企业人力资源管理师职业资格培训第2部分共8部分规划.ppt
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1、国家职业资格培训,高级企业人力资源管理师,(人力资源规划),企业人力资源管理综述,(补充知识),一、企业人力资源管理目标,二、企业人力资源管理者的职能三、企业人力资源管理任务四、现代人力资源管理五、企业人力资源规划,一、企业人力资源管理目标管理目标:多值目标,整体最优化(质、量、结构、使用效果),取得最大的使用价值开发目标 提高智力,激发潜力 发挥人的最大主观能动性个人目标与组织目标一致 培养全面发展的人,吸引合适的员工留住好的员工员工整合与开发激励员工,关于战略性人力资源管理,人力资源是企业战略的有机组成部分。人力资源必须和其他战略彼此协调、相互配合。,战略性人力资源管理通过人员整合,来达到
2、与企业经营战略一致的目的。,即对人力资源的整合与适应,二、企业人力资源管理者的职能,参谋、顾问,政策、制度的制订者,用科学的方法测评企业的人和事,执行者、评估者,管理与服务监督审核创新,对高级人力管理者的要求,成为人力资源管理的专家,能够创建和支持企业变革所需环境、以便组织变革。,与企业领导、各部门经理、人力资源管理者一起做好企业人力资源管理和企业文化建设工作。,三、企业人力资源管理任务,战略性的全球性任务长期目标创新制定人力资源规划跟踪不断变化的法规分析劳动力变化趋势参与社区经济发展协助企业改组和栽员提供企业合并收购建议制定薪酬计划实施策略,经营性的行政任务短期目标日常工作招聘、选拔录用、签
3、订劳动合同员工培训审核安全和事故报告绩效考核处理员工报怨和申诉实施员工薪酬福利方案,四、现代人力资源管理,企业战略规划,人力资源规划,部门设置,工作分析,绩效管理,薪酬与激励,岗位设置招聘配置,员工培训职业发展,劳动关系管理,工作要求与相关知识,第一章第二章第三章第四章第五章第六章,企业人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理,第一章 企业人力资源规划,第一节第二节第三节第四节,企业人力资源管理战略规划企业组织规划企业人力资源管理制度规划审核企业人力资源费用预算,企业人力资源规划工作,企业人力资源规划是预测企业未来的任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些
4、要求而设计和提供人力资源的过程。,企业战略人力资源战略规划,确定组织结构(设置组织机构和岗位)预测人力资源供给、需求,补充人员,(一)人力资源规划的概念,人力资源规划(又称人力资源计划),它是指为实现企业发展战略、完成生产经营目标,根据企业内外部环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测,制定相应的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程。,广义的人力资源规划,企业各类人力资源计划的总称,狭义的人力资源规划,企业各类人员需求的补充规划。,(二)人力资源规划的内容,战略发展规划,依据企业战略目标,制定企业人力资源开发战略,组
5、织人事规划,包括:组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展,计划、劳动定员定额计划,制度建设规划,从制度上保障企业发展所需要的各级、各类人才,员工开发规划,解决中长期岗位职务空缺,在质量上面得到保障,第一节 企业人力资源管理战略规划,第一单元 企业竞争战略分析,第二单元 企业人力资源开发战略与策略,的制定,第一单元 企业竞争战略分析,一、两种企业竞争战略的对比分析二、企业竞争战略的确定三、企业竞争战略的支撑点,一、两种企业竞争战略的对比分析,技术开发型的长期发展战略,特点是:以职能为中心,主要依靠技术专家和系统工程师;依据规模经济原则,力求以最小成本,取得最大产量,通过技术创新来大幅度提高生产率
6、;它是自上而下推动的,注重机器设备的更新。,人力资源开发型的中短期发展战略,特点是:以团队为中心,主要依靠作业组长和操作者;以工作地的人力资源为对象,适应环境的不断变化,迅速解决工作现场出现的问题,不断调整劳动关系,注重人的潜在能力的开发,充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性;它是自下而上推动的,强调人力资源的开发。,二、企业竞争战略的确定,产品廉价竞争,企业凭借高科技和较为强大的生产规模和财,务实力。,本策略适用于生产较为稳定,技术能力和水平变化不大,或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。,产品独特性策略,独特性产品,研发创新产品(竞争对手不能生产)高品质产品(物美),企业竞争战略的特点
7、,(相关知识),外部导向战略,侧重于企业外部环境的压力。如:产品价格、市场占有率,内部导向战略,侧重于企业内部资源的开发;,是建立在能创造不确定资源人力资源基础之上的。如:不断开发新产品、提高产品质量(信誉),内部导向的发展战略是企业成功的核心战略。,三、企业竞争战略的支撑点,(一)企业文化(二)生产技术(三)财务实力,(四)人力资源管理制度,企业文化的类型与层次,(相关知识),企业文化的四种类型,官僚式:规章至上,凡事循规蹈矩,强调结构的正规化、管理,的稳定性和持久性。,发展式:强调企业创新和创业,企业组织比较松散,非正规化。家庭式:强调人际关系,彼此关心爱护、忠心敬业。,市场式:强调以市场
8、为导向,以产品为中心,按时按质、按量,完成工作目标。,企业文化的三个层次:,最外层:物质文化层(厂容、技术装备和工作地装置、产品)中间层:企业制度层(领导体制、人际关系、各项管理制度)最内层:企业精神文化层(价值观念、行为规范、群体意识、员工素质),第二单元 企业人力资源开发战略,与策略的制定,一、制定企业人力资源开发战略的前提和,依据,二、企业人力资源质量开发策略的制定三、企业人力资源管理策略模式的选择,一、制定企业人力资源开发战略,的前提和依据,(一)员工自我发展期望与企业发展期望,值的关系,(二)企业人力资源的质量分析,高,对企,业发,展的,期望,低,(一)员工自我发展期望与企业发展期望
9、值的关系(P255图1-1),对企业期望高对自己期望低2 占60%缺乏实力-人力资源支撑对企业期望低对自己期望低,对企业期望高对自己期望高1 占10%可实现双赢对企业期望低对自己期望高,4,占10%,3,影响企业和个人发展对自己发展的期望,占10%导致人才流失高,X,(二)企业人力资源的质量分析(P257表1-1),影响因素 心理品质(心)知识水平(脑),高,Y,品质(心),Z,操作技术(手)三方面都好 为发展型三个方面都差 为衰退型有某一方面差都会,智力(脑),使发展受到限制。,低,操作(手),高,二、企业人力资源质量开发策略的制定,三个重要的基础支持系统:(P257),定编定岗定额系统 员
10、工绩效管理系统,员工培训与开发系统,三、企业人力资源管理策略模式的选择,吸引策略,企业采取廉价竞争策略,宜采用科学管理模式。,特点:中央集权、高度分工、严格控制,依靠工资奖金保,持员工的积极性。,投资策略,企业采取创新性产品竞争策略,宜采用投资的策略模式。特点:企业重视人才储备和人力资本投资,企业与员工建立长期工作关系,重视发挥管理人员的技术人员的作用。,参与策略,企业采取高品质产品竞争策略,宜采用日本企业管理模式。特点:企业决策权下放,员工参与管理,使员工有归属感,注重发挥多数员工的积极性、创造性和主动性。,管理策略与企业文化的相互关系(表1-2),企业竞争策略廉价竞争策略创新产品策略优质产
11、品策略,企业文化官僚式+市场式发展式+市场式家族式+市场式,人力资源管理策略吸引策略投资策略参与策略,人力资源管理各种策略比较(表1-3),内容员工招聘来源职位晋升机会绩效管理培训内容工资归属感雇用保障,吸引策略外部劳动力市场较少、不易转换注重短期目标,以个人为主。考评实际成果范围有限的知识和技能对外公平、但水平较低较低较低,投资策略内在劳动力市场广泛、灵活多样注重长期目标,以小组为主,考评行为与成果范围广泛的知识和技能对内公平、但水平较高较高较高,参与策略两者兼顾较少,不易转换以个人和小组相结合,重视实际成果范围适中的知识和技能对内公平,水平适中较高较高,第二节 企业组织规划,第一单元 组织
12、设计的原则和方法第二单元 企业组织机构的设置,第三单元 企业组织诊断、变革与整合,第一单元 组织设计的原则和方法,一、组织设计的内容,二、组织结构设计过程中需考虑和,分析的权变因素,三、组织设计的基本原则四、常见的组织结构类型,一、组织设计的内容(p259),1、职能分析和工作岗位设计2、部门划分和部门设计,3、管理层次和管理幅度的分析和设计4、决策系统的设计,5、横向协调和联系的设计6、组织行为规范的设计7、控制系统的设计,信息、绩效管理、薪酬激励制度8、组织变革与组织发展设计,二、组织结构设计过程中需考虑,和分析的权变因素,1、企业环境,2、企业战略目标,3、企业生产技术组织状况4、企业规
13、模,5、企业发展阶段,6、企业人力资源状况(结构、质量),三、组织设计的基本原则,(一)古典组织设计的基本原则(二)现代组织设计的基本原则,(三)我国归纳的组织设计的基本原则,(一)古典组织设计的基本原则,由古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人提出,1、目标原则2、相符原则3、职责原则,4、组织阶层原则(纵向管理),5、有效管理幅度原则(横向管理)6、专业化原则7、协调性原则8、明确原则,(二)现代组织设计的基本原则,1、目标一致的原则3、管理幅度原则5、授权原则7、职权和职责对等的原则9、职权等级的原则11、职能分明的原则13、灵活性原则,2、效率原则4、分级原则6、职责的绝对性原则8、统一指
14、挥的原则10、分工原则12、平衡的原则14、便于领导的原则,15、检查职务与业务部门分设的原则,(三)我国归纳的组织设计的基本原则,1、任务与目标原则,2、专业分工的协作原则3、指挥统一的原则,4、有效管理幅度原则5、责权利相结合的原则6、集权和分权的原则7、稳定性和适应性原则,8、执行和监督机构分设的原则9、精简机构的原则 组织结构决定组织机构,四、常见的组织结构类型,(补充知识),直线制,单一经营,以工作任务为中心,分层管理。,直线职能制,单一经营,引入专业化管理职能,分层管理。,事业部制,市场、产品多元化经营,分权管理。,矩阵制,以项目、临时工作任务为中心,双向管理。,子公司和分公司,以
15、产品、关系为中心,多维立体结构。,(一)直线制组织中只有一套纵向集权式指挥系,厂长,统,不设立专门的职能机构,自下而上形同直线。优点:结构简单、指挥系统清晰、统一;,班长,班长,责权关系明确,领导从属关系简单;,横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率高。,员 员工 工,员工,员工,缺点:缺乏专业化的管理,对领导要求高,领导不能集中精力研究企业管理重大,问题。只适用于规模小、业务活动简单、稳定的企业,(二)直线职能制,厂长,一种集权和分权相结合的组织结构形式,在厂长领导下设置相应的职能部门,企业有两套管理系统(领,职能部门业务部门,职能部门业务部门,导与监督指导)。特点:
16、厂长对业务和职能部门均实行垂直领导 职能部门是厂长的参谋和助手,没有直接指挥权,与业务部门只是指导、监督关系 既能保证统一指挥,又引入专业化管理 仍过于强调集权,不利于提高灵活性适用于中型企业,(三)事业部制总经理,又称分权制组织结构,在总公司统一领导下,按照产品、地区或顾客划分为若干相对独立的经营单位,进行生产经营活动。优点(集中决策、分散经营)权力下放,有利于公司高层摆脱日常行政事务,专心致力于公司的战备决策;充分调动各事业部的积极性,提高组织,事业部,事业部,经营的灵活性和适应能力;各事业部可集中力量从事各自的经营活动,实现高度专业化;各事业部经营责任和权限明确,物质利,研 生 销 研
17、生 销发 产 售 发 产 售,益与经营状况紧密挂钓。缺点 容易造成机构重叠,管理人员膨胀;各事业部独立性强,容易忽视企业整体利益,内部沟通不畅。适于大型企业、跨国公司、多元化经营企业,(四)矩阵制项目小组制(具有双道,总经理,命令系统),公司职能部门的纵向垂直领导与业务部门的横向领导相,研发,生产,销售,结合。,优点:,事业部1事业部2事业部3,集中优势解决问题、资源共享、交流畅通缺点:组织复杂、双向领导适于重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织,(五)子公司与分公司,子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。,其特点为:,子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构,它有自己的
18、公司名称和董事会,有独立的法人财产,并以此承担有限责任,可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动,分公司是母公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业分公司没有自己的独立名称,没有独立的章程和董事会,其全部财产是母公司资产的一部分,适用于特大型企业,组织的成长过程一般组织都有一个从小到大、从简单产品服务到复杂产品服务的发展过程,企业的发展阶段直接影响到其管理模式,从而影响到具体的组织结构。子公司分公司上市公司产品多元化事业部新产品业务部,原有业务,业务发展,第二单元 企业组织机构的设置,企业发展战略与组织结构的关系,企业战略目标-)企业资源配置-)企业组织结
19、构 以系统为主,以功能为辅的原则。以效率为主,以结构为辅的原则。以工作为主,层次为辅的原则。,设计服务和后勤部门时需注意的问题,服务和后勤部门设立必须和整个组织工作效率结,合起来。,服务和后勤部门设置在靠近被服务单位的所在地。注意服务部门的社会化趋势。,第三单元 企业组织诊断、变革与整合,一、组织诊断的内容二、组织结构变革,三、企业组织结构的整合,一、组织诊断的内容,1、组织结构调查2、组织结构分析3、组织决策分析4、组织关系分析,二、组织结构变革(1),(一)组织结构需要变革的先兆,企业经营成绩下降,组织结构本身病症显露,员工士气低落,不满情绪增加,(二)组织结构变革的程序(P266图1-4
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