肯德基仓储管理.ppt

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1、仓储管理,营运卓越、提纲挈领,仓储成本,您知道您的仓储营运需要多少成本吗？您知道这些钱是如何支出的吗？您能控制它吗？,仓储营运,劳务库存控制维护保养正确度,有少数组成是变动的关键是你要能够控制它们,预估损益总体信息,资产损益表总体/行政,资产损益表仓库,仓储表现驱动因素,员工数量,轮班模式,仓库规划,物料搬运设备,计划维护,生产力,DII,交易流程,库存差异,仓储表现,供应商管理,生产力,仓储表现驱动因素,目标设定,工作分配,团队合作,培训/期限,保鲜产品,拖车的工作能力,(没有编组的),定单的交付周期,分拣/装载 再储存/接收,换班模式,餐厅品牌钟磊/复杂性,储存方法,动线/拣货面,仓库布局

2、,设备成本,劳动成本,巷道宽度,MHE,产品标签,培训,/订单/配送周期,理 货,库位维护,计划措施,安全库存 方法,运输商选择,信息系统,DII,循环盘点,培训,保全,交易流程,库存差异,仓储表现,送货频率,ABC,分析,供应商管理,员工数量,拣货精准度,配送成本块状分析,5%,28%,67%,22%,22%,56%,变动成本,半变动成本,固定成本,管理,仓储,运输,典型的配送成本块状分析表明有70%以上的成本是可控制的,仓储成本,哪部分是仓储活动中费用最高的？,收货装载,清洁入库,拣货理货,仓储成本分析,接收15%,入库15%,拣货55%,装载15%,移动55%,其它20%,搜寻15%,拿

3、取10%,仓库布局,仓库布局是一种动态性的工作新产品呆滞产品季节变动性促销活动包装尺寸的改变产品流转速率,上货架及“大批量空地存放”的作用可以极大化空间利用率，同时也能优化拣货和收货的效率。,广州配送中心布局,巷道中的栈板造成行进阻碍“死胡同”增加移动距离双向同时拣货造成拥塞,已拣出货的栈板,广州配送中心布局,80%的拣货完成于前两个巷道移动的距离减少40%已拣出货的栈板堆放位置不会再干扰活动的进行消除双向同时拣货的作业，会降低混乱及提升工作效率。,周转慢的品项 小件物品,备用库存,面粉,已拣出货的栈板,布局变异因素,高拣货频率比较于高拣货量，其对仓库布局有什么影响？在布局中应如何规划进货量大

4、的产品？建立明确的拣货巷道会有什么好处(KFC and PH)?多品牌会如何冲击仓库布局？,仓储人员,收货15%,入库15%,拣货55%,装载15%,移动55%,搜寻15%,拿取10%,其它20%,仓储人员,你目前有适当的仓储人员数吗？你如何知道是否适当?,人力排班,估计每日上货和收货的数量建立拣货和收货的目标生产力计算需要的每日工时为每一位成员制定工作班表,人力排班,拣货和上货(A)出货总重量除以所需总人工时等于公斤/人工时,收货(B)收货总重量除以所需总人工时等于公斤/人工时(A)+(B)/40小时=总人力需求量,高峰期排班,人力计划图例,正常期的排班,所获得的效益,未充分利用的人力,未充

5、分利用的,人力排班,每周送货箱数,2500,干货生产力,此单元每周必须输入,拣货/上货,1.8,收货,1.8,冻货生产力,此单元可设定一个期间,拣货/上货,1.8,收货,1.8,湿货生产力,此单元已设定公式不可输入,拣货/上货,1.8,收货,1.8,货物总类百分比,干货,60%,冻货,37%,湿货,3%,合计,100%,每班次时间,小时薪资,干货,8,全职小时工资,$9.23,冻货,8,加班小时工资,$9.23,湿货,8,临时工小时工资,$4.10,每个员工每周工作时间,最少的班次小时数,5.0,干货,40,冻货,40,湿货,40,拣货/上货分配量,星期一,星期二,星期三,星期四,星期五,星期

6、六,星期日,合计,11%,11%,12%,15%,20%,20%,11%,100%,收货分配量,星期一,星期二,星期三,星期四,星期五,星期六,星期日,合计,16%,10%,25%,25%,24%,0%,0%,100%,输入工作表,人力排班,可能时间表,成员,星期一,星期二,星期三,星期四,星期五,星期六,星期日,星期六、星期日,21,1,1,1,1,1,星期日、星期一,8,1,1,1,1,1,星期一、星期二,9,1,1,1,1,1,星期二、星期三,3,1,1,1,1,1,星期三、星期四,4,1,1,1,1,1,星期四星期五,0,1,1,1,1,1,星期五、星期六,0,1,1,1,1,1,排班

7、总计,45,所需员工,28.0,21.0,38.0,41.0,45.0,20.0,11.0,排定的员工,28.0,33.0,38.0,41.0,45.0,24.0,16.0,排定的全职小时数,224.0,264.0,304.0,328.0,360.0,192.0,128.0,需要的额外小时数,1.0,0.0,4.3,5.3,6.7,0.0,0.0,获致的生产力,1.8,1.2,1.8,1.8,1.8,1.6,1.3,成本分析,全职人工,$2,067.52,$2,436.72,$2,805.92,$3,027.44,$3,322.80,$1,772.16,$1,181.44,全职人员加班,$9.

8、23,$0.00,$40.00,$49.23,$61.53,$0.00,$0.00,临时工,$20.50,-,$20.50,$21.87,$27.33,-,-,最佳解决方案,加班,-,计时人工,计时人工,计时人工,-,-,最低成本选择方案,$2,076.75,$2,436.72,$2,826.42,$3,049.31,$3,350.13,$1,772.16,$1,181.44,干货人力排班,人力机会点,33,052,125,625,人力的影响,20%,33,052,1,101,733,世界级,125,625,4,187,081,假设配送商有3%的利润率,改善,则能节约,相当于销售额必需增加,精

9、简化,一个复杂系统有许多障碍,单据处理,冲抵额度,送货,上货,拣货,定单处理,存储,收货,采购,流程简化,.将营运精简化，则作业流程变得非常清晰.,收货的重点,进货排程压缩接货时间指定的接货人员盲点大批量品项空地存放收货人员的稽核检查表充足的卸载工具和物料搬运设备对有表现不佳的供应商和运输商作记录跟踪,驶入式/通廊式货架,重型货架,后推式货架,大批量空地堆垛,重力栈板货架,货物入架方式,单一类型的产品/在小的区域内有最多的拣货面该货架方式适用于小件物品和设备高密度、低成本、增强入库生产力对产品的种类和堆积的高度有限制高密度储存、巷道少、同时货物也易于存取易于存储大量的不稳定货物可极大化拣货面和

10、易存取大量空间被巷道占据高密度存储一般类品项极小化巷道需求货物周转时要特别注意,餐厅订单作业流程,订单的收集时间必须是可预知的并与客户沟通好的考虑资源的合理配置尽量减少餐厅的干扰针对未确认的餐厅订单，制订相应的政策降低订单到送货的时间段减少订单的调整订单更能符合餐厅营业额订单收取方式传真慢,容易出错,不清晰、不及时电话较基于个人关系的、能及时理清问题、比传真稍微快一些、订单易确认EDI电子订购系统快捷、精确、不受人为因素影响、需要训练、有后备方案跟踪记录未能依序作业的餐厅,机械化,叉车 堆垛机 坡道 两轮车 输送带 卸货码头桥板 高密度存储 车厢内隔板 多温层制冷车 升降门,挑战现有，并发掘替

11、代方案,生产力小秘诀,批量拣货标签批量存储大量周转慢的品项拣出即上货接收和挑选时间错开控制送货频率控制订单调整做好交接班的工作安排高效利用卡车的容量,记录个人的生产力和准确性辅导效率低的员工尽量减少复查减少C 类货物(小件物品)的运输频率不拆箱送货设立员工沟通信息板适当的巷道宽度找出并移除低效工时,上货前的暂置堆放,当事先暂置拣出的货就可能增加成本,增加的劳动力,混乱和混淆,对栈板反复搬动,损坏及误失,额外的仓储空间,某种营运的必要性可能驱使事先拣出并暂置,有限的装卸码头门数,压缩的营运小时,未能拣完该路线的全部,两次发出的设备,想做好前置作业而安排了多余的劳动,配送商品质衡量,订单完成率衡量

12、向客户正确送货的百分比交付正确的订单数/总订单数准时送货率呈现出在指定送货窗口的送货准时性准时送货次数/总送货次数调整后的销售完成率通过检查交付过程中的可控因素衡量配送商的能力正确交付总箱数/(总订单箱数取消呆滞断货和过期的交付)未调整的销售完成率反应客户应知道的事实正确地交付总箱数/(总订单箱数呆滞),85%,85%,99.85%,99.70%,配送商品质衡量,品质稽核卫生检查和食品的搬运力和表现其自我内部监察每月进行一次l由专业人员进行的稽核每半年要进行一次客户意见调查客户对指定的配送商在送货、订单操作程序及相关人员等方面的反馈每半年一次调查对于改变配送商之前和之后的表现跟踪,意见调查表,

13、5优秀；4好；3平均水平；2差；1不可接受餐厅编码：日期：分数范围 分数 比重 分数值,意见请列出2点您想要的改编和配送改进我希望配送商给我打电话讨论服务 是 否联系人：联系电话：,仓库营运成本驱动因素,箱/人工时 收货，拣货，和上货生产力，衡量仓储的组织性，人力安排，和布局好坏总搬运箱数/(收货+拣货和上货总人工时)(包括清洁，休息，理货，但不包括午餐时间)DII 衡量库存投入和对供应商的控制程度存货总帐面价值/平均每天的销售额库存差异绝对值 对于行政控制、保全以及库存记录的指标库存差异总值/总库存帐面价值营运成本/箱 衡量整体营运成本的控制和效率(运输+仓库+行政费用)/总配送箱数仓储关键控制点人工时/加班 收货程序送货频率 拣货及送货准确度当班作业模式订单到送货时间段库存等级 物料搬运设备的选择运输商/供应商表现 布局,