795089097WD集团标杆研究报告95P.ppt

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1、万达集团标杆研究报告,目 录,成本管理篇,7,战略篇,2,组织架构与管控篇,3,融资篇,4,产品篇,5,公司概况,1,招商篇,6,第一章 公司概况,商业地产是万达的第一支柱产业。截至2010年底，公司已经投资建设了59个万达广场，其中已开业33个万达广场。万达商业地产公司持有开业收租物业面积566万平方米，计划到2012年开业70个万达广场，持有收租物业面积1300万平方米，年租金收入70亿元。,商业地产,万达集团拥有中国唯一的专业酒店投资建设团队：万达酒店建设有限公司，能够独立完成五星级酒店的设计、建造、装饰、机电等全部工程。目前万达已开业14家五星和超五星级酒店，并与雅高、喜达屋、希尔顿等

2、一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。,高级酒店,文化产业,万千百货成立于2007年月8日，是万达集团四大柱产业之一，是万达集团三代商业地产产品-城市综合体（HOPSCA）的核心组成部分。目前已在北京、上海、南京、成都、武汉等地开业26家百货店，计划到2012年开业60家店，建筑面积200万平方米，年销售额超过100亿元。,连锁百货,旅游度假,大连万达集团创立于1988年，企业资产1400亿元，年销售额800亿元，年纳税95亿元。计划到2012年，企业资产2000亿元，年销售额1200亿元，年纳税200亿元，成为世界级的企业。,万达集团五大支柱产业：商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货

3、、旅游度假,万达集团已经拥有600块电影银幕、30家量贩KTV。万达对外宣称，影院是一个效益不错的行业，回报率在15%左右。万达影院税后利润率可以做到10%左右（中国电影行业平均利率大概就是5%）,万达集团牵头，联合中国泛海、联想控股、一方集团、亿利资源等五家中国顶级民营企业，正在长白山、西双版纳、大连金石、福州琅岐等地打造国际一流水准的旅游度假区，总投资超过1000亿元。,万达的产业布局：紧凑的品字型布局,大连：发祥地 1988,西北地区8%,北京：新运营中心 2006,西南地区,项目：9,东北地区,10%,项目：12,城市：3,项目：35,华东地区30%,城市：2,城市：13,华北地区,华

4、东地区,中南地区12%,项目：15城市：12项目：19城市：7,项目：28城市：4,华北地区,16%,东北地区,成都：项目数第三 2009,24%,广州：第一跨越点 1992,万达产业区域分布,2009,在建或建成项目,北京CBD万达广场北京石景山万达广场,建筑面积（万平方米）,4529,产品类别,第三代综合体第三代综合体,成都锦华路万达刚才成都金牛万达广场（在建）,40113,第三代综合体第三代综合体,大连万达广场大连高新万达广场（在建）大连万达中心（在建）,104728,第二代产品第三代综合体第三代综合体,上海五角场万达广场上海宝山万达广场（在建）上海江桥万达广场（在建）上海周浦万达广场,

5、重庆万州万达广场（在建）重庆南坪万达广场,2278,第三代综合体第三代综合体,33305531,第三代综合体第三代综合体第三代综合体第三代综合体,郑州二七万达广场（在建）郑州中原万达广场,6153,第三代综合体第三代综合体,万达的发展历程（一）,万达的发展历程（二）,万达的发展历程（三）,第二章 战略篇,扩张1998-2001,战略目标：跨区域发展，发展为全国性的知名企业，塑造自己的品牌,初生：1988-1991,立足：1992-1997,战略目标：住宅地产开发,战略目标：在住宅开发之外，拓展长线、稳定收益的业务领域,愿景：国际万达 百年企业使命：共创财富 公益社会价值观：诚信 创新 自律 和

6、谐,转型：2002-,万达愿景国际万达 百年企业,万达战略目标的发展过程,2002年，万达提出由住宅地产向商业地产转型,住宅市场激烈的竞争，有限的消费次数，日益高涨的拿地成本促使万达开辟住宅以外的市场,基于上述三点原因，发展商业地产成为了万达的战略性决策,在经历了办电梯厂，开连锁超市，投资红酒、药厂等多种尝试后，万达认识到商业地产即可以提供长期稳定的现金流，又能使万达不脱离主页，因此发展商业地产成为万达做大、做强的首选,万达实行差异化战略,采用自己特有的发展商业地产模式,使自己从众多发展商中脱颖而出,最大化的提升了企业形象,万达集团在转型初期采取“商业+住宅”并行的策略，目前传统的纯住宅开发，

7、已呈现收缩态势。,传统住宅、综合体住宅及写字楼,连锁百货,文化产业,高级酒店,万达对连锁百货的投资是基于保障商业地产长期快 速稳定发展的战略目标（1）万达第三代大型商业体的扩张，在业态上对多 业态主力店的依赖显著增强，商业洽谈、开业压力 较大；（2）万达在商业地产领域的扩张速度，对应的连锁 百货商家跟进速度受限。万达进入百货的主要目的在于，通过主力百货和影 院来吸引人流，稳定其他租户的预期增强谈判筹码是万达进入百货的目的之一（1）万达在与商业大品牌的合作中，租金收益严重 受压。对此，万达有评价为“为银行打工”。自主百 货业的建立，可以增加租金谈判筹码，以及提高后 续商业经营的利润。,万达产业发

8、展战略以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业为支柱,万达商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、传统住宅产业布局,传统住宅、综合体住宅及写字楼,连锁百货,文化产业,高级酒店,文化产业将从以下几个方面促进商业地产开发：影院作为大型商业的“吸客”业态组合，能够为商业地产项目带来人流，稳定租户预期；万达投资的影院线能够带来较高的租金。万达电影院线可以给万达商业管理公司提供比较高的租金，至少相比沃尔玛要好得多；影院投资能够为万达带来较好的投资回报。万达对外宣称，影院是一个效益不错的行业，回报率在15%左右。万达影院税后利润率可以做到10%左右（中国电影行业平均利率大概就是5%）。,

9、万达商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、传统住宅产业布局,传统住宅、综合体住宅及写字楼,连锁百货,文化产业,高级酒店,高级酒店产业将从以下几个方面促进商业地产开发：高级酒店因为提升城市形象而受到地方政府极大欢 迎，从而能够在低价和拿地门槛上为开发商带来极 大优惠；有效提高项目的地标性，获得城建配套支持和项目 品牌溢价；为商业地产开发项目带来各种高端资源；万达集团对高级酒店投资，采取自持物业，委托经 营方式。自持物业能够通过经营性收入和物业升值 获得投资回报。,万达商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、传统住宅产业布局,传统住宅、综合体住宅及写字楼,连锁百货,文化产业,高级酒店,高级酒店产

10、业将从以下几个方面促进 商业地产开发：万达第三代产品中，核心商业购物中 心“只租不售”。销售部分为项目整体 比例40%-60%的住宅、写字楼和社 区商业。传统住宅地产、城市综合体住宅、写 字楼的战略定位为：辅助及平衡现金 流。商业地产项目的开发需要大量的 资金支持。在核心商业购物中心“只 租不售”的情况下，传统住宅销售、城市综合体中住宅、写字楼的销售能 够快速回笼资金，辅助及平衡现金 流，缓解资金压力。城市综合体住宅、写字楼能够带动商 业项目客流量，稳定租户预期，提升 万达商业地产品牌溢价。万达商业地 产品牌价值的提升，也将反过来提高 城市综合体住宅、写字楼的价值。,万达商业地产、高级酒店、文

11、化产业、连锁百货、传统住宅产业布局,万达产业发展战略旅游度假,万达集团之所以要搞旅游产业，是基于这个行业高难度和合型，作为一个具体的企业基于一个核心层面，并且加以在宽度和长度上的延伸，才能有助于这个产业规模做大做强，万达集团商业地产的领域已经是遥遥领先了。在这个领域中数倍于我们的追随者，但是这是充分竞争的红海，这样情况下抢先踏入一个更加复合型的行业，这个行业我们领先一步并且是以最高标准的要求来从事这个行业，我们打造未来20年的其他企业难以企及的企业的核心竞争力。,第一、旅游产业在中国面临着巨大的机遇；第二、旅游产业的蛋糕巨大；第三、产业间的支持，各地政府，或者说国家的旅游主管部门给予旅游项目和

12、旅游投资政策支持，金融政策、银行政策、工商管理政策等都给予莫大的认可；第四、事实上中国奇缺好的旅游产业的承载体，好的旅游产品，称得上是带来产业的旅游产品；第五、中国缺乏这样的有规模有实力有水平的旅游产业的企业。,万达投资旅游地产的主要原因,万达探索新的投资方向，寻找新的利润增长点,此外，万达希望未来商业广场外墙、内部广告将成为新的利润增长点。现在一些大型广告公司与万达洽谈合作，希望把万达所有商业广场的广告权签约包下来，例如：上海商业广场每年广告收入超过1500 万。万达的酒店项目目前委托国际酒店品牌公司管理，万达计划在将来建立自己的酒店管理公司。委托外来团队的缺陷在于成本较高，现在平均一个酒店

13、外来管理团队成本在几百万到上千万，成本相当于整个酒店内部员工的全部工资。万达计划在酒店数目达到10、20 个的时候，建立自己的管理队伍。,旅游地产的前景无限,打造万达核心竞争力,万达的区域发展战略以二类地区中心城市为重点、选址更多在城市副中心或新区中心,东部及东南沿海地区房地产市场发展相对较为成熟，局部市场竞争比较激烈。从2008 年、2009 年的情况看，万达对北京、上海等重点城市仍始终加大投资，同时对环渤海地区的市场也比较关注。,西部地区经济发展相对滞后，市场承接力相对比较薄弱。2003 年宏观调控之前，万达就已经进入到长江三角和其他一些地区，在调控当中发现这些地区受影响比较大。万达有意识

14、的把发展重点转向了中部和西部，比如说成都、重庆、武汉、南昌。,中部城市在经济上与东部及东南沿海地区联系相对紧密，城市改造的需求更为强烈，市场消费群体更加广泛，市场潜在需求更加充足。只要产品定位准确、有效控制开发成本及产品价格，有效控制开发节奏及泡沫风险，对万达的总体发展战略还是十分合适的。,以二类地区中心城市为重点,选址更多在城市副中心或新区中心,城市核心商圈土地十分稀缺，竞争激烈及高额的土地成本，而城市副中心及新区土地成本较低城市副中心及新区规划起点高，城市配套好，适合营造高品质的项目；中国城市的一个重要特征是中高收入群体向副中心或新区转移，从而为商业项目实现较好的消费基础；城市副中心及新区

15、的土地一般规模较大，可以开发多种产品，降低开发风险；城市副中心及新区的开发项目投入成本较低，升值潜力较大；在城市副中心及新区开发大型综合体，可以获得政府较好的政策优惠。,产品选址由城市核心商圈转向城市副中心或新区中心,选址变化原因,万达商业地产项目选址标准,城市选择标准,城市常住人口：50万以上。城市年GDP在400亿元以上，人均GDP达15000元。城市全社会年固定资产投资200亿元以上。年社会消费品零售总额180亿元以上。城镇居民人均年可支配收入12000元以上。年人均消费支出5000元以上。城市规划重视第三产业。未来两年内政府领导不涉及到大范围换届。该城市有明显的支柱产业。政府给予的优惠

16、政策不低于同类级别的商业项目。城市房地产行业年开发量100万以上，竣工量50万以上。住宅地产均价在2000元/以上，商业地产均价在4000元/以上。,项目地块选址标准,地块要求：净地、5通一平。地块面积：商住总体面积35-50万，商业用地面积10万左右。项目位置符合城市未来发展方向。项目用地永久性供电和动力电达到项目标准。项目供热条件能够不连接市政热力管道集中供热，可自行解决。项目用地通讯（有线电视、电话、网络）有地下管道。距市中心车程不超过15-20分钟。项目周边经停公交线路不少于5条。项目可视性佳（50米以外易见），临街面宽度不低于200米。项目地块要求规整。项目商业开发地块至少比邻一条城

17、市主干道(双向6车道)或两条交通次主干道（双向4车道）交汇处，没有立交桥、河流、山川等明显阻碍物。距项目1.5公里无经营面积超过50000的同类业态为佳。,第一、联合发展。万达集团和众多国际国内一流主力店商家签订联合发展协议。其中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。,第二、平均租金。万达采用平均租金，不再就单个城市租金水平进行谈判。将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州；二等是省会城市；三等是其他城市。,第三、共同设计。万达根据战略合作伙伴的需求进行设计，为其量身定制。避免商家进场后的改建，减少浪费,第四、先租后建。主力店商家先签合

18、同或确认书，然后万达才开工，约定不论商家是否开业，建成后三个月开始计租。,订单地产主要内容,订单地产的发展阶段,订单地产对万达商业地产开发的支持,抬高了万达与所在地政府在圈地、商务谈判等方面的身价；扩张了购物广场知名度，而提升了商铺无形资产附加值；转嫁了投资开发购物广场可能存在的资金、租售风险；提高销售部分商铺、写字楼、住宅价格，短期即可实现巨额回报；具有战略伙伴关系的主力店消化万达购物中心 70%的商业面积，对剩余30%商业的招商，产生极大的促进作用；缩短了商业项目的孵化期。,万达竞争战略采取“订单地产”模式,万达订单地产的三个发展阶段,万达订单地产的三个发展阶段,开始时间及项目,开始时间：

19、2003年主要项目：主要有沈阳、天津、武汉、南宁、哈尔滨万达商业广场项目,主要问题,主力店比例太大，给项目的回报率不高。因为主力店比例很大，虽然抗风险能力强，交租稳定，但租金低，影响到整个项目的投资回报率。为平衡收益仍将小商铺高价出售给中小投资者，但小商铺回报率无法满足业主的投资预期，引起部分业主投诉甚至闹事。由于商铺出售后无法保证商场整体经营，给万达的后期运营带来极大的困难。以沈阳和济南万达商业广场这些问题最为突出严重。,优势：选址优势、规模优势、商户优势、政策优势特点：项目面积达到10-15 万平方米；每个组合店有百货、超市、电影城、美食广场、数码广场等六到十种业态。,避免只有一个主力店，

20、目标客户不对应，商业价值较低的问题,对以前出现项目实行各种改进售后反租：如济南、沈阳、长春等项目加强整体营销，对部分已经售出的商铺进行大力包装与宣传进行股份制改革与重组，商业公司与战略合作伙伴的关系转变为股东关系拆迁退铺,优势及特色,成功之处,改进措施,推出新产品第三代城市综合体综合体中包括了商业、写字楼、公寓等多种物业。各种物业之间相互促进，购物只是其中一个元素第三代产品原则上“只租不售”,万达订单地产的三个发展阶段,开始时间及项目,开始时间：2004年下半年主要项目：以宁波、上海、北京等地购物中心为代表的第三代城市综合体,主要问题,巨大的资金压力为避免出售产权式小商铺所带来的各种问题，万达

21、第三代产品原则上实行了只租不售的模式。但这给万达资金带来的巨大的压力。为此万达不得不放慢了扩张的速度。,优势：选址优势、规模优势、商户优势、政策优势特点：产品种类：从过去纯商业、核心商圈黄金地段、超市+建材+影院已经升级到商业、酒店、公寓、住宅等组成的综合体。选址：从过去的核心商圈演变到了城市副中心、新区的中心，规格：从过去的不超过10 万平方米扩大了50 至100 万平方米，主力商家从百货、超市、美食广场、家电、影院到休闲。与第一代、第二代产品不同，在第三代产品的构成中，可销售面积部分显著提升。核心商业购物中心“只租不售”。销售部分为项目整体比例40%-60%的住宅、写字楼和社区商业。,RE

22、ITs(房地产信托基金)：万达引入麦格理，欲将其9项资产打包上市，但由于主力店比重大，租金收益水平太低，最终搁浅。CMBS(商业房地产抵押贷款支持证券)：万达与麦格理联合发行1.45亿美元CMBS，成为国内首例商业地产抵押证券。,优势及特色,改进措施,这种设计既避免了投资风险，又提高了投资回报率。部分成功项目，成为当地具有影响力的商业中心，如南宁万达商业广场。,成功之处,万达订单地产商业模式的精髓“现金流滚资产”模式,“现金流滚资产”模式使得万达能够享受房地产开发和资产溢价的双重利润。在万达“现金流滚资产”中，销售回款占据了非常重要的作用。,关于销售对现金流的支撑，万达的内部定位是“完成销售指

23、标是万达集团的生命线，关系着万达集团发展战略的持续性和长远性”。当前，对销售现金流，万达的内部要求是：一、抓好销售工作，抓好销售回款，这是保证现金流的主要来源；二、要重视工程付款，在任何情况下都要保证工程进度；三、科学安排现金流；四、提高资金周转率。,万达的品牌发展战略,项目销售营销宣传与商业经营相结合，既注重传统媒体渠道的投放，同时也注重营销活动的细节。在集团品牌策略上，注重万达集团品牌与王健林个人品牌的联合塑造。王健林个人行事高调，善于宣传，为其个人和万达集团带来名利双收的效果。另外，万达极其重视集团品牌与项目品牌的互动。各地项目，目前非常重视“董事长营销”策略对项目销售的推动。万达“订单

24、地产”的国际品牌，也为万达广场项目品牌形成了信用背书。注重核心奖项的参与，起到很好的宣传效果。例如：2005 央视中国经济年度人物、入围“全球成长性企业”、项目建筑质量奖项等。,万达集团在品牌宣传的定位上，注重长期美誉度的打造。万达的规模效应、集团品牌、“订单模式”、万达广场的成功业绩等，对万达的品牌战略形成合力。,万达集团的战略定位决定了其全产业链的整合，万达对产业链上游的多重资源进行整合，力求打造万达核心竞争力,选址产品定位土地,资金品牌规划设计,招商销售建设,商业经营,运营商。商业地产开发商和投资商为了更好地对商业物业进行经营管理，通常会委托专业的资产管理公司进行专业化运作经营商。他们通

25、过支付租金获得商业物业的经营权，直接面对消费者为消费者提供商品或服务，获取盈利终端消费者。消费者是商业地产开发和商业经营活动的直接源动力。有了消费者的需求才有了商业需求和商业物业的需求，消费者通过消费获得商品和服务。同时完成资金的转移，使开发商、投资商、运营商和经营商获得经济报酬。,政府。城市最大的运营指导者，土地一级市场的垄断者。房地产和商业政策的制定者。政府获取土地收益，通过商业经营促进区域经济发展、提升城市形象和综合竞争力、获取税收和增加就业机会等投资商。可分为两类，一是专业的商业地产投资商，他们通常会做大型商业地产交易，通过向开发商融资或者购买商业物业的产权和经营权，出租给经营商获取投

26、资收益；另一类是小型的商业地产投资商，通常是拥有一定的闲置资金，出于自营目的或者出租获取收益。,开发商。价值链传递的主角和利益、风险的承担者。开发商依据市场条件选择项目区位，获取土地后进行项目定位，规划设计、招商和开发建设，项目建成后委托专门运营机构进行管理，采用出租或者出售的方法获得经济回报,产业链上游,产业链中游,产业链下游,产业链上游,产业链中游,产业链下游,万达集团的战略定位决定了其全产业链的整合，万达对产业链上游的多重资源进行整合，力求打造万达核心竞争力,招商：“国际商业品牌战略合作伙伴”+“国内一线品牌”+“万达自主商业产业”效果1：对地方政府、小商户、置业投资者产生较强吸引力效果

27、 2：有效支持开业，缩短商业孵化期销售：只租不售购物中心必须销售住宅、部分写字楼、社区商铺效果 1：只租不售部分，整体经营，增强商业的吸引力,销售：效果 2：第三代产品的销售部分相对前两代显著增加，解决资金链问题效果 3：核心位置、城市综合体，销售部分成本低、利润高建设：明确的工期要求和项目执行标准效果 1：保证工程质量效果 2：提高资金周转率,土地黄金位置低地价地价款分期效果 1：前期启动资金压力小，支持连锁扩张效果 2：成本低，可低租金吸引商家资金：核心部分（销售回款+银行资金+自有）+借助外力（麦格理私募+建银国际私募）效果 1：借助外力，摆脱了资金链紧张局面效果 2：借助销售回款“现金

28、流滚资产”模式，商业地产打开了“通路”局面品牌：连锁品牌+企业品牌+单体项目大体量,资源：订单模式整合土地资源、商户资源效果 1：招商前置，不仅解决了开业压力，同时将招商成效转变为产业链上游竞争优势。效果 2：“订单模式”的“做对程序”，成为万达商业模式的核心之一。规划设计：商业部分、五星酒店等持有部分，国际一流设计机构设计，提升项目品质经验积累，产品业态组合规划、人流动线设计日趋成熟万达拥有自己的规划设计院,自主招商、商业运营团队，对后期业态调整形成较大支持商业运营团队、能力仍有待加强,第三章 组织架构与管控模式篇,万达集团的组织结构发展的三个阶段,第一阶段以住宅地产为主业的阶段，用的纯粹是

29、住宅地产企业的管理模式；2001 年万达开始摸索商业地产，在总公司下分别成立了住宅管理公司和商业管理部，这种简单分工模式缺点明显：业务重合和管理层级太多。,第二阶段随着主攻商业地产、逐渐弱化住宅地产的思路明确，2005 年，万达决定整合原有商业和住宅两个管理公司，改为集团对业务部的管理模式，按商业地产链条来调整组织架构。在部门设置上，撤并原有的三级管理机构，集团调整为16个部，直接对各地项目公司实行扁平化管理。新成立了一个规划院、一个招商部门、一个商业管理公司。进入2007 年以后，万达的集团组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。,第三阶段2010年，宏观管理部

30、门集中到集团总部，形成八部一中心：商业地产公司项目管理一分为二，形成南北两大区。再次调整的原因：一是集团发展的必需。二是企业内生的需求，通过机构调整，适应万达集团目前相关多元化的发展。,万达商业股份有限公司组织架构图,大连万达集团股份有限公司,万达集团的组织结构（按照管理层次划分）,系统总部,职能部门,专业委员会,投资决策委员会,招投标委员会,商业规划研究院,1,2,3,负责集团投资的决策。,负责项目的招投标决策。,2006年，为开发城市综合体产品而成立。是整个商业地产产业链条的基础。院长由副总裁兼任。职能：负责产品的结构、机电、立面、装修等设计。参与前期选址，产品线控。编制90人。,万达集团

31、的组织结构（按照管理层次划分）,系统总部,职能部门,专业委员会,商管总部,百货总部,1,2,全称商业管理公司，负责万达地产租赁，工作量为小店铺招商的30%,负责万千百货的运营。,酒店总部,4,负责万达各酒店的运营，参与酒店设计、建造。,项目中心,5,成立于2007年，下设设计部、营销部、计划部、质量监管部四个部门。,院线总部,3,负责万达电影院线的运营，下设一个二级决策委员会（影片发行立项）。,万达集团的组织结构（按照管理层次划分）,系统总部,职能部门,专业委员会,集团办公室,人力资源部,1,2,负责集团本部行政工作，编制15人左右。,负责整个集团HR工作。各系统、项目公司人力资源部，集团各部

32、室设有人力资源协调员。整个人力资源系统近200人。,安全监督及客户服务部,4,负责安全监督检查、财产保险计划实施、受理客户投诉等服务。,发展部,5,负责项目发展、拿地等工作。,成本控制部,3,负责项目的成本控制。,商务部,6,负责70%主力店及次力店的招商工作，编制14人。,投资部,7,负责项目集团投资事务。,注：职能部门还包括商业地产研究部、财务部、法律事务部、审计部、信息工程部、企业文化部、党委工作部等，因篇幅原因略去。,万达实行中央集权制,万达集团管控程度,万达基于其全产业链视角采用了倒金字塔管理,万达的战略定位决定了其全产业链视角，而“中央集权”的管控模式正符合整合全产业链的要求。,决

33、策和风险控制机制,财务和成本控制,内审及安全制度,严格的内部管理制度与培训支持,在制度管理方面，注重预先防范、堵塞漏洞。万达集团已订立超过 300 万字且操作性强的企业经营管理制度，每一到两年就要对制度进行新的修订。为了使员工掌握万达商业地产的开发流程，万达集团举办了全集团员工参加的大型商业地产业务培训，并将培训内容编制成系列教材。,万达集团坚持实行严格的内审制度，审计部直接向集团董事长负责。审计部不仅审财务，还配有工程人员，为全面审计。万达集团拥有大量经营性商业物业，为此建立了严格的安全制度。凡是质量问题，采取一票否决制；每年至少组织两次安全普查和抽检。,万达集团财务和成本控制实行垂直管理，

34、项目财务实行垂直管理，隶属集团财务部管理。各地公司原则上是没有负债权的，资金由集团统一调配。成本控制管理的垂直管理加强了集团的控制力，对各地公司起到了支持和监督的作用。万达集团投资的几十个项目全部实现决策目标。成本预警制度：成本支出只要超出计划书的范围，马上就会有提示，需要马上进行分析。,万达集团建立了科学的决策和风险控制机制，形成投资、项目、租赁三个决策文件，使企业经营行为在制度管控之内。投资决策文件保证了集团不会高价拿地，保证了能够低成本获得项目。项目决策文件保证了集团的利润和成本都在可控范围内，不会出现较大的偏差。租赁决策文件保证项目租金在项目开工前就做到心中有数。,万达严格的集权管理与

35、制度化管理,万达的决策机制：决策委员会、一票否决制组合,商业地产规划院,投资决策委员会,招投标委员会,王健林一票否决制,商业地产规划院对各地项目进行总体技术决策,招投标委员会负责工程招投标事务决策。,投资决策委员会负责投资事务决策,三个机构是从集团的角度进行集权集体决策，但董事长王健林具有一票否决权,因“中央集权制”的集团管控要求而发展的万达信息化系统。万达在信息化的系统建设和人力配置上不遗余力,第四章 融资篇,销售回款,自有资金,建筑商垫资,银行开发贷款,租金收入,经营性物业中长期抵押贷款,Your text in here,资金来源,经营性物业的中长期抵押贷款，不仅能解决万达的商业项目本身

36、的资金缺口问题，还可以为集团其他项目贡献一定资金。,商业项目投入经营后的租金收入，有效的解决了商业持有部分的资金成本。在商业持有部分业务对成本敏感，而对市场价格不敏感，长期现金流做为投资测算依据，租金可基本满足投资运转。,在分期滚动开发下，前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。项目销售部分的利润有效的解决了商业持有部分的资金成本,在分期滚动开发下，前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。项目销售部分的利润有效的解决了商业持有部分的资金成本,万达融资资金来源,万达资金构成的核心是“以售养租”，通过项目的销售部分的销售还款平衡投资现金流，商业持有部分的低租金以达到“稳定开业”为核

37、心目标。万达商业地产开发所需资金，约20%由万达直接投资“销售利润+内部资金调配”；商业地产约60%投资向项目当地银行贷款；另20%左右由主力店企业自己投资如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算。,万达集团与银行的合作：央行金融管理部门金融司还把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，享受“绿色贷款”通道。万达已经分别与中国银行、建设银行、农业银行签订了“总对总授信”的协议。四大国有银行中三家总行均给予万达巨额授信。工商银行、中国银行、农业银行三家总行都与万达有银企协议。万达集团为北京银行的重点集团类大客户。万达被评为中国银行 2008-2010 年度中行总行级重点客户。最早与渣打银行进

38、行租约抵押贷款。万达获北京银行 2008 年最佳合作伙伴称号。,万达融资融资渠道,注：所谓“总对总授信”，就是指由商业银行总行与企业签订授信协议，在协议签署后，企业在该商业银行各地各分行的贷款，将无须再履行既有的信贷逐级审批程序。,万达集团在银行资金的使用上，更加倚重。从万达的开发项目分析，贷款类型包括：土地抵押贷款、开发贷款、资产抵押贷款、资金贷款、租约抵押贷款和银行贷款的异地使用等。万达集团与国内银行保持良好、深度的合作关系。,万达融资融资渠道,与麦格理在2005 年完成的9 项商业物业的24%股权转让，涉及资金高达32 亿元（另有传言为38 亿元）。该时间阶段，为万达第二代产品转型成为真

39、正的“只租不售”，同时遭遇宏观调控资金链紧张。万达开始寻求长期资金支持，探索拓展境外资本渠道，发行REITs。,2009年万达与建银国际完成的股权私募，通过两轮私募，共募集资金超过40亿元人民币。,在证券市场融资渠道和境外融资渠道上，万达的探索目前仍未取得实质性突破。2005 年与麦格理完成私募后，2006 年筹备的香港REITs，最终失利。对万达 REITs 失利的原因，有分析认为是项目回报率偏低，该种分析为不专业的观点。失利的核心原因，在于内地的政策和税收环境的不支持，以及香港REITs 门槛的提高。在 REITs 探索中，万达的境外资本渠道未能实质性打通，但收获了32 亿元的私募。同时，

40、2006 年与麦格理合作成功发行CMBS，虽然未对万达提供现实的资金支持，但万达部分资产完成了“离岸资产包”的结构性调整，为未来的融资提供了可能。,万达融资融资渠道,万达融资融资渠道,在万达第三代产品上，销售的比例显著提高。对城市综合体的销售回款部分，万达内部给予“生命线”的定位，提升到“长期发展战略支持”的高度。应该说，对销售回款的重视，不仅仅关乎现金流问题，同时也关系万达商业地产开发的投资回报率，是目前万达商业地产模式的核心构成之一。,万达融资融资渠道,从 2008 年第四季度至2009年，万达集团增加了11 个项目，新进入三座城市，新增项目总投资额达到560 亿元。对于万达而言，对资金的

41、依赖度显著增强，近期在资金筹集上，万达正在调整策略以及进行新的融资渠道尝试。其中包括从未涉足的信托融资渠道。从万达 2009 年3 月和4 月的三宗信托融资产品情况看，一是金额较小；二是周期短。鉴于国内信托融资的综合成本普遍在12%左右，明显高于万达早前重点依赖的银行资金成本，由此显示进入扩张期后万达的资金链条较紧张。,万达融资融资渠道,强化了“房地产开发补贴商业经营”策略。在产品开发领域的侧重点上，在扩张造成的资金链压力下，在新增城市综合体项目中，加大了住宅的比例。同时，近来也参与了住宅类用地的竞夺。,另外，与万达有合作的某金融机构认为，万达影院和万千百货在经营现金流上巨大，可为商业地产开发

42、提供资金支持，其模式类似“国美电器与国美房地产”的投资模式。(2008 年万达院线收入达到5.7 亿；万千百货计划到2010 年开业25 家店，年销售额达到100 亿元)。,第五章 产品篇,国际上认为，10万平米以内的购物中心是购物中心最佳规模。但是按照中国的国情和快速发展的态势，专家认为15 万平米是最佳的上限。,主力店和次主力店的确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。,产品定位,业态组合,业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在

43、购物中心中的分布及分配比例的过程。业态组合涉及三个层面的问题：业态确定、业态配比、落位与分布问题。,业态组合选择原则（一）,1)定位优先的原则单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位，满足商家的经营需要和消费者的消费需求。综合体或购物中心的定位包括三个层面：整体的功能性定位：即综合体（购物中心)要实现哪些基本的功能。位于不同城市不同区域属性的城市综合体，由于区位特征不同，其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别。目标客群的选择：位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体，其目标消费人群的结构、消费能力以及消费倾

44、向会有所差别，这必然会影响到综合体（尤其是购物中心）内商业业态种类的选择及各业态的配比。规模选择：城市综合体（购物中心）的面积、大小及横竖向空间结构。,2)功能性选择是业态组合规划的基础。综合体（购物中心）立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同，其功能结构也将有所区别。对于位于城市中心区的综合体，购物中心、写字楼、酒店、公寓等业态的比例相对比较均衡，而位于市郊的综合体，住宅、购物中心等业态比重较大。位于城市中心区的购物中心，购物、餐饮、休闲娱乐等功能业态相对突出；社区型购物中心，目的性消费较强的零售类业态会比较多；郊区型的购物中心，主题性消费更强，娱乐体验类消费业态则更加丰富。,3)业态的相关

45、性是确保客流动线流畅、提升总体销售收益的重要途径。各业态布局与相互衔接时各业态间能否有效互融，关系到购物中心内消费的舒适性及流畅性，这又直接影响到顾客在购物中心逗留的时间及消费的总价。业态的互融相关性通常情况下从两个角度进行思考：功能互补性各自有明确的功能特征但又互融成为一个整体；目标客群的一致性特定目标客群的消费需求有比较强的系统性，购物中心可以根据不同客群的消费特征在购物中心内建立不同的消费主题区域，在不同的消费主题区根据客群的需求组合各功能业态。,4)长期租金回报能力（商家承租能力）评估是业态和品牌规划的前提。各业态的行业盈利能力是重要参考，不同的业态，其行业的平均盈利能力有很大的区别。

46、通常情况下，低毛利业态的客流带动能力比较强；而高毛利业态承受租金的能力较强，但客流量有限。大众型购物中心需要在高毛利业态和低毛利业态方面进行平衡，一般通过低毛利业态拉动客流，用高毛利业态获取租金。,5)空间资源的约束是在业态规划中必须面对的课题。如何利用有限的租赁空间创造更多的长期投资价值，这要求做到有所为有所不为，在目标客群和相关业态的选取上必须有所取舍，并根据市场的需求适时调整。,6)业态组合是一个永远的动态过程。综合体内的业态刚性很强，有很高的稳定性，但购物中心内的业态则会有(也必须有)比较大的弹性。购物中心发展的不同时期，由于其面临的任务与挑战不同，业态和品牌作为实现目标的工具，必定会

47、有所变化。购物中心开业初期更多的是关注购物中心整体品牌的知名度以及其对周围消费群体的吸引能力，在业态规划与配比上，更多会考虑那些能迅速促进稳场与旺场经营的业态与品牌；而对于步入稳定成长区或成熟区的购物中心，更多考虑的是购物中心的品质和持续盈利能力，这时候对业态和品牌肯定会有更高的要求。,业态组合选择原则（二）,万达产品的业态组合的选择,万达产品业态配比零售业态占60%，餐饮娱乐业态占40%,选址,业态组合,规划设计,主力店,第一代单店标准业态组合沃尔玛+电影院（家居广场）；第三代城市综合体标准组成部分包括商业、酒店、公寓、住宅。,万达与7家主力店签订紧密合作协议，保证无条件在万达所有新增商业地

48、产项目中开店。从另一个角度看，万达的产品在主力店的选择形成标准化。,城市选址标准：例如，城市常住人口：50万以上；城市年GDP在400亿元以上，人均GDP达15000元。项目地块选址标准。例如，地块要求：净地、5通一平。地块面积：商住总体面积35-50万，商业用地面积10万左右。,万达规划院主持的万达商业综合体规划设计准则总结了万达做商业广场规划设计以来积累的通用性语言、标准化语言、新项目设计将按照这个标准化来实施并且不断丰富。,万达快速发展以及成功来自于标准化的产品线。从第一代产品到第三代城市综合体，万达基于成功和失败的开发经验、市场环境以及竞争，结合自身能力，形成了相对固化的标准化产品。万

49、达产品开发经历了第一代单店、第二代组合店以及第三代城市综合体三种标准化模式。,万达实行标准化产品开发模式,事实上，很多企业都基本确立了自己标准化的产品模式，并通过推行标准化产品线复制、连锁开发，在全国“攻城略地”。例如：万科集团城市花园系列，四季花城系列，金色系列等；绿城集团的玫瑰系列，丹桂系列等；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；龙湖地产的地中海式别墅系列，天街系列，大城小院系列等；SOHO中国的“SOHO”系列（SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都）；,万达各阶段产品的特点,万达第一代单店,万达第二代组合店,万达第三代城市综合体,商业地产知识讲座,产品设计（一）

50、产品规划设计,2006年6月，为了适应万达城市综合体的快速发展，在王健林的推动下，万达成立了自己的商业规划研究院。现在，规划院的编制从10人扩充到90人。无论是商业中心还是五星级酒店，从结构、机电、立面到装修，万达规划院全部能独立完成设计。这在国内地产界相当罕见，不过，国外的大型商业地产公司绝大多数都拥有自己的设计规划院。,项目设计阶段,1、项目概念方案阶段：（土地摘牌前）发展部提供项目规划设计交底单，政府协议，挂牌条件。明确项目设计条件。（用地规划要求，建筑规划要求，其他）。进行概念规划方案设计，并通过集团签批。移交相关部门进行测算。为集团决策提供相关依据。与当地政府沟通，直至方案通过，土地