房地产开发商的企业转型市场化专业化客户化提升三条管理线.ppt

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1、今天，市场已经靠不上了，商机不再，开发商的利润从何而来？三个建议:挖潜，增效，借力。,在中国，房地产开发还是个幼稚的行业，开发商们普遍重视商机，轻视专业化操作。因此，市场好的时候靠商机赚钱；市场不好时，一筹莫展，等待“救市”。,做到这三条，要求开发商提升三条管理线的专业化操作水准：1、专业化的资源管理 挖潜 2、专业化的项目管理 增效 3、专业化的分包管理 借力,开发商的企业转型：市场化、专业化、客户化-提升三条管理线,在席卷全球的金融海啸中，越来越多的人谈论起一个中国词“危机”危险蕴含着机遇，优秀的公司总是能抓住危机带来的发展机遇。,管理架构,项目策划,资源配置,计划管理,产品实现,第三管理

2、线分包管理：借力,第二管理线项目管理：增效,第一管理线资源管理：挖潜,资金管理,成本管理,绩效管理,客户管理,设计管理,工程管理,营销分包管理,施工分包管理,策划分包管理,设计分包管理,销售服务,物业服务,客户反馈,产品生产,产品设计,产品定位,开发企业市场化：资源管理运作效率,操作流程专业化：项目管理和分包管理项目效益,项目运作客户化：可持续发展作大作强,我们看看优秀企业的案例。,在机会日益均等的市场中，开发商不仅要会抓商机，更要善于专业化操作。为此企业必须转型，上三个台阶，才能提升专业化操作的三条管理线，放大经营效益。,1994年5月开始的宏观调控，范围广，力度大，曾经导致全国房地产市场大

3、萧条，近50%的开发商没有挺过严冬。,市场化首先是个生存问题。中国的房地产市场仅有20多年的历史，还非常不完善，它的发展一直伴随着发展，规范，再发展,再规范，每十年左右就有一次宏观调控。,从最近出台的应对金融危机的十项措施看，今后政府的房地产政策已经有了较大调整，即大部分的城市资源和财政资源，将集中在保障性住宅上。十月，北京房地产市场出现了引人注目的变化：保障性住宅的销量首次超过商品房的销量，这对商品房市场是一个残酷的现实。,市场化：,“坐地生财”已经GAME OVER，开发商面临转变增长方式的挑战。,本次宏观调控呢？,而北京师范大学金融中心发布的中国房地产金融安全评估报告认为，今后几年80%

4、到90%的开发商都会“死”掉。最近又有业内人士预计34年内，只有5%的开发商可以生存下来。,市场正处在大浪淘沙、强制洗牌的过程中，如何实现市场化的企业转型，已经成为命系生死的抉择。,全国工商联房地产商会预计，新一轮宏观调控将会使一半的房地产开发商因缺乏竞争力而被淘汰出局。,物竞天择，现存的6万家开发商企业已然太多了。,但是，很多开发商都没有完成市场化的转型，他们还习惯于一级市场拿便宜地，二级市场开发兑现这种“坐地生财”的盈利模式。,政策风险：07年1月出台的清算土地增值税卡住了依靠高利润率的脖子，9月出台的房贷新政又掐住了银行输血的渠道。,市场风险：成交量的锐减，毁灭了从市场现金回流的最后希望

5、。这些终于使人明白了现金为王的道理。开发商盈利模式不得不从高利润转向快周转。,万科的应对：从07年10月开始，房地产市场销售下降，价格松动。有意思的是，顺应市场，最先采取降价策略的是净负债率仅为37%（2008、6）的万科，而不是资金困难的中小开发商。伴随着王石的拐点论，万科在深圳、广州、上海、杭州开始了一系列令人眼花缭乱的降价。,机会利润：在万科上海元宵节特卖中，8个小时就卖出了170多套，回款2.57亿元，损失折扣部分仅仅为1300万。假设将这2.57 亿元作为资本投入，按照的30%左右的启动资金计，可以撬动9个亿的新项目。按照25%计算销售利润，2.57亿元投资的机会利润就达到约2.5亿

6、元。,于是，在取得回笼资金之后，万科在08年快速获取土地，新增土地的平均成本远低于去年平均水平。,不论人们对此如何评说，万科的降价首先是考虑自己商业利益：当价格的增长超过成本增长时，你可以选择拖延销售周期；当成本的增长超过价格增长时，你就要尽量缩短销售周期了。否则你就不是商人了。,机会成本：万科在中秋节杭州的打折促销中，3天收回10个亿。10个亿的资金成本是多少？一天30万！,市场竞争日益激烈，房地产行业开始走上资本集中的道路，专业化是市场洗牌中的唯一选择。,中国房地产市场呈现出高度分散、大大小小开发商各自拓荒的特点。据统计，全国有六万家左右的开发商，而它们的出身几乎来自“三百六十行”。原因是

7、市场准入门槛太低，只要搞到地，就可以做房地产开发。,对比竞争充分的房地产市场：,香港前九家开发商的市场占有率达到80%；而日本排在第一位的发展商，市场占有率达到29%。,专业化：,市场规律决定，中国房地产行业开始走上资本集中的道路。资本集中的过程意味着行业竞争开始激化。,万科的应对：早在95年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的时间来完成专业化进程。专业化的提升，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。,万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。第一次是在9293年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是大败而归。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会

8、，而是管理资源跟不上。,一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了发展，必须突破专业化这个瓶颈。,当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天100多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。,因此在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0.94%、2006年为1.25%、在2007年为2.07%，2008年提升到2.34%。,土地迅速增值时，对比客户，开发商更重视土地。今天，他们终于知道了，如果没有人来买，土地是最大的坏账，唯一能带来钱的资源只有客户。,但是，没有任何行业比房地产行业的客户关系更紧张了。有人充满仇视地煽

9、动：房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最“深恶痛绝”的“恶”行业。在一次最受尊重的职业评选中，开发商被评为倒数第二。在2009年诚信度调查中，开发商被列为倒数第一。,客户化：,在房地产市场买方与卖方的角力中，买方将取得胜利。这种胜利颠覆了产品型企业基础，孕育了客户型企业的机遇。走向客户的 6 W 2003年,今天，这个预言正在被以万科为首的优秀开发商实践着,万科的应对：万科认为，自己经营住宅业十多年来积累的最重要的财富，就是一大批忠诚客户。2006年，万科提出了第二次专业化，其核心就是进一步提出改变企业运营方式，将以项目为核心的运营模式转向以客户为中心的运营模式。

10、,三个小时售罄,由于客户导向型赢利模式的转变，万科的销售系统已经打破传统的、叫卖式营销的一统天下。老客户已经成为万科业绩增长的强大动力：,盖洛普进行的05年满意度调查显示，平均每个老客户向 6.28 人推荐了万科楼盘，实际成交量率为20.4%。摘自万科05年年报,2006 年相关数据继续提升，平均每个老客户向6.41 人推荐了万科楼盘，实际成交率为23.7。摘自万科06年年报,万科的客户服务系统实际上已经成为公司的第二套销售系统，而且正日益发挥着重要作用。这是一场独轮车与两轮车的赛跑，结果应该是不言而喻的。,房地产开发企业的营销方式正在发生着一场悄悄的革命：当传统的、叫卖式的营销还被大多数开发

11、商所采用时，以服务为核心的新的营销却在悄然兴起。,第一讲：开发企业市场化提升运作效率,第二讲：操作流程专业化提升项目效益,第三讲：项目运作客户化可持续发展,企业转型就是改变一种活法。从改革开放以来，中国的企业大致有两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。,对开发商来讲，作生意，则是利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金开发产品去赚钱，作一把算一把。,作企业，就是立足于市场，建立一套现代企业的管理机制、业务流程和规范，走市场化的发展的道路。,我们与两个标杆企业的差距,万科与帕尔迪。,市场化的企业怎样领先：,第一讲：开发企业市场化运作效率,企业转型首先就要市场化：,销售利润率,10%,6%

12、,帕尔迪 万科,帕尔迪的销售利润率比万科低 67%,万科的楼盘每平米能多卖一、二千元;万科也敢于每平米少买二、三千元：万科能同时运作100多个项目;万科的项目周转速度比平均速度快一倍；06年20项詹天佑金奖，万科独占5席,万科与美国最大的房地产开发公司帕尔迪公司的差距有多大？,国内标杆万科：,万科的标杆帕尔迪：,20%,12%,净资产回报率,帕尔迪 万科,两个 67%意味着两个企业的运作效益相差 2.8 倍,净资产回报率，万科恰恰比帕尔迪低 67%,市场化就是要建立适应市场的房地产开发企业的机制、流程和规范。这些机制、流程与规范集中体现在20个管理模块中,20个管理模块,20个管理模块仅仅是构

13、建企业大厦的砌体，每个企业要根据市场的要求和自己的情况，用这些砌体搭建管理架构、业务流程与运作路径。,市场化，要求开发商要按市场的要求，配置、经营和管理自己的资源：四个基本问题和四个管理体系,市场化的资源配置：明确分工与组合,市场化的资源运营：强化协调与一致,市场化的资源经营：精确每件事的成本,市场化的资源管理：激发团队的动力,管理架构,绩效管理,成本管理,计划管理,同理，由于房地产项目产业链很长，涉及的专业较多，没有一个能在技术层面掌握所有的房地产开发专业知识。因此一个优秀的总经理不是专家型的人才，而是系统管理的人才。,管理架构,计划管理,绩效管理,成本管理,管理平台,房地产开发项目产业链很

14、长，工作千头万绪，只要构建了这四个专业体系，就搭起了开发商的系统管理平台。,管理架构,企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。,管理架构诠注着自己对开发商角色的理解。行业的幼稚，注定了大多数开发商并不清晰自己的角色，因此几乎可以说，大多数开发商对自己的管理架构都不满意。,在各种各样的管理架构中，有二种架构通病：1、运作效率低下（大企业）2、“铁路警察，各管一段”（中小企业）,要好！,要多,要省！,要快！,多快好省？天方夜谈！,设计部经理,成本部经理,总经理,销售部经理,工程部经理,第一、冲突型管理架构 表现为不同的专业和部门一个

15、问题的处理总有不同意见，大家不断重复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极其低下。,设计变更！,样板间！,又超了！,图纸错了！,到底谁来负责？,设计部经理,成本部经理,总经理,销售部经理,工程部经理,第二、非系统型管理架构 表现为不同的专业和部门按照“铁路警察，各管一段”的方式操作项目，但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。,问题出在什么地方？几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。,传统的地产公司管理架构,为了解决运行效率问题，万科不得不在05年破天荒地设立了一个速度奖。,问题的症结在于：身为服务型行业的开发商，偏偏选择了一个生产型企业的管理架构。生产型企业

16、的架构一般以分工划分部门，强调精细；而服务型企业的架构应该以任务划分部门，强调协作。,开发商是第三产业，第三产业是服务性行业，我们本来就是服务型企业。,开发商管理架构的四个建议,精简部门，按照市场要求和开发商的企业定位，突出产品研发与客户服务部门,客户代表制度要求每个部门设置一个客户代表岗位，了解客户需求，代表客户对部门及公司工作提出建议。,简约合理的管理架构,客户代表制度,开发商的权限系统及重大事件评审制度,明确各项权限及其审批流程，不仅为了解放老板，更重要的是让每个人负起责任。,资源向客户服务工作倾斜,要把具有高度责任感和良好专业素质的人力资源配置到客户服务工作岗位上,根据公布的数据，帕尔

17、迪的周转率为1.13倍，万科的周转率为0.56，上市开发商平均周转率为0.3，而一些开发商的周转率只有0.2左右。假定它们利润率都是25%，但年投资回报率却大相径庭。,周转率比利润率更取决于公司的运作效率，公司的运作效率取决于分工协作，这是由公司的计划管理能力决定的。,28%,14%,7.5%,5%,年总投资回报率,帕尔迪 万科 上市公司 部分公司,计划管理,部门月度计划,项目开发计划,成本计划,销售计划,资金计划-,管理计划,年度经营计划指标,公司计划系统,工程计划,设计计划,很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理。“计划赶不上变化”大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；

18、第二、计划不系统、不配套；实际上，第二个原因更重要。,公司计划执行,部门月度工作计划,月度经营计划会议计划平衡、计划评审,确认部门月度计划,部门计划半月报,半月计划例会研究问题,确认下半月计划,部门经理月报,业务督办单,公司月度通报,执行,执行,06、07年，市场好，大多数开发商都赚了钱。赚了钱，这是市场送的红包，并不能掩盖许多开发商运行中的薄弱环节成本控制。,随着市场的规范和成熟，房地产行业的利润平均化将是一个趋势，只有改变粗放式经营，强化成本控制，形成行业成本优势，才能赚更多的利润。,权威机构估计，就全国平均水平，每10万平方米的项目，就有超过3000万资金是不产生任何价值的，大约占建设成

19、本的17%。,成本控制,房地产成本控制总流程,1、项目成本控制体系,目标成本,责任成本,+,项目全成本测算表,目标成本控制指导书,责任成本指标明细,责任成本体系表,挣下来的是钱，省下来的也是钱。,2、项目成本控制过程,确立目标,衡量成效,纠正偏差,方案阶段的成本建议,施工图阶段的成本建议,项目成本控制指导书,工程结算管理,成本动态管理,各项成本控制要点,项目经济效益总结,成本信息月报,工程决算管理,很多公司的高层都在抱怨自己员工的执行力差。问题出在哪里？问题出在缺乏激励机制上。,绩效考核的两个基本前提：1、计划管理的完善 2、薪酬体系的配合,有人说，大公司靠企业文化拉动，小公司靠人的管理推动，

20、但是执行力问题最终要靠公司的激励机制解决。,绩效考核,开发商的考核体系可以由二个部分组成：1、项目/年度绩效考核：项目年度经营管理目标 2、月度计划考核：日常业绩,年度绩效考核制度:,财务,客户,流程,学习,项目/年度绩效考核系统参考平衡计分卡的方法，以公司年度经营管理目标为考核点，将其落实到各部门工作中。考核结果与年终奖金挂钩,年度绩效考核指标:,月度计划考核制度：,月度计划考核是为了保障计划的实现，对部门及员工的工作计划完成情况进行月度考核，考核结果与季度绩效工资挂钩。,月度计划考核的三个建议：1、考核指标量化2、零和原则3、多元主体考核,月度计划考核：,需要强调的：绩效考核只有公平的规则

21、，没有通用的道理。因此，绩效考核的推行或者靠良好的考核文化氛围推行，或者靠强势的管理推行。,项目论证,项目策划,设计管理,物业前期介入、物业服务、客户资源开发,物业移交,核心流程,产品定位、营销策划、销售管理,作为开发商，我们可以充分整合社会专业资源，将每个阶段都分包出去。但是，我们必须了解每个阶段自己要什么，怎样才能得到自己要的东西，也就是说，我们必须学会管理分包商。,第二讲：操作流程专业化项目效益,工程管理,区域经济分析,项目初步判断,信息归档,初步成本分析,初步设计分析,项目调研,项目初步谈判,土地信息分析,no,初步操作判断,项目立项,可行性研究,参加招投标,可行性报告评审,信息归档,

22、初步经济测算,初步项目报告评估,no,市场调查,政策分析,产品定位,成本测算,营销分析,经济测算,项目合作谈判,信息归档,签订土地合同,no,土地投资经济测算,税务筹划,项目论证,项目发展策略,产品建议书,总体成本控制目标,产品研究,初步产品建议,项目开发计划主要节点,项目开发工作指导书,项目经营计划指导书,工程、成本、营销、物业等专业配合,项目概况分析,区域规划分析,区域市场分析,客户定位,政策法律环境分析,项目主题定位,赢利模式确定,价格定位,差异化竞争策略,案例:一个项目的定位,分包管理案例:,项目策划,规划方案设计任务书:,委托设计单位,景观设计委托,规划方案报建图,施工图设计任务书,

23、规划方案设计,专家评审、方案优化,销售包装设计流程,施工图设计委托,初步设计,施工图设计,景观方案设计任务书,实施方案评审,包装方案评审、确认,施工图提交,设计方案评审、确认,施工图评审,景观施工图设计任务书,景观施工图评审,景观施工图提交,销售包装设计委托,销售包装方案提交,设计基础资料收集,产品建议书,委托 概念设计:,分包管理 案例：,设计管理,工程管理指导书,工程物业移交,质量记录管理,技术管理,进度管理,监理单位管理,文明施工管理,质量管理,成本管理,成本控制指导书,施工准备管理,工程验收管理,分包管理案例,工程采购招投标,工程管理,公司经营计划,销售计划,营销推广方案,销售手册、楼

24、书等,销售人员培训,一站式销售服务.,制定营销方案,销售变更管理,开盘,卖场、样板房装修,销售道具准备,成本计划,项目开发计划,客户积累,强销期,尾盘,促销,售后服务,营销管理,确定营销方案流程,分析产品,分析客户,分析竞争对手,提炼主题,推广计划,客户积累计划,各阶段营销费用计划,各阶段推出单位均价,各阶段推出单位,确定阶段及相应的推广方案,广告公司确定,价格政策,广告创意,VI设计、销售包装,卖点组合,楼盘名称,开盘计划,营销策划分包管理,销售代理分包管理,房款结算、收取产权证费用,审核合同总价、填写房屋交接书、交接产权证办理资料,交验入住通知书、购房合同书、交款收据及身份证、图章；发放业

25、主生活手册、装修须知、装修申请表、业主情况登记表等相关文件；,在房屋维修通知单上填写返修项目,验收合格，领取钥匙,验房、抄水电表，填写房屋验收文表双方确认,交清所有入住费用,签收入住文表签收单，签署公共契约,再次验收，请业主在房屋维修通知单上签字,总结、资料存档,现场接待、手续引导,不合格,寄发入住通知书,入住准备计划,入住准备资料,入住准备表格,客户验房质量标准,物业移交,物业管理可行性分析,物业管理委托合同签订,物业管理费用测算,物业管理方案策划,物业接管验收,物业管理前期介入,物业保洁开荒,委托资产管理,签订物业管理合同,集中入住,前期物业管理协议,委托资产经营,委托代理工作,保安,保洁

26、,维修,服务,尾盘销售,委托临时服务,保修期维修,车位租赁,商铺租赁,会所经营,会所、车位、商铺管理,空置房管理,装修管理,如何解决物业亏损问题？,物业服务,实证地讲，六大理由：,为什么要创建客户型企业？,买卖双方力量的变化，培养着“苛刻”的客户群体。他们对产品百般苛求，但对服务的要求却越来越高。产品已经不是决定他们购买与出价的唯一因素。,案例：相似产品,为什么卖得不好,第三讲：项目运作客户化可持续发展,理由一、买卖双方的力量对比发生了变化,面对激烈竞争的市场，开发商们纷纷打出了服务牌，有的公司开始启动4S服务工作；有的公司表示未来将在全国范围内提高服务水平，增加品牌投入；还有的公司将2008

27、年定为服务升级年。,当竞争开始从产品转移到服务，进入到服务竞争阶段，往往意味这个行业走向了成熟。,行业竞争的三个阶段，房地产开发也不例外：1、营销竞争；2、产品竞争；3、服务竞争,理由二：行业竞争的普遍规律,92年海尔开始作加法,决定以客户服务为突破口切入彩电,洗衣机,空调和IT的市场.海尔认识到,只有将优秀质量转化成优质服务,才能产生新的竞争优势.,海尔集团,公司大力倡导客户理念“客户是衣食父母”,建立了国内最大的客户服务体系,从细微处着手,真正落实各项客户服务工作.,今天的海尔已经成为中国最大的电子信息企业,04年产值就超过1000亿,正在顺利地迈向大型跨国公司.,“幸福的家庭总是相似的，

28、不幸的家庭各有各的不幸”托尔斯泰,理由三：两个客户型企业的成长,初入房地产,万科就成立了中国第一个专业物业管理公司，将客户服务摆在重要位置.从此,物业服务成为万科房地产的著名品牌。,万科企业,提出了客户是我们永远的伙伴的理念,公司明确将客户关系管理列为规划设计、工程管理、营销管理、物业服务之后的第五大专业领域,06年，万科属下物业管理公司的70 多个“物业管理处”统一更名为“物业服务中心”，向20 万客户表明“服务为本”的态度。,今天的万科,已经成为国内最大的专业房地产开发企业,成为全国房地产企业的领跑者.万科的目标：打造世界级的优秀房地产开发公司。,由于规模发展的需要，万科将企业内部资源整合

29、转向社会资源整合，展开大量的业务外包，甚至包括项目策划、销售等万科传统的强项。只有一个例外，这就是物业管理。万科将能赚钱的业务都分包出去了，为什么唯独没有把赔钱的物业管理包出去？,房地产企业直接花在客户身上的费用：1、营销费用；新客户 2、售后服务费用:老客户,理由四：老客户的经济价值,万科老客户的作用,根据万科早期楼盘的经验数据：老客户带来的客户占30%左右。,定性测算：新、老客户投入产出对比,模拟测算的结果：老客户的投入产出比至少是新客户的 4-5 倍,为此，万科花费的代价有多大？,超过 2 个亿！,经验与教训极大地教育了万科，修正了企业航行的船头，最终驶入客户型企业的航道。一组数字记录了

30、万科的轨迹：,万科已销售住宅的月返修量：2002年：0.321条/户2003年：0.253条/户2004年：0.128条/户2005年：0.118条/户,理由五：处理客户投诉的巨大成本,产品设计,工程质量,客户服务,人力资源,资金实力,产品设计,工程质量,客户服务,人力资源,资金实力,大开发商：中小开发商：,理由六：木桶理论比拼最短的木板,看看万科的总结：“不断提升的老客户的推介购买和重复购买，成为公司得以在调控期间脱颖而出的最重要法宝之一。”摘自万科05年年报,聪明的开发商，总是通过房屋销售要达到一石两鸟的效果：第一、要获取利润；第二、要获取客户资源。比起第一种收获，第二种收获甚至更加重要，

31、因为只有客户资源才可能带来更多的利润,包括物业服务的客户服务是第二种收获的主要手段，是项目之间承上启下的重要运作环节。将物业服务列入房地产开发的主要环节，是客户型开发商运作的重要特点。,售前服务,ABC产品质量控制,产品缺陷反馈,物业接管验收标准,客户细分与产品定位,客户满意度提升计划,客户关系管理规划,客户维度绩效管理.,客户资源管理（客户会）,物业服务模式创新,物业管理前期介入,售后服务,售中服务,销售服务,客户服务系统,关键时刻预警管理,产品服务模块,销售服务模块,客户资源经营模块,管控模块,开发商的客户服务系统要解决客户服务系统化、主动化和常态化的问题。,客户关系管理规划,关键时刻预警

32、管理,客户满意度提升计划,客户维度绩效管理,管控系统,客户细分与产品定位,物业管理前期介入,ABC产品质量控制,物业接管验收标准体系,产品缺陷反馈机制,产品服务,销售服务,客户资源管理（客户会）,物业服务模式创新,小护士模式,小管家模式,其他模式,客户活动,商家优惠,会刊互动,积分计划,客户资源经营,在总结万科的根本经验时，王石讲了“四个一”：选对了一个行业 建立了一套制度 培养了一支队伍 创建了一个品牌,在解读了万科及其它优秀开发商的作法后，我们应该不难找到开发商企业成功的途径：做好三个一工程：,建立一套制度 培养一支队伍 创建一个品牌,专业化运营平台,资源管理,项目管理,分包管理,谢谢！,矫培民手机：13901161973邮箱：,实操式咨询方案,实战式培训模式,