计划、流程控制四方面发展和提高。销售策略销售的组织体系销售计划销售流程：销售物流管理不规范，缺乏有效的物流控制手段；信息流缺乏控制，收集、整合、分析、利用信息的方法缺乏，能力严重不足；销售过程的财务控制力度不足。,经营管理之一业务管理：生产管理,问题

10、反映,“没有年度的生产计划，销售计划计划不准，导致生产计划变化过快，生产中存在临行计划现象很多”“不清楚成本如何核算的”“奶源质量没有分级管理，奶源来自散户和牧场，价格没区分研发部门没有实验室，没有经费，没有对市场的调研”“内控标准执行不畅，每月倒掉2-3吨的奶”“原材料的管理，很乱，很多无法使用的材料在仓库”,问题提要,生产过程的关键环节控制方法不当、效率低下，尤其体现在计划管理、成本管理和质量管理三方面。生产计划的实用性不强销售和生产脱节，信息反馈不及时没有成本核算奶源管理不善，控制不足，监测指标不合理；研发能力弱，环境差，研发方向定位不准确没有质量监控体系生产原料的控制与管理不善,经营管

11、理之二信息管理,问题反映,“服务和管理的角色不分，如何平衡服务与管理的关系，并不是应该仅仅服务于下属公司的财务部门”“财务权限没办法执行，有权限但不能执行”收支两条线，专款不专用财务计划不完善，不合理“产品损耗的基本数据没有”“公司几乎没有人知道一瓶到达客户手中的牛奶的详细成本构成”,问题提要,集团能够收集和分析有关的管理和经营数据，但是缺乏系统、准确、高效地收集储存分析使用管理信息的能力、机制。对量化管理重视不足关键管理信息缺失存在很多的信息孤岛，信息共享程度很低，信息流转的流程和规范缺乏规划和管理信息加工分析能力薄弱：财务更多地是记账会计而非管理会计数据支持系统建设水平较低，管理手段低下。

12、,经营管理之三人力资源,问题反映,劳动合同，员工保险问题没有明确的解决和说法薪酬不合理，不和职位挂钩，拖欠员工工资对员工的激励不够，没有考核，管理员工靠感情维系辞退员工不通知人事部门，没正规手续，不规范，没有正当理由信誉感不强，离职员工对公司没有好印象因人设岗，人员调配频繁，员工队伍不稳定对员工培训严重不足,问题提要,缺乏系统的人力资源体系建设，主要职能仅停留在初步的人事管理层面基础管理规范缺乏：诸如保险、劳动合同等的绩效考核于激励机制不健全薪酬政策缺乏透明度，与员工的沟通存在问题缺乏职位发展体系规划无培训体系,问题综述之一,领导定位不当,经营管理体系不完善,管理水平不足,领导亲历亲为,问题综

13、述之二,综上所述，均瑶集团、乳业在经营管理各个环节都存在着一定的问题，而这些问题都会归于企业在发展驱动力方面存在的不足。因而，解决这些问题，必须从此开始。,报告要点,1.项目目标回顾2.管理现状分析3.思考与建议,管理提升的基本思路,必须大力推动内部基础管理工作的改善和提高，才可能为集团、乳业发展构建坚实的管理基础。必须考虑采用有重点、分步骤的上台阶方式，打破一蹴而就，一步到位的幻想。清晰认识管理变革所需要面对的困难和代价，必要时，甚至可能牺牲一段时间的业务发展速度。所有问题的解决，都必须建立在集团领导层改造企业、发展自我的坚定的信心、决心和耐心的基础之上，以及在此基础上的循序渐进、持续改善的管理机制，否则任何的企业变革，管理提升都不可能取得成功。,管理提升的关键点,领导的变革推动集团战略管理完善高层经理人员“授权控制评价激励”机制。明确界定、充实集团总部的管理职能从具体的管理问题出发，一个一个地建立管理流程，改善管理方法，夯实基础管理,管理问题排序,实 施 难 度,迫切性,建立流程管理体系,强化战略管理,强化财务管理,高层授权机制,机构调整和重建,领导变革,企业文化建设,人力资源管理,管理信息系统,低,高,本项目中涉及的内容,集团总部定位,