一汽大众汽车有限公司施行订单制销售模式的方案.doc

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1、一汽大众汽车有限公司施行订单制销售模式的方案第一章一汽-大众公司实施订单制销售模式的战略意义第一节一汽-大众公司现行销售模式运行的现状一、一汽-大众公司的发展历程一汽-大众公司是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。一汽-大众公司于1991年2月6日正式成立，1997年8月正式通过国家验收，2004年12月7日，一汽-大众公司轿车二厂正式建成投产。经过不断发展，一汽-大众公司现已形成日产1000多辆整车的生产能力，同时实现部分整车、总成及零部件的出口。一汽-大众

2、公司采用先进技术和设备制造当今世界品牌产品捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾、奥迪A6、A4系列轿车。它的建成，使我国轿车工业进入了大规模生产的新时期。国家对外经济贸易部确认一汽-大众公司为“技术先进企业”，国家统计局授予一汽-大众公司为“中国汽车制造名优企业”，国家机械局授予一汽-大众公司为“在促进科学进步工作中做出重大贡献者”一等奖。1998年，一汽-大众公司正式通过ISO9001（2002版）标准认证，并荣获ISO14001环境管理体系认证证书。从1991年生产第一批捷达轿车至今，一汽-大众公司从一个注册资本只有37.12亿元人民币的企业发展到现在拥有总资产276亿元人民币的大型汽车企业，目

3、前，一汽-大众公司累计向国家上缴的税金达到400多亿元人民币。一汽-大众公司员工总人数超过8800人。二、一汽-大众公司销售营销系统概况（一）一汽-大众公司营销系统发展历程第一阶段：1992年至1997年3月，一汽-大众公司生产的全部车辆，通过一汽贸易总公司，由一汽集团的营销网络进行销售，一汽-大众公司销售部是一汽-大众公司的一个部门，负责同一汽贸易公司联系和一些免税车的销售业务。第二阶段：1997年4月1日至2006年2月，一汽-大众公司同一汽集团合资组建销售公司（以下简称销售公司），负责销售一汽-大众公司生产的全部车辆。2001年，销售公司完全由一汽-大众公司控股，成为其全资子公司，对外负

4、责一汽-大众公司全部的营销业务，对内其实就是一汽-大众公司的销售部门，销售公司在一汽-大众公司经营管理委员会的领导之下，一汽-大众公司商务副总经理担任销售公司总经理。第三阶段：2006年2月开始，一汽-大众公司全面进行营销变革，随着一汽-大众公司奥迪销售事业部的成立和大众品牌组织机构的变革，一汽-大众公司奥迪和大众品牌分制管理的局面已经基本形成，分品牌销售模式上升到又一实质的高度。（二）一汽-大众公司营销业绩一汽-大众公司自1991年成立，1992年开始销售以来，截至2005年底，累计已经销售150多万辆大众和奥迪品牌轿车，2002年市场份额一度达到17.8%（见图1-1），但从2003年开始

5、，由于市场竞争加剧，新产品层出不穷，同时自身产品规划不能满足市场需求，以及营销模式老化等诸多原因，市场份额一路下滑的同时，销售的绝对量也出现了下滑的局面。（三）一汽-大众公司营销体系组织框架目前一汽-大众公司营销体系组织框架是2006年2月份经过营销体系变革后，确立的全新营销体系组织结构（见图1-2图1-3图1-4），一汽-大众公司营销的主体依然是销售公司，其在一汽-大众公司经营管理委员会（简称经管会或BOM）的领导下，负责一汽-大众公司所有的营销业务，在销售公司下分大众和奥迪两大品牌，进行完全独立的营销活动。（四）一汽-大众公司销售模式一汽-大众公司目前的分销主体是销售公司。在销售公司下，依

6、据品牌分为大众、奥迪两大品牌。大众品牌、奥迪品牌按照不同网络发展规划建立完全独立的三位一体（即整车销售、售后服务、配件销售）特许经营销售网络，同时有部分网络成员具有四位一体（即整车销售、售后服务、配件销售、二手车销售）的功能。目前的具体销售模式见图2-5。一汽-大众公司销售模式在其发展过程中，基本上经历了三个阶段。1第一阶段2004年以前，每年在10月份的董事会上，确定下一年度的销售目标（厂家销售）和生产目标。一方面，销售部门依据销售目标将其分解到12月，同时根据库存状况向生产部门提出销售需求，销售需求的总量等于生产目标。另一方面，生产部门根据生产目标和生产能力制定生产计划。虽然销售需求的总量

7、等同于生产规划总量，但由于生产部门在制定月度计划时主要考虑的是生产能力和生产的均衡性，月度销售需求对生产规划的影响较小，导致市场变化时，整车库存不可控，2003、2004年底都出现了厂家、经销商库存过大的局面，为此一汽-大众公司在这两年中都付出了沉重的代价，进行库存促销，用以处理积压库存。这一阶段表面上是“以销定产”，既以销售目标确定生产目标和生产进度，但从刚性的销售目标角度看，实质上还是“以产定销”。2第二阶段2005年1月份开始，一汽-大众公司引入终端销售的概念，由原来只统计和分析厂家的生产、销售、库存分析，到目前不仅统计和分析厂家的生产、销售和库存，而且还要统计和分析经销商的销售和库存。

8、同时，引入合理库存深度的概念，通过终端销售规划来拉动生产规划，使由于库存产生的风险能够提前预警，生产目标由原来同销售目标同一地位，变成了丛属地位，生产规划更贴近于市场规划，但由于销售规划主要来于厂家对市场的分析判断，缺乏经销商及终端用户的参与，导致市场环境突变时，也不可避免的出现资源短缺或资源过剩的局面。这一阶段可以称为“以销定产”，既以销售规划、销售预测确定生产目标和生产进度，但相对于真正意义上的“以销定产”，既以用户的需求确定生产总量和生产进度，还有一定的距离。3第三阶段2005年9月23日，一汽-大众公司奥迪品牌借全新奥迪市场投放之机，在奥迪A6L上局部实施个性化订单销售模式。2006年

9、4月份上市的大众品牌速腾，对外宣称也将全面采用订单制销售模式。同时大众品牌、奥迪品牌对营销体系进行变革，在其他品种上也全面采用终端销售规划拉动生产规划的销售模式，依据合理库存深度控制生产进度，调动经销商层面参与短期销售规划，逐步探索适合一汽-大众公司自身发展的订单制销售模式。虽然这种订单制销售模式只是在销售体系上的变革，而不是基于整个供应链体系上的优化，但其对经销商层面、一汽-大众公司营销体系各环节以及一汽-大众公司其他部门的影响也是空前的，订单制销售模式的理念也已基本得到一汽-大众公司上、下的一致认可，今后需要的就是在此理念下，怎样建立一个基于整个供应链的订单制销售模式，使这种订单制销售模式

10、能够带动一汽-大众公司整个供应链管理体系的进一步优化，从而提高一汽-大众的市场地位，从目前比较被动的市场竞争环境中摆脱出来。这一阶段是真正意义上的“以销定产”，就是根据用户需求确定生产总量和生产进度，销售部门由被动的推销，到主动通过了解用户需求，通过经销商创造用户，用户需求决定生产。当前，一汽-大众公司产品由生产厂到终端客户有5种途径：一汽-大众公司汽车有限公司直接销售给终端用户，如内部用车、职工购车等。一汽-大众公司大众品牌车辆通过销售公司大众品牌销售系统到终端用户，如军队、武警、公安、行业大用户、留学生等需要大众品牌车型的用户。一汽-大众公司大众品牌车辆通过销售公司大众品牌销售系统和大众品

11、牌特许经销商到终端用户，如通过大众品牌网络购买大众品牌车型的用户，此途径为销售大众品牌车辆的主要途径。一汽-大众公司奥迪品牌车辆通过销售公司大众奥迪销售系统和奥迪品牌特许经销商到终端用户，如通过奥迪品牌网络购买奥迪品牌车型的用户。此途径为销售奥迪品牌车辆的主要途径。一汽-大众公司奥迪品牌车辆通过销售公司奥迪品牌销售系统到终端用户，如军队、武警、公安、行业大用户、留学生等需要奥迪品牌车型的用户。第二节一汽-大众公司现行销售模式存在的主要问题2005年9月23日，一汽-大众公司奥迪品牌借奥迪A6L上市之机，通过新闻媒体向全国宣布全新奥迪A6L全面采用“个性化订单销售模式”，2006年2月，大众品牌

12、在速腾投放，即“2006年大众品牌总经理锋会”上宣布，速腾将全面采用“订单制销售模式”。虽然一汽-大众公司旗下的大众、奥迪两大品牌全部宣布采用或即将采用订单制销售模式，但就目前实际的销售模式而言，由于营销系统的各个环节尚未建立起适应订单制销售模式的组织机构和业务流程，一汽-大众公司对外宣称的订单制销售模式还需要做很多工作，既现行的销售模式依然存在的很多问题。一、决策层没有摆脱“以产定销”的销售模式一汽-大众公司从2005年1月份起，对外公布的数据，采用终端销售数据，明确其反映市场地位的销售数量是经销商的销售数量，而不是厂家的销售数量。同时，一汽-大众公司决策层经过2003-2004年后，已经认

13、识到终端销售的重要性，所以2005年一开始，就确认了依据终端销售为重要绩效考核指标的目标考核体系，不仅对销售公司和区域代表处，而且首次在经销商层面，同时签署终端销售和采购两种计划目标。2005年1-10月基本上是按此营销理念，逐步优化原有目标推动的销售模式，开始向以终端销售拉动的销售模式过渡，但到2005年11月，在股东的压力下，一汽-大众决策层为了年度厂家销售目标和利润目标的完成，又开始向经销商层面压车，2005年底基本上形成了同2004年底一样的局面，放弃了“以销定产”的拉动式销售理念，依然采用销售目标决定生产目标，刚性生产目标很难依据市场变化而调整，生产是为销售目标服务的，而不是为变化的

14、市场需求服务的，超出市场需求的部分也需要市场接受，从本质上看，这也是“以产定销”。决策层依然没有摆脱或放弃“以产定销”的理念，没有放弃用此办法缓解短期销售压力的做法，但其后果是产生更大的库存促销压力，会带来更大的利润损失。二、营销组织机构和职能不健全一汽-大众公司营销主体的销售公司自1997年成立后，经过进10年的快速发展，其营销组织机构和职能已经相当健全，并处于国内的先进水平，但就适应目前销售环境的角度，依然有许多需要健全的地方。（一）营销组织机构建立和职能流程的优化不相匹配2006年2月，一汽-大众公司奥迪事业部成立，同时大众品牌新的组织机构也已明确，但基于新组织机构的部门职能和流程却没有

15、一起加以明确，需要在实际工作中磨和，出现了许多职能真空和权利真空，对基于新组织机构下新的工作流程的建立形成了一道屏障。（二）经销商、区域代表处缺乏市场统计、分析、预测的职能依据销售目标，一汽-大众公司专门的部门进行滚动的销售统计、分析、预测，但在经销商、区域层面，没有基于其销售目标进行的滚动销售统计、分析、预测的职能和相应的流程，导致滚动销售计划只是一个至上而下的计划，没有一个至下而上需求提报的过程，经销商、区域只是被动的接受本部下达的计划，失去了市场预测能力，导致制定的滚动计划基本上是一汽-大众公司一方面对于市场的判断，缺乏经销商和区域层面从微观角度对滚动计划的修正。（三）计划、订单管理职能

16、同产品规划职能脱节产品规划就是汽车企业根据用户需求，结合企业自身能力和未来的发展需要，制定未来企业能够向用户提供的产品组合规划。同时，计划、订单管理是依据近期市场环境对未来进行的销售预测，其中包括产品组合的数量规划。产品规划能否适应市场的需要，是销售预测能否实现的一个重要前提。目前，一汽-大众公司没有相应的流程将产品规划部门的职能和销售、订单管理部门的职能进行有机的整合，产品规划不能及时反应市场需求，同时市场需求也不能及时对产品规划进行优化和修正。（四）计划、订单部门同促销部门相互独立2005年年初开始，一汽-大众公司开始施行基于终端销售目标拉动的销售计划体系，同时为了确保销售损失，计划体系中

17、还包括厂家和经销商的库存规划，库存的存在，就必然存在库存风险。一方面，计划、订单部门没有促销的职能，对即将产生和已经产生的库存没有相应促销措施和促销手段，同时促销部门也不能预测到未来的库存风险，只能根据已经产生的滞销库存进行促销，促销的成本非常高，同时库存促销车型在库存的压力下，价格和促销政策往往都非常优惠，期望在短期内达到促销效果，这对常规车型将产生不可预想的后果，可能由此产生新的滞销库存。（五）销售流程环节多，效率低下一汽-大众公司目前的销售流程中包括经销商、小区、大区、订单管理、计划管理五个节点，需求的提报和计划的下达都需要经过这五个节点才能到达终端用户，同时此流程中又没有一个严密、透明

18、的原则和信息系统加以相互促进和制约，导致流程执行的周期长，信息传递慢并且失真，流程的效率低下。第三节一汽-大众公司施行订单制销售模式的战略意义订单制销售，就是让消费者成为整个生产和销售过程的起点和终点。一汽-大众公司将要施行的“订单制销售”就是一种以“客户为导向”的汽车销售模式，消费者除了可以根据经销商提供的现有车型购买之外，还可以根据自己的实际需求自由选择车的型号、颜色以及配置进行订单购买，当然这一切也要取决于厂家的实际情况和允许范围。一汽-大众公司施行订单制销售模式，对一汽-大众公司具有以下战略意义：订单，就是消费者实实在在的需求，采用订单制销售可以使一汽-大众公司在不违反国家各项法律、法

19、规、政策，同时符合企业自身发展的前提下，最大限度地满足消费者需求，达到经济效益和社会效益的最大化。一汽-大众公司和其经销商不存在库存风险，通过减少现金流量，降低销售成本，同时在生产物流采购供应商这条供应链的各个环节都能有的放矢，做到成本最低化。施行订单制销售模式，一汽-大众公司可以依据用户订单组织生产，市场价格、市场占有率稳定，在目前汽车市场环境多变的情况下，能够减缓由于市场环境变化对一汽-大众公司营销体系的冲击，为其调整营销政策争取时间。订单制销售模式，会促使一汽-大众公司的营销部门和产品开发部门，以消费者的需求为中心，积极主动地提高在产品设计、产品定位、价格定位、市场促销、销售渠道模式等各

20、方面的水平，从而提高一汽-大众公司营销竞争能力。一汽-大众公司施行订单制销售模式，一汽-大众公司和消费者有百利而无一害，从而也会带动更多的汽车企业能够施行订单制销售模式，减少汽车需求与供给的矛盾，对整个汽车行业健康发展起到积极的作用。第二章国内外汽车企业施行订单制销售模式的现状分析第一节国外汽车企业施行订单制销售模式的现状分析一、丰田丰田的订单制销售模式，来源于丰田精益化的生产方式，它不采取预测性或计划性的销售模式，仅是接到客户的订单之后才开始依照订单产品样式、数量及在适当的交货时间之前组织原料进行生产，以降低库存资金积压及呆滞库存增加的风险。其订单制销售模式的实质就是通过前期产品规划、市场沟

21、通，确定用户需求，在此基础上，依据用户订单生产，最大限度的减少厂家的库存资金占用，库存风险带来的收益损失要大于销售产生的收益。二、德国大众德国大众订单制销售模式，是基于预测性或计划性的销售模式，通过严密的计划体系和订单管理流程，对终端用户需求进行准确的预测和分析，使用户订单同销售预测在生产环节的高度重合，同时通过在厂家和经销商处建立一定的库存储备，降低由于预测带来的缺货损失，其订单制销售模式的本质就是通过销量的最大化带来效益的最大化，在库存允许的范围内最大限度减少缺货损失，销售带来的收益要大于库存风险带来的收益损失。第二节国内汽车企业施行订单制销售模式的现状分析订单制销售模式，就是按用户需求进

22、行生产和销售，但由于厂家销售数据统计口径的不同，对用户的理解也不同，订单的实际意义也有了一定的差异，即订单制销售模式存在不同的方式一、上海通用上海通用待定的订单式管理模式，以6个星期（W0W5）为一个订货周期。第一周（W0）下订单，第六周（W5）发车。其间还有两次订单修改的机会，其中第二周（W1）能修改型号和数量，第三周（W2）能修改颜色，第四周（W3）、第五周（W4）为生产冰冻周。二、一汽丰田一汽丰田采用A卡和C卡管理，A卡数量就是用户到店登记的数量（也可称为集客量），C卡则是交订金的用户统计，C卡需要进入订单程序，厂家按C卡数据生产，并且在产品运到前三天提前通知经销商付款。三、广州本田广州

23、本田是最先采取订单式管理的，采用N+3的管理方式，年初计划一个销售数量，每个月4个周，N+1确定车型和颜色，N+2可以对车型数量作10%上下的修改，N+3发车。四、奇瑞奇瑞采用的是订单式生产的控制模式。经销商以七天为一个周期，每周向厂商下一次订单，期间经销商还可以进行一次增补订单的操作。五、上海-大众上海大众计划2007开始采用订单式管理系统。据了解，在上海大众的订单式系统中，产品的配置由用户自己决定，经销商从订单开始，和上海大众的销售订单、采购订单、生产订单全部贯彻在一起，客户可以随时从上海大众的网络上看到所订购的车型生产到什么程度。整个系统最快明年上半年就可以完成。第三章一汽-大众公司施行

24、订单制销售模式的条件分析通过实施“未来工程”和“营销变革”，同时由于中国用户对购买轿车的越来越理性化，一汽-大众公司已经具备了实施订单销售模式的内、外部环境，本章通过对数量规划体系、销售渠道建设、信息系统建设、零部件供应体系和生产模式等内部条件的分析，明确目前一汽-大众公司实施订单制销售模式的条件。第一节一汽-大众公司数量规划体系的分析数量规划（Volume planning），即指销售环节涉及的数量规划，是企业的经营目标，主要指销售指标的数量表示。一汽-大众公司作为一汽集团同德国大众、奥迪公司的合资企业，其建立初就同德国大众一样，每年都滚动制定自身的企业发展规划，称为滚动经营计划（PR），其

25、中就包括数量规划。但年代不同，数量规划的内容、形式、作用都有所不同。建厂初期到2003年，数量规划中只包含两个数据，即生产数和厂家销售数，2005年引入了终端销售的概念和库存计划的概念，丰富了数量规划的内容，但由于数量规划的制定方法和制定条件还需要一定的探索过程，本节主要通过对当前一汽-大众公司数量规划内容、作用、制定方法的分析，阐述在此方面对一汽-大众公司施行订单制销售的影响。一、数量规划的内容一汽-大众公司数量规划按时间，可分为长期数量规划和中短期数量规划，中短期规划。按内容可分为终端销售规划、经销商库存规划、经销商采购规划、厂家库存规划、销售需求规划和生产规划。（一）长期数量规划长期数量

26、规划每年4月份开始制定，在10月份董事会上通过，跨度为5年，前二年以月为单位制定，后三年以半年为单位制定。长期数量规划主要是依据一汽-大众公司长远战略规划，在销售、生产、库存数量上的规划，同时也为其他部门（产品、规划等）开展规划起指导作用。（二）中短期数量规划中短期数量规划是基于长期数量规划，对下一年的数量进行规划。每年4月份开始制定，形成第一版草案，8月份做一次修订，形成第二版草案，10月份董事会确定最终的版本，作为下一年度的预算。中短期规划按内容分也可分为终端销售规划、经销商库存规划、经销商采购规划、厂家库存规划、销售需求规划和生产规划（终端销售规划又叫面向市场的销售计划，销售需求计划又叫

27、做面向生产的销售计划）。终端销售规划、经销商库存规划、经销商采购规划、厂家库存计划以月为单位进行规划，而销售需求规划和生产规划在做到月的基础上，需要做到周。1终端销售规划终端销售规划（一汽-大众公司又称AaK销售规划），是一汽-大众公司依据自身的终端销售目标，同其特许经销商共同依据历史、当期的市场状况，以及对未来市场的预测分析，对未来终端用户购买力的预测。2经销商库存规划经销商库存规划，就是一汽-大众公司依据终端销售预测，为减少用户等待时间，同时也为减少缺货带来的销量损失，要求经销商建立的合理整车库存储备规划。3经销商采购规划经销商采购规划，即一汽-大众公司依据终端销售规划和经销商库存规划，同

28、时依据经销商年度、月度采购合同，要求经销商进行的整车采购规划。4厂家库存规划厂家库存规划，就是一汽-大众公司依据经销商采购规划，基于自身生产能力，在一汽-大众公司建立的合理整车库存储备规划。5销售需求规划销售需求规划，即一汽-大众公司销售部门依据终端销售规划、经销商和一汽-大众公司厂家库存规划，销售部门向生产部门提出的生产需求规划。6生产规划生产规划，就是一汽-大众公司生产部门依据销售部门提出的销售需求规划，结合生产厂综合生产能力和零部件供应状态，对生产厂各车间下达的生产计划。二、各类型数量规划之间的关系一汽-大众公司数量规划体系虽然包含许多数量规划，但这些数量规划不是相互独立的数据序列，它们

29、彼此间具有严格的逻辑关系，具体见图3-1。三、数量规划的作用数量规划是一汽-大众公司滚动经营计划中不可分割的一部分，是影响企业经营指标完成的重要因素指标。同时，数量规划一方面是销售部门开展营销工作的航标灯，是销售部门制定营销策略、开展营销活动的基础和目标；另一方面也是考评销售部门业绩好坏的重要KPI（关键绩效）指标。四、数量规划制定方法一汽-大众公司目前的数量规划体系虽然很健全，但方法确显得相对简单，具体制定步骤如下：1通过对历史数据的分析，结合轿联会对未来市场总量（国产车和进口车）的预测，预测未来五年市场总量。2依据市场总量预测，结合自身产品所处的细分市场的发展趋势，预测未来五年细分市场总量

30、。3分析公司自身产品在细分市场中当前市场份额状况，结合产品规划、价格规划以及对此产品在细分市场份额要求和生命周期总量要求，做出各产品的长期数量规划。4依据各产品长期数量规划，分析近期市场状况、市场地位、主要竞争对手近期发展趋势，确定终端销售进度规划。5依据终端销售进度规划，同时结合年底库存（库存总量、厂家库存、经销商库存）预测，确定经销商库存规划和经销商采购规划。6据经销商采购规划和厂家库存规划，制定销售需求规划。7依据销售需求规划及工厂生产能力、班次安排、生产日历等状况，制定生产计划。五、数量规划当前状况分析一汽-大众公司目前数量规划的制定步骤虽然具有严密的逻辑性，但由于缺少科学的预测方法和

31、客观的数据支撑，数量规划基本是由厂家到市场的推动式计划体系（见图4.2）。厂家的愿望、预测分析结果占主导地位，从根本上说还是厂家的生产规划决定终端销售规划，即“以产定销”，这种数量规划体系由于是由上至下的推动性数量规划体系，使厂家对市场的变化反应效率降低，厂家和经销商共同担负着较大的库存风险。六、目前数量规划对施行订单销售的影响订单制销售的一个主要目的就是降低库存，从而降低成本，提高效益。但在一汽-大众公司目前的数量规划体系下，确存在着库存规划，这同一汽-大众公司的一贯经营理念相一致，同时也跟德国大众的营销理念相一致，即销售过程中要最大限度的避免缺货带来的销量损失，也就是说，通过具有一定的库存

32、储备带来的销售收益一定大于库存带来的风险。在这种营销理念的影响下，一汽-大众公司为了避免缺货带来的销量损失，一方面在厂家、经销商处建立较大的库存储备。另一方面在多年的营销政策制定上，在库存方面也下了较大的功夫，创造发明了许多具有中国特色的营销手段，如库存周转车、合格证质押、期票质押额度、甲种协议等，目的就是通过各种营销手段和融资手段，加大经销商流动资金额度，从而加大经销商库存，促进销售。这种通过加大库存，进而促进销售的方法，在2003年以前，被认为是很好的促进销售的办法，特别是在2002年卖方市场的局势下，库存对销售的贡献是有目共睹的。这期间一汽-大众公司虽然也经历了库存带来的促销压力，但由于

33、当时一方面财务状况允许使用高额的库存促销费用，另一方面，当时一汽-大众公司是抢占市场时期，需要快速地提高销量以确保其在中国轿车市场的地位，所以使用库存，最大限度地降低销售损失是非常必要的。但在2003年下半年，由于总体市场的快速下滑，导致用库存带动销售的营销理念让一汽-大众公司吃尽了苦头，库存压力达到了无法忍受的地步，同时2004-2005年受股东方面的压力，销售目标非常刚性，导致在库存促销方面，一汽-大众公司付出了高昂的代价，以至不能完成经营计划。经过多年库存的烦恼，一汽-大众公司决策层意识到只有订单制销售才能够解决目前存在的库存压力问题，开始注重终端销售预测规划。2005年1月，大众品牌对

34、整个数量规划体系进行了历史性的变革，变推动式计划体系为拉动式计划（见图3.2、3.3）以适应订单制销售的要求，2005年9月奥迪品牌在中国率先实行用户“个性化订单”，允许用户在12周以外，通过经销商选择自己喜爱的车型和装备，2005年12月公司“未来工程”第一阶段圆满结束，标志着一汽-大众公司具有了适合订单制销售的IT系统。经过对数量规划体系的变革，目前一汽-大众公司初步形成了以终端销售规划拉动其他数量规划的拉动式计划体系，向最终施行订单销售迈出了最坚实的一步，但由于受到生产、物流、销售以及销售人员固有观念的影响，目前订单制销售对整个数量规划计划体系的影响还很小。相反，目前由于库存计划的存在，

35、数量规划中预测还占主导地位，一汽-大众公司要实行真正意义上的订单制销售还有很长的路要走。第二节一汽-大众公司销售渠道的分析一、目前的销售渠道类型一汽-大众公司目前的销售渠道类型主要为以下三种。（一）生产者批发商零售商用户其中批发商是指销售公司（一汽-大众公司的全资子公司），此销售渠道为目前一汽-大众公司的主要销售渠道，2005年大众品牌（捷达、宝来、高尔夫、开迪）95.88%的销售量是通过此渠道实现的。（二）生产者用户此渠道主要从财务角度考虑，为依据法规合理避税或有些特殊销售方式必须需要生产厂家进行的销售，如职工购车、非商品车的销售。但由于销售公司同一汽-大众公司特殊的关系，其业务办理目前由销

36、售公司相关的业务部门进行，2005年大众品牌2.14%的销售量是通过此渠道实现的。（三）生产者批发商用户销售公司作为一汽-大众公司对外的营销主体，为适应市场需求，建立了大用户销售机构，代表厂家开展大用户销售工作，如公安、军队、保险和其他行业大用户，2005年大众品牌1.98%的销售量是通过此渠道实现的。二、销售渠道目前的发展状况1997年4月，一汽-大众公司销售公司成立以来，就一直加强营销网络建设，截止2005年底，一汽-大众公司两个营销网络发展建设在数量和质量上都已达到国内先进水平，两大品牌具有独立得网络发展模式和专门的网络发展职能部门。三、当前销售渠道对施行订单销售模式的影响一汽-大众公司

37、的销售渠道通过多年的经营，在当前中国轿车行业中，具有一定的先进性和代表性，同时对施行订单销售也有正、反两个方面的影响。（一）当前销售渠道对施行订单销售的正影响具有标准的销售流程和标准的客户关系系统，具有进行客户关系维护的能力。网络覆盖广，能够覆盖各级用户。三位一体的经销商在总经销商中比例较高，在用户面前形象好。多年的网络建设，经销商在市场预测能力、资金运作、人员素质等方面的综合能力强，具备施行订单销售的能力。（二）对施行订单销售的负影响网络成员多年形成的被动销售习惯，缺乏维护客户关系的意识。网络发展不均衡，实力差别过大，导致贯彻统一的销售模式难度较大。近几年经销商经营效益的下降，特别是大众品牌

38、，导致网络成员的人员流动过大，厂家培训难度加大。第三节一汽-大众公司信息系统地分析一、一汽-大众公司信息系统发展历史与现状一汽-大众公司从成立至1993年初，由于生产能力较少，公司对信息化的需求并不强烈。在IT方面，公司仅仅使用了Windows平台上的Excel、Word等软件进行日常办公数据统计及分析，并使用Foxpro开发了考勤、工资、备件管理等微机应用系统。但到1993年2月，一汽-大众公司最早车型捷达的生产达到1万台的时候，一汽-大众公司管理上的问题也逐渐凸现出来。随着公司生产能力的提高和公司业务的发展，必须使用ERP等管理软件来支持企业的管理，在对SSA、QAD、SAP等厂商充分论证

39、和选型的基础上，一汽-大众公司最终在德国大众的帮助下以大众集团的名义花40万马克从GEDAS购买了SAP公司的R3系统。1994年，一汽-大众公司正式启动ERP，在初期明确了ERP建设规划及各部门责权，一期工程包括采购管理、物料管理、财务管理；二期主要是生产、销售（分整车管理、备件管理、服务管理）；三期是外围设备管理、人事管理、客户管理。1997年，鉴于捷达产品越来越多的选装销售和服务的重要性，一汽-大众公司选择了R3中的SD（销售与分销）和PP（生产计划与控制）模块作为公司二期ERP系统开发实施的重点。1998年二期ERP系统开发实施完毕。1999年开始实施ERP三期系统开发，主要是外围设备

40、管理、人事管理、客户管理。从而使供应商、经销商全部并入一汽-大众公司ERP系统。至此，一汽-大众公司ERP系统已经初具规模。2002年，一汽-大众公司全面实施“面向未来”工程，体现在信息系统上的目标就是同德国大众使用同一ERP系统，保证数据的实时交换，截止2005年底，“面向未来”一期工程已经实施完毕，原SAP R3生产系统已由德国大众的信息系统所取代，销售模块的订单、计划正在试运行。二、当前信息系统存在的问题及其对施行订单制销售的影响经过10年的ERP路程，一汽-大众公司信息管理系统在国内已经具有一定的先进水平，若施行订单销售，目前的信息系统也存在着很多不足。（一）信息系统集成度较差一汽-大

41、众公司信息系统是由多个信息系统合并组成，如：生产部门、销售部门销售的订单采集和经销商的订单输入使用的是“面向未来”的德国标准信息系统，销售的分销、财务、储运使用的是原有的德国SAP公司开发R/3信息系统，经销商日常管理使用的是启明公司开发的经销商管理信息系统，由于各系统开发的年代、背景不同，导致个分系统之间集成度较差，客户订单需要经过几个系统的转化才能到达生产和分销系统，一方面，由于数据需要在各系统中进行转换，需要进行人为管理，系统效率低下，另一方面，由于数据转化带来的系统错误较多，很难适应订单销售模式。（二）系统开发缺乏系统性、长远性信息系统的开发与管理部门为管理服务部，其人员组成大部分为侧

42、重于技术的IT开发人员，缺乏懂得业务的系统设计人员，同时专业部门的业务人员都是基于本部门现实情况提出的开发需求，系统流程缺乏集成的过程，系统开发缺乏系统性和长远性。（三）系统流程还不能体现订单制销售的思想一汽-大众公司订单制销售模式也在探索阶段，目前的系统流程还是基于计划分销的模式，还不能体现订单制销售的思想。第四节一汽-大众公司零部件供应体系的分析一、目前零部件供应几种方式目前一汽-大众公司零部件供应具有以下几种方式：通过管线（Pipeline）进行的CKD套份件供货模式（零部件按德国康采恩集团CKD部门确定车型类别，进行整体定货包装，按车型套份定货供应的模式）。SV供应模式(对于CKD单件

43、，可以提出特殊、加急的定货方式，但费用较高)。、。国产化件供应模式，其中包括准时化供应模式和非准时化供应模式自制件供应模式二、目前零部件供应体系存在的问题以及对施行订单销售模式的影响自1992年开始通过SKD(进口零部件组装)方式生产第一辆捷达轿车，一汽-大众公司供应体系已经经历了14个春秋，可以说其供应体系也经历了风风雨雨，不断的进行优化和提高，达到了目前的水平，但若采用订单制销售模式，则需要供应体系做进一步的提高，目前供应体系中存在着以下问题：零部件供应周期长，由于各车型或多或少的都存在着CKD管线套份供货模式，其供应周期为12周，导致用户从提报订单到接收车辆，至少需要16周，用户很难接受

44、。成本高，由于零部件供应周期长，为避免生产风险，需要进行大量的零部件库存储备，增加了库存成本。管理难度大，由于存在着多种零部件供应模式，各模式需要相互组合，组合的供货模式非常复杂，增加了管理难度。刚性的零部件供应体系，必然导致刚性的生产计划体系，一汽-大众公司生产的各个细化车型，除颜色外（若颜色件是进口件，则颜色也不能更改）其他的生产计划改动都需要提前12周，同订单制销售需要柔性的生产体系相悖。第四章一汽-大众公司订单制销售模式解决方案第一节一汽-大众公司施行订单制销售模式的营销理念一、一汽-大众公司对订单的定义与组成（一）订单的定义一汽-大众公司的订单就是用户对一汽-大众公司整车产品的订货需

45、求。（二）订单的组成根据一汽-大众公司对订单的定义，订单就是用户的需求，所以从生产角度看待订单，其有三方面组成，终端用户订单（包括终端用户的个性化订单）、经销商库存储备订单、销售公司库存储备订单，如图4-1所示。二、一汽-大众公司对订单制销售的理解（一）用户角度购买一汽-大众公司产品的用户能够通过经销商或者直接从厂家订到自己称心如意的产品，同时可得到满意的服务。（二）经销商角度一汽-大众公司的经销商能够高效、快捷地订到所需要的产品，准确及时的到货，资金得到高效运用，企业效益达到最大化。（三）厂家角度一汽-大众公司能够真正做到“以销定产”，最大限度的减少库存成本，实现“精益销售”。三、一汽-大众

46、公司订单制销售的核心思想（一）核心思想的主要内容订单由四部分组成：终端用户订单（包括终端用户的个性化订单）、经销商库存储备订单、销售公司库存储备订单。库存为广义库存，是生产下线到交付用户整个物流过程中的整车库存分布，库存中包括用户已经订购的车辆。库存指标将决定生产量一汽-大众公司订单制销售的核心思想是基于一汽-大众公司目前所处的市场地位和产品特性决定的。一方面，由于市场份额近三年一直在下滑，在利润目标允许的范围内，销量目标和份额目标的实现是目前营销工作首要解决的问题。另一方面，由于一汽-大众公司的产品比较老化，同时产品又过渡强调安全与技术，成本也比较高，在目前消费者感性消费居多的情况下，用户对订单的等待时间要求较高。为此，当前一汽-大众公司期望尽量减少或杜绝缺货损失，而订单制销售在中国目前汽车市场环境下，是不可避免的将会带来缺货损失。综上