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1、,战略规划咨询项目建议书,致：A股份有限公司,项目建议书.1 1.1 行业概况（略）.4 1.2 A公司需求与咨询思路.11 1.3 咨询内容与方法.30 1.4 项目组织、进度.118,目 录,项目建议书,1.1 行业概况1.2 A公司需求与咨询思路1.3 咨询内容与方法1.4 项目组织、进度,A公司经过几年高速的发展，创造了骄人的业绩，有很好的发展前景（调查中100%的人认为未来前景会更好），但与打造未来产业航母的远大目标相比，在战略设计和战略实施上还处在感性和粗放阶段,A公司公司业务产业链,A公司公司业务横跨整个产业链，虽然在一定程度上提高了公司的整体效益功能和抗风险的能力，但同时产业链

2、条上主要加工环节之间的依赖关系，也加大了链条断裂带来的全盘崩溃的巨大风险，同时在销售环节上各加工产品的协同效应不明显，资源的分散，必然导致专业化程度的降低，局部核心竞争力难以体现。未来A公司要走一体化还是专业化道路，在产业链中要参与或加强哪些环节，参与深度如何，规模多大，特点是什么，如何设置步骤，怎样进行资源配置，才能发挥协同效应有效规避风险等等问题，都需要进行理性科学的分析与判断，需要整体规划。,A公司已成为国内有影响力的公司，到了该明确回答下列问题的时候：A公司未来要成为一家什么样的公司？A公司要进入产业链中的哪些环节？从事哪些业务？参与的深度如何？A公司3-5年的战略目标是什么？A公司的

3、核心能力是什么，未来应当如何打造？A公司发展需要的战略资源是什么？如何整合这些资源为我所用？A公司业务单元应当如何组合，以利持续增长，同时有利于核心能力的培养？A公司用什么样的产品/服务去竞争？在哪些市场上竞争？为哪些客户服务？如何才能超越竞争对手的比较竞争优势？A公司应该侧重哪些产品？哪些产品是锥子产品？当前的产品是否合理？是否需要开发新的产品和服务？A公司当前销售网络的地域分布是否合理？怎样细分目标客户群？以便将精力和资源集中在最有价值的客户身上？A公司怎样进行营销策略组合，以打造A公司品牌和营销能力？A公司如何调整组织，以更适应公司的战略需要？A公司如何通过有效的管理手段和方法进行有效调

4、控，将战略目标付诸实施？A公司如何通过协调发展控制经营风险？A公司如何培养和激励核心团队，并形成坚实的利益集体和具有战斗力的员工队伍？,核心：以战略规划为核心，以品牌和营销能力建设为重点，以战略实施和落地为目的，以队伍建设为保障，建立A公司战略规划、战略管理与战略实施的高效运转系统，实现公司可持续发展。,基于对A公司问题的初步了解，B公司对本次项目需求理解如下：,建议做适当调整！,因此，本次管理咨询，目的在于帮助A公司基本实现7个目标，其中战略为核心，机制为枢纽，营销为龙头，队伍为保障，将A公司推向大型企业良性可持续发展的轨道,1,以价值最大化为导向，明确A公司5年发展战略愿景和目标；,2,围

5、绕战略目标，优化组织机构，明确集团管控模式，支撑战略目标的实现；,3,围绕战略目标，建立规范的业绩考核及激励机制，驱动资源集中到战略目标上来；,4,围绕战略目标，明确营销策略，加强营销能力建设，将战略目标变成有效的市场业绩；,5,围绕战略目标，建立规范的管理循环，支持A公司的可持续发展；,6,围绕战略目标，打造职业化的员工队伍，保障战略目标落地；,7,围绕战略目标，把握变革规律，积极地将A公司经营管理推向战略轨道；,建议做适当调整！,也就是说，A公司要发展成未来的产业航母，目前需要的是系统科学而又符合实际的战略设计，和将设计变为现实的实施系统和实施能力，可以用“五个一”来概括：即一个规划，一个

6、支撑，一个龙头，一个系统和一个保障,愿景、使命、核心价值观、战略目标、业务增长模式、核心业务策略、核心能力培育,战略,组织结构,集团总部组织结构、集团管控模式、部门职能、岗位设置与职责,公司品牌与核心营销能力建设,业务管理系统-控制与激励,计划与预算、业绩追踪与评价、员工激励,一个规划：确定公司方向、定位,一个系统：保障业务正常运转的系统，类似于宇航轨道，是管理循环的规定动作,一个支撑：战略实施的组织支撑,产品、价格、促销、销售、供应链管理,一个龙头：利润的源泉，持续发展的根本,人,人,人,人,一个保障：再好的系统需要人来运作，人是企业的灵魂，是竞争的核心,飞船导航,飞船结构,飞船牵引,飞船驾

7、驶,飞船动力,探索,设计,现状,领导才能和,个人 及团队能力,战略规划、组织设计,交流沟通,绩效管理,文化协调,分析,实施,旧的结束,新的开始,人员转变,组织系统转变,期望,转变的愿景,组织转变准备度,对于A公司而言，真正需要的并不是一些无从下手的管理方案，而是促使A公司更快更好发展的一场管理变革。因此，在管理体系和员工队伍建设两方面缺一不可，在咨询中我们将通过两条线，实现组织系统和人员的转变，最终培养A公司自身的竞争能力,管理提升是一个循序渐进、较为长期的过程，因此我们确定的咨询策略为：以A公司“最终用起来”为出发点，整体规划，分步设施，逐步巩固。B公司将A公司管理提升过程分为三个阶段：规划

8、设计、推动实施、巩固完善，其中前二个阶段咨询公司需要介入，第三个阶段客户可以自己完成,明确战略方向和业务定位确定战略目标和业务策略设计公司组织结构和集团管控模式设计营销能力建设方案；确定绩效管理和激励方案明确核心团队的培养计划管理团队培训,明确2006年经营目标并辅导按照部门和时间进行分解辅导制定2006年经营计划与预算辅导制定月度计划完成计划跟踪，定期进行业绩评估；根据业绩评估结果，进行奖惩和岗位异动管理管理团队培训，实现知识转移完成从计划预算到执行跟踪到业绩评估与激励两个季度的业务管理循环,系统稳定有效运转二圈运营管理系统进入良性运转，企业具备了自我完善和修正的管理能力,目标战略与战略实施

9、系统建立,目标顺利完成试运转，知识的转移基本到位,目标系统稳定有效运转,建立A公司战略管理与战略实施系统,阶段性变革过程,（2年）,我们将沿着“为什么变”和“变什么？怎么变？”的思路，从观念、方法、技能三个层面来设计贯穿咨询过程的培训,观念/态度,解决认识和观念问题,为什么变？,产业发展趋势与竞争,企业变革,“人”的变革,战略管理与战略思维,根据咨询工作的开展适当调整,职业与职业化,现代企业的规范化管理与竞争力,管理者角色转变与管理思路,品牌管理与营销能力打造,战略质询,项目建议书,1.1 行业概况1.2 A公司需求与咨询思路1.3 咨询内容与方法1.4 项目组织、进度,诊断,战略,推动实施,

10、1,2,3,组织与项目准备设计调查问卷沟通咨询期望调研访谈管理问题分析诊断报告编写,管理诊断报告,战略报告,工作内容,提交报告,A公司要发展成未来的产业航母，目前需要的是系统科学而又符合实际的战略设计，和将设计变为现实的实施系统和实施能力，本着这个目标，本次咨询将从三个部分展开：第一部分，管理诊断；第二部分，战略规划；第三部分，推动实施,管理培训贯穿始终,战略质询报告管理监察报告,战略分析战略模式选择战略目标制定业务组合策略制定核心业务竞争策略未来财务收益分析,战略质询辅导计划预算辅导制定绩效计划辅导绩效评估与激励,诊断,战略,推动实施,1,2,3,组织与项目准备设计调查问卷沟通咨询期望调研访

11、谈管理问题分析诊断报告编写,管理诊断报告,战略报告,工作内容,提交报告,管理培训贯穿始终,战略质询报告管理监察报告,战略分析战略模式选择战略目标制定业务组合策略制定核心业务竞争策略未来财务收益分析,战略质询辅导计划预算辅导制定绩效计划辅导绩效评估与激励,第1部分，主要是深入了解客户的咨询期望，进行访谈和问卷调查，确认咨询服务的需求范围和重点，进行经营管理问题分析与诊断；并在此基础上，提出管理诊断报告,1.项目准备制订项目工作计划(滚动调整)确定访谈计划(日程与对象)访谈准备：预研、问题清单准备客户方资料需求清单,3.诊断分析现状整理客户需求，确定工作范围和重点发现并确认关键问题，深入分析目前现

12、状和最佳实践以及需求之间的差距确定改进机会并突出重点,访谈纪要相关资料,诊断报告,4.研讨会培训下一阶段项目准备,2.访谈、收集资料访谈A公司中高层管理人员访谈A公司部分员工收集A公司管理数据及其他相关资料整理访谈纪要，绘制现状流程图,本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开和成功的基础,B公司审视视角,管理层访谈理论/实施方案研究,资源能力分析,管理问题分析,初步建议,使命/愿景,审视阶段,组织设计,人力资源体系,愿景,经营战略,愿景,人力资本体系,经营战略,组织,组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；-,业务流程：技术流程；价值链；业务流程；-,公司策略：愿景、使命市场策

13、略/目标客户；竞争战略；业务组合；-,信息技术：信息技术配置；网络管理；-,业务集成,战略,A公司,战略实施,组织设计,业绩管理,结构,管理体系,员工,B公司在此阶段将全方位地审视A公司战略目标、管理环境、管理状况，并提供A公司管理诊断报告,诊断,战略,推动实施,1,2,3,组织与项目准备设计调查问卷沟通咨询期望调研访谈管理问题分析诊断报告编写,管理诊断报告,战略报告,工作内容,提交报告,管理培训贯穿始终,战略质询报告管理监察报告,战略分析战略模式选择战略目标制定业务组合策略制定核心业务竞争策略未来财务收益分析,战略质询辅导计划预算辅导制定绩效计划辅导绩效评估与激励,第2部分，是战略规划，重点

14、在于回答两个方面的问题：“做什么”和“怎么做”才能促进增长，共有五个方面的内容,第一步，进行的是发展模式的选择，对A公司来说，在3-5年内整合资源进行产业一体化的发展方向基本确定，格局也基本形成，因此战略选择的重点在于明确一体化中要进入哪些行业，以及进入宽度和深度,主要内容,1.发展模式选择,4.制定核心业务策略,3.制定业务组合战略,2.制定公司战略目标,5.未来财务收益分析,发展模式,行业有哪些发展模式？优缺点是什么？哪些是适合A公司的发展模式？我们怎样通过发展模式创新取得快速发展？,战略分析,行业状况及发展趋势如何？行业竞争情况是怎样的？行业的成功要素是什么？A公司有哪些支持公司的资源与

15、能力？A公司有哪些外部局限条件？,PEST（政治、经济、社会、技术）分析/评估,内部资源与能力分析/评估,行业结构/趋势分析,分析纬度,A公司面临的政治环境、政策的影响 A公司面临的经济环境 社会环境（社会公众、媒体、社会心理）法律、法规（国家有关法律、政府有关法律、法规）,A公司内部资源与能力 关系资源 BCG分析、财务比率、核心能力、价值链分析 人力资源 资本/资产状况等A公司的优势/劣势/弱势,竞争结构分析、行业价值链分析、关键要素分析 行业现状、行业成功要素、行业竞争结构 行业主要竞争对手 WTO所带来的影响和变化,分析/评估内容,发展模式选择必须建立在战略分析的基础，我们将通过对宏观

16、环境、行业特点、市场竞争、内部资源与能力、以及区域环境/市场/竞争分析，系统把握A公司战略制定所面临的宏观、中观、微观环境，为战略选择提供充分依据,市场/竞争分析,主要竞争者调查市场需求调查消费者及消费行为调查,战略分析中我们将着重对国内外，特别是畜牧发达国家的产业化模式进行分析，以此来研究未来中国的畜牧发展模式，为A公司发展模式的选择提供前沿性的辅导,还要利用产业价值链分析法，重点分析判断畜牧产业化价值链上各环节的利润高低，市场容量、竞争状况、所需要的资源与能力，判断产业价值链上各行业的吸引力和进入难度，为A公司在价值链上的行业选择提供判断依据,利润率高低,市场容量,所需要的资源与能力,.,

17、竞争状况,良种繁育,肉牛饲养,熟食加工,皮革加工,有机肥加工,屠宰分割,利 润,旅游餐饮,生物制药,技术 销售 品牌 采购 成本 资金 政府关系 生产能力 人力资源 市场推广 总分,1 2 2 0 1 2 1 1 2 12 1 2 1 0 1 1 0 1 2 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 1 1 0 1 1 7 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 1 1 2 1 0 1 0 1 2 9 0 1 2 1 0 1 0 1 1 7 1 2 2 2 0 2 2 2 2 15 1 1 2 1 0 1 1 0 2 9 0 0 2 1 0 0 1 0 0 4,还要通过判别

18、矩阵专家打分和业内成功企业分析的方法来识别价值链上各环节行业关键成功要素，重点对屠宰分割、熟食加工等主体业务以及与此相关的重要环节和增值环节，如肉牛饲养、皮革加工进行分析,案例演示,良种繁育,肉牛饲养,熟食加工,皮革加工,有机肥加工,屠宰分割,利 润,旅游餐饮,生物制药,同时还要对这些行业的集中度状态进行分析，以此来判定行业的竞争情况，和提供进入该行业的策略依据,散点市场,块状同质化市场,团状异质化市场,描述,较低的市场集中度,前三名和前十名的市场集中度迅速上升,前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升,集中度曲线,地方品牌林立，缺乏行业领导品牌,部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了

19、众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构,部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额,解释,区域市场扩张，渠道扩张,较强的市场投入，迅速的销售扩张,市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求,策略意义,案例演示,良种繁育,肉牛饲养,熟食加工,皮革加工,有机肥加工,屠宰分割,利 润,旅游餐饮,生物制药,判断A公司的发展模式，还离不开对A公司内部资源与能力的分析，它是模式选择的基础,隐形资源,财务资源,人力资源,核心业务,研,发,能,力,能,能,能,力,力,力,生,产,销,营,理,管,利用研发经验和能力，生产差异化大的产品,为公司成长提供管

20、理支持,多元化业务,利用现有品牌、分销渠道或客户资源，进入新市场,利用剩余的生产能力，生产新产品或提供不同的服务,通过资源和能力进行延伸，实现业务间对资源和能力的共享，分担成本费用，分散风险，增强企业整体竞争优势,一体化业务,我们将分析A公司现有内部资源,企业资源,物资资源,人力资源,技术资源,隐形资源,财务资源,厂房土地、生产设备、固定资源等,各种不同专业和素质的管理者和生产者等,技术能力、专利、诀窍等,品牌形象、客户资源、公共关系、政府关系等,营业利润、投资收益、银行授信额度等,网络资源,销售网络、客户网络等,内部资源分析将通过“利用度转移性矩阵”法，来综合评价A公司的各项资源的转移与可使

21、用状况,生产设备,基础设施,资源利用度,低,中,高,低,中,高,技术人员,管理人员,资源利用度,低,中,高,低,中,高,隐性资源,资源利用度,低,中,高,低,中,高,财务资源,资源利用度,低,中,高,低,中,高,资源转移性,资源转移性,资源转移性,资源转移性,案例演示,还要进行A公司内部能力分析，在分析讨论的基础上明确适应未来发展所需要打造的核心竞争力,明确未来成功的基础,评估各项基础的特征,列出竞争力,竞争力排序,确认,导出结论,咨询小组与公司中高层进行多次讨论会,咨询小组列出核心因素并对各竞争力排序,咨询小组从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认进行最后一轮内部讨论会，以修正

22、最后发现,核心能力确认过程,营运能力,运作能力,管理能力,生产能力,融资、风险管理能力,资产运用效率,人力资源管理能力,管理创新能力,新产品研发能力,品牌管理能力,销售与服务,能力平台分析,公关能力,同时，要通过财务分析（五性分析或四力分析），进一步深入了解A公司的整体运营状况,盈利性,流动性,生产性,安全性,成长性,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,毛利率利润率净利率总资产收益率净资产收益率,流动比率速动比率现金比率应收帐款周转率存货周转率流动资产周转率总资产周转率,销售成本率,销售增长率利润增长率,总

23、资产负债率产权负债率,通常盈利性、成长性、安全性（流动性）是主要的,四力分析（短期偿债能力、长期偿债能力、营运能力、盈利能力）,最后要对A公司内部资源和能力进行综合评价,案例演示,并将内部资源和能力与行业成功因素进行对比，分析A公司所拥有的资源与能力与行业关键成功因素的匹配性,低,高,行业竞争重要性,低,高,企业拥有程度,平均,人力资源,重点改进区域,平均,成本,资金,项目管理能力,政府关系,策划能力,市场营销,品牌知名度融资能力策划技能政府关系.,行业成功要素,A公司所拥有的行业成功要素,A公司缺乏的行业成功要素,.,.,案例演示,国民经济发展对电力需求增长国家鼓励电力行业的发展有利的政策和

24、投资条件国有资产“保值增值”的原则更多的扩大规模和异地建厂的机会区域市场缺电严重.,机会,投资政策倾斜带来竞争者的增多潜在竞争者增多市场竞争加剧资产重组带来区域市场竞争格局变化环保要求的不断提高赢利空间缩小煤价上涨带来成本上升.,威胁,地理位置优势员工忠诚度高在区域市场占有优势.,优势,地理位置、环保限制其扩张员工思想观念陈旧生产能力受到规模限制生产成本高于行业水平.,劣势,在内外部分析的基础上，总结A公司的优势和劣势、机会和威胁，作为战略发展模式选择的重要依据,案例演示,某发电企业SWOT分析,加强纵向扩张？,横向扩张？,加强纵向扩张？,横向扩张,屠宰分割,有,业,务,后向一体化,前向一体化

25、,相关多元化,不相关多元化,加强熟食加工、皮革加工、生物制药、饲料生产、流通贸易等,肉牛饲养、饲料生产、良种繁育等,畜牧防疫治病、畜牧业信息服务,熟食加工,现,为主,最终确立A公司战略发展模式，即扩张模式和拟要进入的业务领域以及业务深度界定,是否进入皮服加工？,深度如何？,是否进入医药生产？,战略目标分解,第二步，将明确A公司公司的愿景、使命、核心价值观和总体战略目标，作为辅导企业运作的方针,未来35年，A公司要到达到什么目标？A公司的规模、利润要达到什么水平？A公司在市场中占据什么地位？,企业可以分为几个发展阶段？战略指标有哪些？,战略目标,1.发展模式选择,4.制定核心业务策略,3.制定业

26、务组合战略,2.制定公司战略目标,5.未来财务收益分析,通过愿景、使命、核心价值观的界定，明确A公司为什么而竞争,A公司愿景：我们渴望成为什么样的企业?A公司使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？A公司核心价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？,只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力,通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解,建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来,A公司的愿景,发展的动力,再将A公司的战略目标在不同年度进行分解，并找到驱动目标达成的关键因素,案例演示,1.发展模式选择,4.制定核心业务策略,3.制定业务组合战略

27、,2.制定公司战略目标,5.未来财务收益分析,业务组合战略,哪些业务单元具有发展潜力？哪些业务单元具有竞争优势？A公司应进入哪些业务？应从哪些业务退出？,确定各业务单元在A公司战略中的地位？业务单元发展目标？采取什么竞争方式？资源在各业务单元的分配？,业务单元分析、筛选,第三步，建立具有竞争力的业务组合，明确A公司怎样实现持续增长，明确如何竞争？,先根据行业吸引力与核心竞争力对业务单元进行归类分析，对产品竞争力进行评估,新业务单元,第一步,行业是否有吸引力？市场有显著潜力市场规模增长潜力获取回报的能力较高行业结构进入壁垒盈利能力行业风险评估,第二步,A公司是否有竞争力？有形资产质量优良市场份额

28、收入/利润增长无形资产价值较高人员素质专有技能品牌形象关系建立具备独特资源,第一类业务吸引力高，企业竞争力强,第二类业务吸引力高，企业竞争力差,第四类业务吸引力低，企业竞争力差,第三类业务吸引力低，企业竞争力强,老业务单元,A公司,接下来要在A公司产品与服务组合分析基础上，明确我们在何处竞争?,产品,地域,客户,我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？,我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？,我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？,案例演示,并对业务单元进行规划，形成A公司的业务组合发展战略规划,规模,时间,

29、阶段1核心业务的扩张与防守,阶段2发展新业务领域,阶段3未来新业务领域,我们能保持并提高市场的占有率吗？我们如何提高市场占有率？我们应集中渗入哪个客户群？,我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的区域市场和消费群？扩张的速度如何？,制定可行性方案我们将如何安排有限的资源?？,1.发展模式选择,4.制定核心业务策略,3.制定业务组合战略,2.制定公司战略目标,5.未来财务收益分析,核心业务行业成功因素核心业务行业竞争态势分析核心业务主要竞争对手分析核心业务的客户需求分析,核心业务竞争策略,行业竞争分析,第四步，制定核心业务竞争策略，保证公司利润的稳定增长,核心主导产品是什么

30、？合理的产品结构是什么？核心合理的地域分布是什么？,并对核心业务的行业进行竞争者分析，以确定对手,竞争对手反击概貌竞争对手是否满意目前位置？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手脆弱之处在哪里？什么将激起竞争对手最强烈有效的报复？,管理层的目标,竞争对手如何竞争？,关于自身和行业的假设,未来目标,现行战略,假设,潜在能力,优势与劣势,竞争对手的动力是什么？,竞争对手能做什么和正在做什么？,并对竞争对手进行竞争实力与策略分析，明确竞争对手的核心优势和软肋,行业成功要素地比分析,产品组合分析,分析竞争对手对各成功要素上的竞争实力对比,权重,1,2,3,4,5,评分,技术品牌资金政府关系质量成本,销售

31、/利润对比,识别出竞争对手主要的销售来源和主要利润来源,产品1,产品2,产品3,产品4,总计,产品1,产品2,产品3,产品4,总计,企业1,企业2,案例演示,还要进行客户分析，明确顾客有哪些核心需求,A公司公司的客户是谁？,他们的需求是什么？,不同区域(省内省外国外)不同的产业(商超熟食加工企业餐饮个体消费者其他)不同的规模(大企业/中小企业).,质量 价格 口味 供应及时,案例演示,明确核心需求的重要性及先后次序,核心需求,对客户的重要程度,对企业发展重要性,其他竞争对手比较,发展潜力,综合评估(10分制）,进行综合排序，明确需求的重要程度,非常重要,重要,重要,较高,高,高,高,高,低,高

32、,一般,一般,6,8.5,7,最终确认有别于竞争对手的独特的客户价值定位,A公司需要强调什么产品特点？应当满足的客户核心价值是什么？哪些是最有竞争力的？,品牌价值定位,客户核心需求,重要性排序*,与主要竞争对手的比较,114,产品质量产品功能服务体系销售网络产品价格,企业追求的价值曲线,在竞争者和客户分析的基础上，确定A公司核心业务的产品定位和区域定位，也就是要找到用什么东西，和谁，在哪儿竞争？才能保证A公司能够赚取更大的利润,各产品细分市场分析,各地区市场分析,明确资源优于投放的重点地区，并明确资源在各地之间分配的优先顺序,明确值得资源优先投放的重点行业市场，并明确资源在各行业市场之间分配的

33、优先顺序,低,高,行业市场容量,低,高,所占的市场份额,平均,重点改进产品生物制药？,次重点改进产品,维持产品,维持产品,低,高,市场容量,低,高,所占的市场份额,平均,东部？,东北？,西南？,重点改进区域,次重点改进区域,维持区域,维持区域,平均,平均,西北？,案例演示,皮革生产？,并明确公司应如何有效培养和提升公司核心竞争力，保证企业具有长远发展的潜力,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,案例演示,1.发展模式选择,4.制定核心业务策略,3.制定业务组合战略,2.制定公司战略目标,5.未来财务收益分析,第五步，最后对战略方案进行财务预测,财务评估,未来财务预测收益分析风

34、险性分析,首先对A公司未来几年的财务状况进行分析和预测,财务预测表,销售收入成本费用税息前利润所得税税息后利润折旧资本性支出运营资本变动,现金流,2005,2006,2007,2008,2009,投资资本回报率,案例演示,1、偿债能力状况（1）全部资本化比率（2分）=总债务/（总债务+净资产）（100%）（2）已获利息倍数（3分）=EBITDA/利息支出（3）速动比率（2分）=速动资产/流动负债（100%）（4）经营活动产生的净现金流量/总债务（100%）（3分）2、财务效益状况（1）总资产报酬率（10分）=（利润总额+利息支出）/平均资产总额（100%）（2）经营流动产生的现金流入量/销售收

35、入（100%）（10分）（3）成本费用利润率（10分）=利润总额/成本费用总额（100%）3、资产营运状况（1）存货周转率（15分）=销售成本/平均存货（次）（2）应收帐款周转率（15分）=销售（营业）收入净额/平均应收帐款余额（次）4、发展能力状况（1）总资产增长率（10分）=本年总资产增长额/年初资产总额（100%）（2）三年利润平均增长率（20分）=（年末利润总额/三年前年末利润总额-1）1/3（100%）,并对相关的财务比率指标进行测评,对A公司未来净现金流的进行测算,未来净现金流t(1+折现率)t,在折现现金流法的基础上对A公司投资价值作出分析,投资收益=新建项目未来全部收益的现值未

36、来现金流=该项目投产后每年产生的现金流折现率=通常使用银行贷款利率T=项目中止期，通常为10年（即设备折旧年限）t=项目起始后第年起始投资=项目全部起始投资之和股权比例=投资商投资后所占股权比例,投资净收益=起始投资,T,t=1,未来净现金流t(1+折现率)t,投资商项目投资价值=*股权比例,T,t=1,投资净收益为零时的折现率即为内部投资收益率,投资商项目净现值=*股权比例 起始投资,未来净现金流t(1+折现率)t,T,t=1,损益表:营业收入 P*X可变成本(V*X)利润贡献 P-V*X固定成本(F)利润 P-V*X F,单个产品的盈亏平衡分析,注解:P=单价V=单位可变成本F=总固定成本

37、X=销售数量X*=盈亏平衡点,盈亏平衡点：F/P-V,-40,-20,0,20,40,60,15,20,25,30,35,收入/成本(百万),销售数量(万),X*=盈亏平衡点,最后对A公司未来的经营进行风险性分析，能够更加全面地认识企业的价值,关键界定,A公司主要经营领域A公司在此领域的追求,宏观环境分析,政治法律环境分析宏观经济环境分析科学技术环境分析社会文化环境分析,相关行业分析,行业吸引力分析行业利润区分析行业赢利模式分析行业成功要素行业竞争结构主要客户群,公司内部资源分析,领导力管理能力营销能力财务能力人力资源组织文化核心能力,SWOT分析,外部机会外部威胁内部优势内部劣势,A公司战略

38、确定,宗旨、使命核心价值观念经营领域总体战略目标竞争战略方案分阶段目标,主要策略,市场策略业务组合营销策略组织策略人力资源策略财务策略文化策略品牌策略协同策略,资源匹配评估,盈亏平衡分析资产负债预测现金流量分析销售能力预测人力资源分析,风险分析防范,政策风险市场风险管理风险财务风险,最终明晰未来35年A公司的总体战略规划，形成A公司发展战略规划报告,诊断,战略,推动实施,1,2,3,组织与项目准备设计调查问卷沟通咨询期望调研访谈管理问题分析诊断报告编写,管理诊断报告,战略报告,工作内容,提交报告,管理培训贯穿始终,战略质询报告管理监察报告,战略分析战略模式选择战略目标制定业务组合策略制定核心业

39、务竞争策略未来财务收益分析,战略质询辅导计划预算辅导制定绩效计划辅导绩效评估与激励,在第6部分是推动实施，是咨询方案落地的关键环节,企业管理的执行力，不仅仅是个别经理人的行动力，更重要的是具有控制和激励作用的执行系统，因此，我们将沿着这个管理执行系统来推动，目的是带领A公司一起来熟悉使用规范的管理循环，使管理真正走向正规,公司战略,战略质询部门策略制定,战略驱动因素,经营计划与预算管理系统,绩效管理系统,薪酬管理系统,管理报告,管理执行系统是一个从战略策略运营反馈的闭环，内在的灵魂是共同价值观念和基本运则,说明：在战略规划中，将战略目标按照先进的战略平衡计分卡的管理方法，有效地进行分解，使战略

40、目标进入绩效管理系统，以推动战略目标的有效实现。,推动工作将从战略目标的落实入手，为确保战略目标的实现，我们将运用战略绩效管理工具平衡计分卡，辅导A公司制定出公司级战略目标分解，确立战略与绩效的联结点，使日常的管理工作既能关注结果，又能控制过程，既能保证财务目标，又能建设A公司的持续发展能力,会议目的：为了有效推动实施发展战略，在战略规划完成2个月之内，由B公司佳讯辅导，由董事长主持召开战略质询会。在此之前，各部门负责人必须准备好本部门实施公司战略的设想，在会议上正式交流，高层经理和B公司佳讯管理顾问提出质询，部门负责人要进行当场答辩，质询完毕的设想，将成为制定年度经营计划的依据，以有力落实公

41、司发展战略。,参加人员：总裁，战略规划、财务、人力资源、业务单元经理等。,时间：2天（在公司以外的会议地点，以避免干扰）,还要，辅导A公司召开战略质询会。通过战略质询会，达到三个目的：一是对公司战略达成共识；二是将公司战略变成部门策略，使战略目标落到实处；三是通过战略质询，辅导经理掌握一整套战略规划的方法，便于A公司的持续应用,说明：这是公司最重要的年度管理会议，通过召开战略质询会，促使各级经理思考贯彻公司整体战略，使战略规划变成各级经理的具体工作指南，这是战略落到实处的重要举措。更重要的是，通过咨询，辅导经理掌握一整套战略管理的方法。项目执行时，将提供相应质询模板，并辅导各级经理提前准备。,

42、并沿着战略管理运作循环，辅导制定经营计划和预算，召开计划预算质询会，这是一年经营管理活动的基础。通过计划预算质询会，达到三个目的：一是使全公司聚焦年度经营目标；二是将目标变成战术动作；三是通过计划预算质询，让经理掌握计划预算方法，以长期运用,战略信息和战略规划部门，协助公司高层领导，进行战略情报、竞争情报收集分析，并滚动规划公司短期和中长期发展战略,反复修订公司经营战略，并于9月底召开战略质询会，让各级经理进行战略答辩，以形成自己分管业务的竞争战略，以辅导全年运作,10月进行市场预测，11月完成销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、资金预算等各项预算，12月上旬完成预计财务报表，12月中下旬举行年度计划与财务预算会,进入下一个战略管理年度周期，逐步建立起以战略为导向的管理循环，让高层领导真正抓好战略决策、资源配置、关键结构和程序三件大事。,下一年度1-6月份战略思考与分析,9-12月份经营计划与财务预算,6-9月份战略制定与颁布,当年度1-6月份战略思考与分析,项目建议书,1.1 行业概况1.2 A公司需求与咨询思路1.3 咨询内容与方法1.4 项目组织、进度,预计项目时间进度,月,项目,1周,2周,1.5周,3周,4周,