绩效考核方法论：赢在绩效.ppt

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1、赢在绩效,金 阳 光金阳光人才网HR职业讲堂 绩效考核方法论,课程导向从绩效管理方法论的角度剖析企业绩效的提升1、危机中企业表现2、绩效、绩效管理、及绩效考核3、绩效考核方法论4、绩效改进5、绩效改进中HR应该做那些事6、绩效改进的关键点7、绩效改进中实战问题的解决之道8、绩效改进计划的步骤（案例）9、绩效改进成功的关键保障10、提升绩效的技巧11、结束,危机中的企业表现：企业库存危机初现银行保持警觉收紧钱袋南方网讯来自国家统计局的数据显示，截至月末，我国企业库存已经飙升至亿元。“企业库存增长过快已经成为我国一个新的宏观问题，值得关注。”国务院发展研究中心金融研究所巴曙松副所长在接受记者采表示

2、。库存飙升企业库存的加速增长成为上半年经济运行中引人瞩目的新问题。国家统计局提供的数据显示，今年月份，企业库存比上年同期分别增长、，、，而月份，企业库存同比增长了。从这组数据不难看出，企业库存正在加速增长之中，截至月末，企业库存为亿元。而国家发改委方面的数据则显示，年月末，冶金业几乎没有库存，但到今年月末，冶金业库存接近亿元，而汽车库存增量占全部汽车业增量的。“企业库存出现波动在经济活动中是正常的，”巴曙松指出，但是像我国这样，库存持续高速增长就不太正常了。巴曙松分析，目前企业库存迅速增加，有宏观调控方面的原因，也与市场变化，企业应变不足有关。,2009开年遭遇裁员月 高科技企业全线受损 20

3、09年02月08日09:41中国经营报 新的一年并没带来新气象，一条条裁员的消息让牛年无论如何都牛不起来。微软、爱立信、谷歌、摩托罗拉、索尼、联想、松下、佳能等全球知名企业相继在2009年1月抛出了裁员公告。据粗略统计，1月份全球的工作岗位差不多以每日两万个速度锐减。经济形势的下滑给高科技企业带来的损伤正在持续恶化，如今谁也不敢断言这次危机持续的时间将会是5年还是10年。,河北圣春：北方影响较小 房地产业需求明显下降金融危机的影响是广泛的，中国也是世界经济体中的一员，自然也受到了一定的影响，倒闭、撤资之类的近期也时有发生，北方受到的影响相对少一些，因为北方以重型工业为主，这部分政府扶持和投入的

4、较多。散热器行业也受到了一定的影响，原因是我们的客户主要是房地产商，下半年以来整个行业的需求下降20以上。,从新闻报道看，这次危机给企业带来了很大的困难，给整个经济造成了致命的打击，已经上升到国家行为。这是一个企业难以抗拒的经济现象。世界经济学家及各行各业在分析这场危机给企业带来什么时，仁者见仁智者见智。,其实，从企业管理诊断的角度讲，一个企业和一个人一样，危机就像一场寒流，每个企业都能够感觉到冷，但是有些企业就感冒了，有些企业重感冒，有些企业病入膏肓。原因两条。一是体质不好，二是平时没有准备好过冬的抗寒物品。,企业的免疫力又怎么样提高呢？增强免疫力的关键因素又是什么呢？著名企业管理大师彼得.

5、德鲁克说：企业的一切活动都是为了该其企业的绩效企业的绩效就是企业免疫力的关键系统,面对当前的金融危机麦克技术创新公司的学术主任保罗苏美克（Paul J.H.Schoemaker）以另外的视角来看待当前的经济寒冬，他认为这正是企业进行“颠覆性创新”的最佳时机。“颠覆性创新”（Disruptive Innovation）通俗点来说，颠覆性创新意味着向故有管理模式和组织格局发起的挑战。,今天，我们就从提高企业免疫力的角度来剖析一下企业绩效和绩效提升问题。我们先来了解一下绩效、绩效考核、绩效管理的基本概念，作为我们今天剖析绩效问题的铺垫。,什么叫绩效：通俗的讲，绩效就是我们平时所说的业绩，企业的业绩怎

6、么样，就是说企业的绩效怎么样。用概念表述：绩效就是行为的结果。,绩效管理：企业要什么样的绩效，肯定有什么样的工作行为过程。绩效管理用概念表述就是：在工作前设定的“目标”，通过过程的行为管理，最后达成这个工作的结果，这个就叫做绩效管理。,绩效考核：怎么衡量一个员工绩效的好坏呢？绩效考核用概念表述就是：工作的结果跟工作前所设定的目标的比较，这个就叫做绩效考核。,绩效管理和绩效考核两者的区别 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而

7、绩效考核是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小；绩效管理能建立经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核使经理和员工站到了对立的两面，距离越来越远。,绩效管理和绩效考核两者的联系 绩效考核是绩效管理不可缺少的一部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业提高理想的绩效水平。因此要改变绩效观念的问题，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效是管理出

8、来，而非考核出来的，企业要推行绩效管理而不是绩效考核。,绩效管理的方法论,前 工作执行 目标 中 提升 改善、面谈 结果 确保绩效最大化后,是先有工作还是先有目标呢？有人说先有目标；有人说先有工作 究竟那个对呢？我们先看一组数字:,5 6 1 8 9 6 7 107 4 3 5 8 3 10 91 2 7 6 8 4 5 37 5 6 8 3 2 1 94 5 7 8 6 7 5 43 7 6 4 9 1 8 9给你4秒钟时间数一下，上面的数字中有几个7？(答对有奖),再问你，几个8？谁能答对？,是不是都蒙住了，很简单，在刚才看数据时，没有给你找8的目标设定嘛。心理学家有个说法：任何一个人在做

9、任何一件事情的时候，都有一个目标导向性，目标会指引你的行为。给员工什么样的目标，员工就会有什么样的行为，所以，记住，是先有目标，后有工作。,下面我们用绩效管理方法论的观点来剖析一下企业应对危机如何提升绩效，如何做好绩效改进的问题,绩效改进绩效提升的关键绩效改进指的是：通过在绩效改进中运用绩效技术,将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差距分析、原因分析、培训、激励等加以整合,制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效迅速提高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。,绩效改进中的HR应该管理者做哪些事,1.沟通与协调 沟通是

10、手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能力。沟通协调过程中应讲究的原则：保持清晰的头脑 想什么说什么 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。,2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。,3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋”的工作方法。因此HR时刻

11、要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的数据说话，增强自己的管理威信。,4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。因此，HR要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。,5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有力工具。一个完整的绩效体系通常包括三个层次：整个企业的绩效目标即其战略目标 各业务流程和部

12、门的绩效目标 各员工的绩效目标,绩效改进的关键点改进的过程比结果更重要,（一）绩效管理五大类问题,1.没有明确的企业战略 平衡计分卡发明人卡普兰的名言“衡量什么，就得到什么”切中了绩效管理的本质，其实反过来“想得到什么，就衡量什么”也是绩效管理的本质。“衡量什么”是绩效管理，“得到什么”是企业的战略目标，这句话就是战略与绩效的关系。“得到什么”即战略目标确定了，就可以将其层层分解到每一个部门、每一个岗位去。目标分解的过程就是责任和义务传输的过程，是动力和压力产生的过程，是绩效指标形成的过程，是绩效管理体系完善的过程，即“衡量什么”及怎样“衡量”形成的过程。如果没有明确的企业战略，今天技术重要，

13、就把技术作为战略。明天营销重要，就把营销作为战略，这样是没有意义的，不利于企业的长期发展。,2.没有具体的企业文化 一方面优秀的企业文化会使全体员工在企业经营管理方面形成共识，达成一致，从而使企业具有较强的凝聚力和竞争力，这有利于企业经营目标和价值的实现，有利于企业取得理想的绩效。另一方面，优秀的企业文化意味着企业具有规范的管理制度，先进的管理理念，科学的行为方式，这是提高企业运作的效率，降低企业经营成本，实现企业绩效的保障。企业文化是企业的灵魂，如果企业没有企业文化就会像没有方向的汽车一样，在马路上乱跑乱闯，或者说有了目标,没有企业文化的支持也不可能持久。,3.组织设计不合理 组织是支撑企业

14、管理的骨架，是企业权责划分的基础。如果企业的组织设计清晰，部门职责和员工职责分工明确，那么在落实绩效任务、明确考核责任、理顺考核关系时就有了前提，有了基础。否则，就难以落实任务、明确责任，就无法构建合适的绩效管理体系。没有合适绩效管理体系的企业，一般是难以取得理想的绩效结果的。,4.没有规范的流程 流程是企业规范化管理的保障、是衡量企业执行力的标志。企业是否具有规范化的业务流程、管理流程，对构建绩效管理体系及其是否能有效执行有着非常重要的意义。如果企业有规范的管理流程和业务流程，就能按照流程界定绩效指标，就能按照流程进行绩效辅导、评定和结果使用，就能保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性；否则，

15、即使企业设计了不错的绩效管理体系，但由于没有规范的流程，就难以保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性，使绩效管理流于形式。,5.绩效设计工具应用不当 常用的绩效体系设计工具有MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）等。许多人在运用绩效设计工具时是为了设计绩效体系这些绩效工具是否适应该企业的实际。无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同。在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如

16、，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效设计工具，适合的才是最有效的。,结论：绩效改进的过程比结果更重要,从上面对绩效五大类问题的分析，要明白这些并不是单纯做绩效所必须具有的，对于企业其他方面也同样重要，因此绩效改进过程并不一定是为得到一个好的结果，而过程更重要。通过绩效改进，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要；正确的实施过程比简单的结果更重要。在绩

17、效改进过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效改进是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。,绩效推行中实战问题的解决之道,1.绩效推行有“术”实行绩效的目的是通过绩效目标的制定、绩效沟通与改 进、绩效评估结 果的运用、激励和鞭策公司员工围绕公司目标努力工作,促进员工工作素 质的不断提升,从而既保证公司绩效目标的实现,又提高员工的职业能力。因此推行绩效要有一定的“战术”

18、：先做激励后做绩效：激励措施、学分制、证书 绩效模拟 让制度转起来 用数据说话 获得一把手的支持 先做计划兼顾变化 由点到面、由内到外 关注关键人物 为他人着想 把自己的意见变成大家的意见,2.绩效与薪酬的接口 在设计绩效和薪酬的关系时，如果将员工的薪酬与绩效完全关联起来，即员工薪酬的多少完全由考核分数决定，那么在绩效管理体系并不完善的情况下，会产生很多负面的管理问题。,如果绩效与薪酬完全联系 企业管理成本和时间成本会大幅度地增加，工作量会非常大；员工对绩效分数的关心超过了对绩效本身的关心，员工经常会为考核分数的高低和上级争论不休、斤斤计较，甚至发生矛盾和争吵；管理人员为了加强管理，增加员工的

19、满意度，平衡同下属员工的关系，也会在考核分数上找一些平衡。时间长了，由于绩效与薪酬的完全关联而使考核失去了它原来应该有的作用和意义，使绩效管理陷入难堪的境地。,如果绩效与薪酬完全分离 如果完全放弃了绩效与薪酬的关联性，那么就会使绩效管理成为空谈，成为花瓶式的表面文章。所以，在绩效与薪酬间寻找一个合适的度就变得非常重要，这个度把握得好，既能保证员工稳定的心态和基本的生活收入，也能保持员工一定的斗志和士气，如果这个度把握得不好，就可能使员工不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。要有效解决绩效与薪酬的接口问题，必须要清晰地回答以下几个问题：,员工的绩效薪酬与哪些绩效因素有关?(企业绩效、部门绩效

20、、团队绩效、个人绩效等。)在所有影响员工绩效薪酬的绩效因素中，将这些因素进行重要性程度的强行排序，确定每一个绩效因素的影响权重。每一个管理层级、每一个员工，他们的薪酬结构是怎么样的?固定工资与绩效薪酬比例是多少?只有明确了上述几个问题，才能设计一个合理的薪酬和绩效的接口。,3.绩效的结果运用不当 绩效是一把双刃剑,运用不当不仅不会起到鼓励先进、鞭策后进的作用,反而会打击绩效优秀员工的积极性。绩效可以使优秀员工脱颖而出，可以帮助企业正确制定人力资源规划和薪酬规划，为员工晋升、降职、调任、加薪提供依据，将合适的员工放到合适的岗位，可以针对个人优缺点正确制定员工发展培训计划，及时发现企业及员工问题、

21、及时制定改进工作的计划，可以辨认出杰出和差的绩效，作为实施奖惩的依据，可以合理进行人员调整、淘汰不适合的员工及新员工的招聘。因此如果绩效的结果运用不当，就会影响员工的职务、薪酬的晋升、培训机会和新员工的招聘，甚至会导致那些感到考核结果不公平员工的流失。,绩效改进计划的步骤（案例）,绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤：分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训等；在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。下面是两份企

22、业改进计划表：,见WODE文件,制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题：,绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤”如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。,绩效改进计划要符合“SMART”原则绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。,绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的

23、日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。,绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。,绩效成功的关键保障,1.一把手工程转变理念,绩效是大家的事而不

24、仅仅是人力资源部的事，各位老总是主角。人力资源部主要是为大家提供方法、工具、培训、信息，但是要订的这些目标、指标，是总裁给下面的总经理来安排任务，然后总经理再给下面的人安排活；绩效考核指标也一定是由各个部门的主管和总经理共同商定出来的。如果老总们不懂得绩效是谁的责任、用什么方法，用什么工具，达到什么目的，如何来推进？绩效就根本搞不好。所以说，“总经理是第一人力资源总监”。,2.完善的体系 绩效体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。,高效、完善的绩效体系怎样帮助企业实现其运

25、营目标 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责中 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因 对企业的关键能力和不足之处做到一目了然 能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息 能鼓励团队合作精神 能为制定和执行员工激励机制提供工具,3.简单 很多公司的绩效考核方案，里面有很多复杂考核项目和计算公式，让人很难读懂，也很难计算出员工的绩效。在企业内不成立一个功能很强的考核部门不能做到绩效考核。建立一套简单有效的绩效考核方式，对于企业是至关重要的，员工要能看得懂公司制定的绩效考

26、核要素，这样他自身也会为绩效问题找出原因；仅把绩效考核只是当作人事部门的事，就会本末倒置。,4.循序渐进 循序渐进指学习工作等按照一定的步骤逐渐深入或提高。在企业里就指标本身来讲，有的指标不切合实际，有的干脆就没有；有的虽然按说应该由他负责，可由于种种原因，如果真的让他负责确实也不公平-因为他根本就没有这种决策权，对于这种情况要循序渐进的管理指标，先从一个岗位，一个部门，一个指标，一件事情做起，然后再探讨，减少不必要的损失。,5.中层管理者：你是绩效体系的支撑 许多企业的高层已经意识到，自己再高明，没有一支高绩效的、职业化的中层管理队伍，企业是无法迎接挑战的。如果把一个企业比作一个人的话，老板

27、就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。因此，可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。,同样，在绩效体系里中层管理者仍是支撑，必须具备以下几个方面的能力：辅导下属的能力 解决问题的能力 沟通能力 团队合作,提升绩效的技巧,一、开开心心做绩效,1.激励机制 激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此做绩效时同样要注重激励机制。,2.文化活动 企业文体活动有着丰富多彩的内容和形式，比赛是各项文体活动的突出特

28、点。员工们在参加各种竞赛时，其潜在的品质和思想作风最容易真实地表现出来，而规则、道德、精神文明规范等都是有效的教育措施。而且这种教育过程是在极为自然，生动活泼的活动中进行的，一般都会收到较好的效果。,3.学会定规则 企业要根据自己的具体情况，制定相应的规则，有利于有效的管理企业，具体规则可包括以下几个方面：总经理面谈的约法三章 总经理不能发脾气，因为要开开心心做绩效，总经理在这个时候不能发脾气；总经理最后一个发言；如果这个问题总经理现在不能解决，那么一定要有一个解决的时效承诺；如果在一家公司，总经理都没有办法解决的问题，就是一个更难的问题，所以总经理一定要给出一个解决问题的时限。会议规则 也就

29、是给总经理定的规则。,【案例】某企业在开绩效启动会时，老总整整迟到了20分钟，进来后告诉大家不好意思，客户太忙，正在等他，然后又说绩效很重要，这个项目非常重要，然后就拎着包到外边去见客户了。老总都这样，下面的员工会怎么想呢，绩效还重要吗？因此，一定要给老总定一个规则，树立老总自己的威信，才能领导下属。,虚假数据 绩效里难免有虚假、不真实的数据。对于这种情况不要提前定规则，因为员工会情绪抵触，发现问题再去解决问题，首先私下里沟通，然后建议沟通，第三次就要开始定一个规则，而且这个规则大家一起定才有说服力。绩效申诉机制 为了给员工提供一个发表意见的通道，企业应建立员工申诉机制，这一系统的主要功能是：

30、允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；给考评者一定的压力和约束，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息采集的证据；减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。,二、不要让你的绩效短接,1.信息系统 信息系统的投资已经成为当今企业战略管理的一个严峻问题。企业信息系统可以看作企业大系统中的一个子系统。随着信息系统在企业中的重要性增强，信息系统绩效对企业绩效的影响力逐渐增强。,2.内部专家 内部专家指HR，也就是指人力资源，HR可以引导企业的革新、培育企业的创新能力、点燃起人才的能量和保持甚至强化企业的竞争优势，从而在企业实现商业目标的过程中发挥巨大的作

31、用。,HR们需要围绕这个问题来问一下自己：要达成目标，到底需要些什么？这一问题可以延伸为：企业需要什么样的人才？企业里有没有这样的人才？有没有在外面寻找这样的人才？哪部分雇员对战略的实施起着关键性作用？为了实现企业的运营目标，同时也是为了吸引和保留人才，需要建立起什么类型的文化？什么样的组织结构和系统设置对企业是有利的？什么样的结构会阻碍目标的实现？规划、获取、建设和保留人力资本，这些都是HR部门及其人员所应该有的责任；毫不夸张地说，HR功能与企业运营目标的脱钩，意味着这个企业对很大一部分竞争能力的放弃。,3.流程层面 绩效包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个

32、循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环，这个过程是连续的，没有短点。另一方面在实际操作中经常会遇到这样的情况，一个绩效管理方案出台后，也得到了管理者和员工的认可，但这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。使流程清晰畅通，不要让绩效短接。,4.制度改善 世界上没有一套绩

33、效制度是可以永远不变而仍然能够持续运作良好的。随着时代与环境的变迁,一个机构的绩效制度也应该持续加以改善、精益求精,才能跟上社会变化的脚步,具备时代的价值而不被淘汰。,不要让你的绩效指标一错再错,选择合理的指标是非常重要的，否则一旦这种指标得以应用，其结果就会一错再错，严重影响效益。因此设定指标要符合一定的原则，从而减少一错再错。,1.绩效指标的特点 有因果关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的,2.设定指标的原则SMART精明原则 Specific具体的描述 Measurable可以衡量的 Achievable可以通过努力实现的 Resu

34、ltoriented有结果导向性的 Timed有时间性的,3.抓住关键绩效指标，不可面面俱到 选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。,4.注重指标体系的关联性和一致性 大多企业在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标

35、间会出现对立和矛盾。,绩效排名与绩效系数的关系 举例,人数,排位结果,10%,20%,40%,20%,10%,1,0.6,0.8,1.2,1.6,P1,P2,P3,P4,P6,绩效系数,5.不要片面追求指标的量化 现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位（职务），选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不

36、可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我们完全可以通过多角度（如360度）的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。,6.充分沟通，避免考核指标硬性下放 绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。因此，设定绩效指标是一个很重要的事情，一定要充分考虑，不让它一错再错。

37、,设定合理指标的关键，还是要回到我们一开始讲得绩效考核方法论上来，大家可以充分借鉴。,最后让我用一则关于禅的故事来结束今天的分享。某人在屋檐下躲雨，看见观音正撑伞走过。人说：观音菩萨，普度一下众生吧，带我一段如何？观音说：我在雨里，你在檐下，而檐下无雨，你不需要我度。这人立刻跳出檐下，站在雨中：现在我也在雨中了，该度我了吧？观音说：你在雨中，我也在雨中，我不被淋，因为有伞 你被雨淋，因为无伞，所以不是我度自己，而是伞在度我。你要想度，不必找我，请自己找伞去！说完便去了。第二天，这人遇到难事，便去寺庙里求观音。走进庙里，才发现观音的像前也有一个人在拜，那个人长得和观音一模一样，丝毫不差。人问：你是观音吗？那人答道：我正是观音。这人又问：那你为何还拜自己？观音笑道：我也遇到了难事，但我知道，求人不如求自己。谢谢各位,