铭远广核项目—培训借鉴.ppt

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1、集团组织体系和管理机制项目组培训资料,2005年12月,2023年3月,第2页,议题,项目工作计划整体思路诊断结果设计思路,2023年3月,第3页,2023年3月,第4页,环境决定战略，战略决定组织，但同时组织也反过来影响战略,2023年3月,第5页,为此，依据价值创造过程中所担任的不同角色，HC院二级核算单位可以分成三类,直接创造价值的主要业务部门,1室、熔铸中心、2室、3室、5室、9室、11室、12室、14室、15室、23室、25室、28室,2000年为HC院带来的收入占科研和销售总收入的93.2%,间接创造价值的主要业务部门,4室、6室、16室、21室、22室、科研厂、,2000年为HC

2、院带来的收入占科研和销售总收入的3.4%，但是他们自身收入的62.3%来自内协,支持创造价值的主要业务部门,维修中心、动力厂,2000年为HC院带来的收入占科研和销售总收入的3.4%，但是它自身收入的69.3%来自内协,2023年3月,第6页,在对一些单位业务重新分析的基础上，将关系密切、业务关联性强的业务部门进行适当合并、定位,4室,14室,5室,9室,贵金属中心,涂料中心,理化测试研究室,直接创造价值的业务,可以明确地把他们当作利润中心来进行考核,4室,21室,在其内部有一个测试中心，专门进行常规测试,计量中心（16室）的测定业务,2023年3月,第7页,对直接创造价值的主要业务部门，应该

3、采用直接面向市场的组织模式，以令其真正承担起匹配资源和发展业务的任务,利润责任中心：,直接创造价值的主要业务：,1室、熔铸中心、2室、3室、5室、6室、9室、11室、12室、15室、23室、25室、28室、新成立的涂料中心、新成立的贵金属中心、新成立的理化测试研究室,不但要对投入资源的使用负责，而且还要对收入负责，这个收入不仅包括产品的销售收入，还有科研经费的收入,根据责、权、利对等的原则，在要求这些直接创造价值的主要业务部门承担责任的同时，也要赋予他们相应的权力，主要是对部门内人员的调配权、考核权、部门内奖金分配权、一定范围内的采购权和一定范围内的管理费用支出权,2023年3月,第8页,院方

4、可以通过权限、业绩、人员、信息等四个方面实现对此类二级核算单位的监督和控制,业绩控制,各利润责任中心,权限控制,人员控制,信息控制,院方有对各研究室负责人进行任免的权力,院方可以通过向研究室委派会计，进行财务监督院方可以定期或不定期对研究室审计,院方可以通过收入、利润、费用、发表论文数、申请专利数来对其进行考核,对一次购买一定金额以上，或者一段时间内某个总金额以上的所有采购，都需要经过HC院的物质供应部,2023年3月,第9页,对间接创造价值的主要业务部门，他们的主要职责是为各利润中心提供服务和支持，是成本中心,成本中心：,间接创造价值的主要业务：,科信中心科研厂,只考核其在经营活动中的费用支

5、出，而不考核其可用货币计量的收入他们的工作重点是提高服务的质量，以保证HC院核心业务的发展,这些组织拥有能够有效使用本单位生产经营活动的原材料、劳动力、资金和技术等资源的权力，即作业管理权。同时不对销售收入承担责任，也不享有对外经营权,2023年3月,第10页,对成本中心的考核，院方可以主要通过对服务的满意度和所花费的成本来进行,负责图书情报、网络维护、杂志出版,负责配合各研究室完成各类试样的制作,科研厂,科信中心,通过各研究室对他们服务的满意度，还有这些部门运作的成本来进行考核,2023年3月,第11页,对支持创造价值的服务性单位，如维修中心、动力厂，他们主要为价值的创造提供保障，可以归物业

6、公司统一管理,维修中心负责HC院各类设备的维护，但是目前它的机关作风使接受服务的部门意见非常大,动力厂主要负责为HC院提供电力、能源、水暖等方面的保障,物业公司,物业公司与HC院各业务部门之间的业务关系以及引入的竞争机制将促使其服务质量的提高,2023年3月,第12页,调整后的业务部门组织结构图,科信中心,科研厂,科信中心,科研厂,核心的业务部门,支持性的业务部门,第四研究室,第十四研究室,第五研究室,第九研究室,第一研究室,第二研究室,涂料中心,贵金属中心,第一研究室,第二研究室,熔铸中心,第三研究室,熔铸中心,第三研究室,第六研究室,第十一研究室,第六研究室,第十一研究室,第十二研究室,第

7、十五研究室,第十二研究室,第十五研究室,第二十三研究室,第二十三研究室,第四研究室,第二十一研究室,理化测试研究室,计量中心测定业务,第二十五研究室,第二十五研究室,第二十八研究室,第二十八研究室,第五研究室,第五研究室,第九研究室,第九研究室,2023年3月,第13页,美国著名管理学家彼得 杜拉克根据业务活动对组织目标的贡献，把组织的各种活动分成四类,这类活动是提供与整个企业的成果和成就直接或间接相关的、可衡量的成果的各种活动。,这类活动本身并不产生收益和成果，但是其产出被其他单位接受和使用后，却能增加其他部门的收益和成果。,提供成果的活动,支援性活动,后勤服务活动,高层管理活动,这类活动中

8、的大多数并不是企业组织结构的必不可少的部分，可以实行社会化，由社会上各种独立经营的服务性行业来承担。,这就是高层领导工作，其性质与以上各类都不同，内容带有“例外性”，对企业全局和长远发展有重大影响。,2023年3月,第14页,传统的专业分工与协作原则认为分工有利于提高管理的质量和效率，但是现代组织理论指出，过细的分工导致了机构臃肿、办事程序复杂,细,高,管理效率,分工程度,适当,过细,相同职能的归并:把具有相同职能的部门进行合并，同一个职能只由一个部门来完成。,管理职能同辅助作业职能归并:把具有管理和辅助作业双重职能的部门进行合并。,执行职能同监督职能归并:执行同监督的分离是传统组织理论的原则

9、之一。但是现代组织理论认为，这也会导致机构增多、程序复杂、效率下降，与组织设计的效率原则相矛盾。,2023年3月,第15页,榆树林公司发展战略分解为三个阶段进行实施,原油开采业务是榆树林公司的重点，开始进入精细化业务和金融保险业务。市场立足于东北市场。,原油开采业务收入的比重将有所下降，新业务收入所占比重将逐渐增大。市场领域由东北地区向全国辐射。,榆树林公司将发展成为多元化、跨国经营的集团公司，此阶段公司经营重点是进行资本经营。面向全球市场，参与国际市场竞争。,2023年3月,第16页,不同的发展阶段将采用不同的组织结构,总部,财务,研发,市场,子公司1,分公司2,分公司3,U型职能制,M型事

10、业部制,H型控投公司制,2023年3月,第17页,三种不同的组织结构各有利弊,优点,适应,缺点,集中统一管理，决策容易贯彻执行;各子（分）公司虽然也进行利润核算，但因受母公司严格控制，实际上形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突。,不利于进行多元化经营;由于职权集中，风险和责任也往往集中于母公司；公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策。,适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的公司,集权和分权适度结合，既调动了各事业部发展积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施母公司整体发展战略；日常经营决策交付各事业部进行，使高层领导可以从繁重的日常事务中解脱

11、出来，有更多的时间、精力进行战略研究，协调、评价和作出重大决策。,管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。,适合于规模较大，多元化经营的控股公司。,各子公司保持了较大独立性，能调动子公司发展的积极性；投资取向灵活，经营领域较宽 以出资额为限承担有限责任，进退自如；战略规划与经营决策完全分离,管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应；各子公司对于各自的收入有抢先占有的权利，往往为避免将利润上交，而过度地进行投资；母公司对子公司绩效评价和监测能力有限，不利于控制成本和利润,适应于纯粹资本经营型公司,2023年3月,第18页,榆树林公司

12、对于三种不同组织结构，总部将有不同的管理定位,逐步进入新业务,新业务的比重将逐渐增大,进入资本经营阶段,职能型：公司总部做日常经营决策，重在职能活动的控制,事业部型：公司总部负责战略方向控制、资源分配和产权管理,2002-2003年,控股型：公司总部注重对子公司战略方向、财产风险和人事进行控制，不进行内部经营活动控制。,2007-2010年,2004-2006年,集权程度,分权程度,2023年3月,第19页,根据分公司、子公司和事业部的不同特点，榆树林公司实施针对性的管理控制,2023年3月,第20页,各事业部是非法人单位，是总公司的组成部分和派出机构，与下属公司没有直接的资产纽带,2023年

13、3月,第21页,第三阶段，榆树林公司成为多元化、跨国经营的集团公司，重点对子公司财产风险和人事进行控制,2023年3月,第22页,导读母子公司管理,组织机构设计,概述,母子公司管理,财务控制,人事控制,考核激励,战略规划,信息控制,2023年3月,第23页,总部对下属单位管理主要通过五个方面实现,财务控制,对子公司的收入和支出进行控制，主要包括预算管理、内部审计和财务权限控制公司总部充分把握财务这一命脉，对下属单位财务活动严格控制,对下属单位的关键岗位，如子公司董事、总经理、财务负责人等进行控制，保证下属单位贯彻执行母公司的战略规划，经营活动符合公司总部意愿,通过定期述职和报告制度，密切跟踪下

14、属单位的经营活动，实现信息控制；制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息,综合公司财务与非财务信息，在战略规划和年度预算的基础上，评价各子公司及其总经理的业绩，以业绩表现为基础对管理人员进行奖励，使管理人员的行为符合公司目标的要求,人事控制,考核激励,战略规划,公司战略是公司发展的纲领，战略规划是公司的年度行动方案，以及此后年度内所需资源的分配；公司总部通过战略规划的制定来控制下属单位按照总公司的发展规划进行运作,信息控制,2023年3月,第24页,战略规划是对下属单位进行管理控制的基础,对财务控制的影响,对人事控制的影响,对信息控制的影响,对考核激励控制的影响,

15、根据公司的发展战略，确定对下属公司的财务管理控制程度，确定财务审批权限,根据公司的发展战略，选择确定下属单位的高级管理人员和财务负责人,根据公司的发展战略，确定下属单位哪些经营信息需要汇报,根据公司的发展战略，确定下属单位的任务指标，以此作为进行绩效考核的根据,2023年3月,第25页,战略规划的目的 制定公司及各业务单位未来五年的战略发展目标，包括进入哪些市场，如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测；公司领导通过对各业务单位战略规划的严格质询，指导业务单位的战略发展方向,战略规划的原则战略规划是公司发展蓝图的体现及细化，是对将来的展望；公司总经理及业务单位负责人“拥有”各自的战略规划

16、；公司高层领导投入大量时间对各业务单位提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性；公司战略规划部门提供高层领导和业务单位在规划过程中的支持，而不是规划的批准者；战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础；战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,榆树林公司通过战略规划制定与实施，确保下属单位的发展处于受控状态,2023年3月,第26页,战略规划流程,业务单位制定业务发展战略,质询/批准/公布战略规划,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决,重新评价集团发展宏图,向各业务单位下达总体战略规划；建议各业务单位应特别关注和解决的议题,投资与战略发展委员会对各业

17、务单位战略规划逐一质询，提供方向性指导,董事会及公司最高领导层,进行状况分析；发现集团战略新问题,在总经理领导下起草总体战略规划；汇总、收集业务单位负责人意见,参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持,总公司投资发展部,解决部分战略问题,质询、修改、批准总体规划,为业务单位的战略规划提供必要的建议,发现、关注与业务单位业务相关的新问题；组织深入调查或解决,提供建议,在业务单位战略发展部的支持下，起草、制定业务单位的战略规划,陈述本业务单位战略规划；进行规划之必要修正,各业务单位总经理,进行现状分析；发现本业务单位战略新问题,提供技术分析支持,参与质询会议，提供领导分析及技术支持,各业务单位战略

18、发展部,解决新问题,制订本职能部门的战略发展规划，输入至业务单位的整体战略规划,参与质询会议，陈述本产品部之战略规划,各职能部门领导人,质询会,形成总体及各业务单位战略规划文本,战略议题分析及解决,公司总部制定/确认总体战略,提供输入,不断进行,第n月,第n+1月,第n+2月,董事会最终批准战略规划,战略质询负责部门：投资与战略发展为委员会,2023年3月,第27页,公司战略规划主要内容,1.公司发展蓝图2.宏观经济环境与行业发展分析，以及对公司影响的评估今后五年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本企业造成的影响主要发展机会主要威胁3.本公司现状分析各业务单位情况、业绩及趋势各业

19、务单位在所处行业内的地位及优势、弱点,4.公司未来五年战略目标公司未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各业务单位的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.公司财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6.主要资源需求预测资本投资人才7.和前一年战略规划的差异及总结,主要内容,2023年3月,第28页,业务战略规划主要内容,1.本业务发展蓝图2.宏观经济环境及行业发展分析，以及对本业务影响的评估2.1 今后五年国内、外宏观经济环境发展及变化趋势2.2 今后五内年行业的发展展望2.2.1 产品发展趋势2.2.2 主要法规及经营环境变化2.3 宏观经济和行业发展将对本业务造成的

20、影响2.3.1 创造的主要机会2.3.2 造成的主要威胁3.本业务现状分析3.1 本业务近年业绩及发展趋势3.2 本业务主要竞争优势及弱点4.业务面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者)4.1 竞争对手近几年业绩分析和比较4.2 竞争对手在之后五年可能采用的战略举措4.3 对手战略举措对本业务的潜在威胁,5.本业务五年战略(方案)5.1 本业务今后五年将在哪些市场竞争5.1.1 地理市场5.1.2 产品定位5.1.3 业务模型5.2 如何竞争：主要竞争手段5.3 主要战略举措5.3.1 市场扩张5.3.2 新客户、渠道的建立6.业务五年经营及财务目标预测6.1 主要增长点预测6.2 总销售额6

21、.3 市场份额6.4 投资资本回报(ROIC)7.配合业务战略的主要资源需求预测7.1 资本投资7.2 人才8.和前一年战略规划的差异及总结,主要内容,2023年3月,第29页,通过战略质询会对战略规划进行论证,他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？,这个业务单位/它的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？,他对其业务单位或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？,他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？,他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？,这个业务（下属公司）或它的领导层是否真有能力来实施这个方案？,他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是

22、不是过于乐观？,他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！,XX业务单位战略规划,2023年3月,第30页,年度战略规划质询会会议议程及目的,会议目的：对公司整体战略、各业务单位的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性。,议题总经理介绍总体战略方向及其目标战略发展副总介绍公司总体战略规划(初稿)委员会负责人宣布会议规则各业务单位呈报各业务单位战略规划，接受与会人员质询委员会负责人总结发言，介绍修正后的总体战略规划，明确各业务单位需修改的要点及时间表委员会负责人总结/宣布闭会,时间(小时)1,1.5,4X5,1,0.5 24小时,参加人员：

23、投资与战略发展委员会总经理、副总经理投资发展部、财务部及人力资源部业务单位经理各业务单位下属职能部门经理(只在质询本业务单位规划时出席),时间：年底，三天(在公司以外的会议地点，以避免干扰),会议议程,2023年3月,第31页,年度战略规划质询会会议规则,2023年3月,第32页,战略规划最终由董事会批准后，榆树林公司总经理负责组织制定具体的经营计划并实施,责任人,2023年3月,第33页,导读母子公司管理,组织机构设计,概述,母子公司管理,财务控制,人事控制,考核激励,战略规划,信息控制,2023年3月,第34页,财务控制主要包括预算管理、内部审计和权利限制三个方面,2023年3月,第35页

24、,实行全面预算管理制度，以监控下属单位日常经营活动,战略规划,由各责任单位负责制定预测每一个主要项目的收入和费用没有经营预算详细各项费用是可变的属长期计划,经营预算,对每一个子公司及下属业务部门按责任中心进行分类，一般包括：投资中心 利润中心 成本中心 费用中心费用可能是：弹性的 自定的 约束的范围覆盖一年，分为月和季度总额和战略规划一致,资本项目,每个主要资本项目分别列出各制度总的项目支出,由财务部负责组织财务预算的制定,现金预测预算的各种报表,预算管理既是控制支出的有效方式，又是使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法，能对具体财务计划的实施情况进行跟踪控制。同时，通过制定详细的经营计

25、划和与之相应的预算计划，明确集团上下尤其是主管负责人的责任和权力,2023年3月,第36页,全面预算管理流程,2023年3月,第37页,预算管理程序,月度/季度/年度经营业绩考核和计划修订,根据公司战略规划，确定财务业绩期望目标公司财务部分解、初定各业务单位和项目的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,各业务单位设立自己的经营/预算计划目标，据此制定自己的计划公司财务部汇总各部门和各项目的计划，发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,公司经理办公会对各业务单位/项目计划逐一质询公司财务部参与质询，向公司领导提供分析及技术支持各业务单位和各项目陈述各自的预算计划,各业务单位/各项目根据

26、质询要求，适当修正预算公司财务部汇总修正计划，最终确定成文。经董事会批准，形成考核依据,公司财务部每季度对各业务单位和各项目逐一进行考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预公司财务部每月就各单位计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异各业务单位参加考核会，汇报本单位业绩及差距,批准各业务单位/各项目计划,汇总/质询/谈判/修正各单位计划,各业务单位制定经营/预算计划,公司下达初步的期望财务业绩指标,2023年3月,第38页,各预算单位预算的主要内容,预算控制重点：营业收入、成本费用、现金流量,2023年3月,第39页,详细的财务预算计划之主要内容,资金需求预算表,现金流量表,资产负债

27、表,营业额预算表收入项目 2000实际 2001年预算,重要项目营业额预算表,管理费用预算表,财务费用预算表,投资和投资收益预算表,固定资产预算表,折旧摊销一览表,2023年3月,第40页,年度预算质询会,会议目的对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证公司整体目标的实现,参加人员（财务管理委员会）、总经理、副总经理、总部各部门主管、下属单位负责人,时间年底，一天到两天,会议议程总经理介绍公司总体财务目标期望财务总监介绍集团总体财务目标并向各单位初步分解财务总监宣布会议规则各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向财务总监（或委员

28、会主席）总结发言，明确各单位计划修改完成时间表总经理（或委员会主席）宣布闭会,会议规则各单位的呈报图表采用标准格式质询及对质询的应答以事实及数据为基础质询对事，不针对人与会人员对各单位计划有质询权，总经理对修正要求有终决权,需提前准备的材料财务部（或财务管理委员会）提前3周下达会议议程及规则和材料要求财务部（或财务管理委员会）提前4-5周下达公司总体财务目标期望值各单位提前1周准备好经营/预算计划,会后后续活动财务总监（或委员会主席）总结、分发会议关于各单位计划修改的要求和时间表财务部跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致董事会批准、备案,2023年3月,第41页,季度/年度业绩考核

29、会,会议目的对前一季度各单位的计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在的问题，确保计划的实现；或必要时修订计划，以适应外部环境的变化,参加人员（财务管理委员会）、总经理、副总经理、总部各部门主管、下属单位负责人,时间季度考核：四、七、十月下旬，一天年度考核：一月下旬，一天到两天,会议议程财务总监介绍上季度集团总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距来源逐一对各单位上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决财务总监（或委员会主席）总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总经理（或委员会主席）总结，宣布闭会,会议规则考核不是为了揭示和解释问题，而是旨在共同解决问题各单位对差距的认识及解

30、决方法准备充分，并准备相关图表,需提前准备的材料财务部在每月初完成月度/季度计划完成情况表财务部在会前1周对本季度计划完成情况做差距分析并找出主要疑点各单位提前3天作出对自己的计划完成情况的差距分析和解决的拟用举措,会后后续活动财务总监（或委员会主席）总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人财务部跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报,2023年3月,第42页,完善内部审计体系，保障公司健康经营发展,数据信息的真实可靠性,规章制度的执行情况,资产与权益的安全保障,规章制度的完善性与有效性，经营决策的合理性,审计范围,核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并对数据的收集、分类、汇报所采用的方

31、法进行检查检查公司政策、计划、程序、法律和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行为检查公司的资产和权益是否受到损害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性评估公司规章制度的完善性与有效性，及经营决策的合理性，以确保公司资源得到经济高效的使用,内容,内部审计体系是保障公司及公司成员安全的体系，包括三个子体系：财务审计-财务报表真实性商务审计-内部合规性法律审核-外部合规性,2023年3月,第43页,内部审计体系需要注意的要点（大审计概念）,观念及组织：内部审计体系涉及公司经营管理的各个方面审计部门直接对总经理负责，接受总经理的指令明确审计部门在公司内的相对独立地位和权威性审计不但进行事后调查，还应

32、发挥风险控制与防范功能,工作流程方面：采用系统化、计划性的工作方式建立标准化、程序化的审计流程建立审计建议落实情况汇报机制人力资源方面：明确审计人员的各方面经验、素质要求，建立审计人员培训机制建立明确的审计人员考核方法和指标,2023年3月,第44页,内部审计工作流程,主要工作,主要输入,主要输出,制定审计工作计划,实施审计,提出报告,进行审计后续工作,进行审计准备工作,内部审计执行部门：审计部,2023年3月,第45页,明确财务权限和责任，防范经营风险,目前公司存在主要风险：财务风险和经营风险风险管理的基础工作是要培养一批财务专才，进行全方位的资产管理和分析 建立风险信息收集规则并全面落实认

33、真探索化解风险途径，如，金融避险、法律避险、重组避险、经营避险、管理避险，并力争做到提前防范风险以项目为起点，以完整准确的资料为依据，采取严密的财务核算和分析报告系统，对经营成果进行分析、比较，以达到自我评价和自我控制的效果,明确各责任中心财务权限，加强风险管理,2023年3月,第46页,针对下属单位重大经营活动进行财务权限控制,财务权限控制,设立分支机构,对外投资,资产处置,其他资本性支出,研发立项,技术改造和基建,重大合同的签订,担保、借贷、信用等,员工工资总额,2023年3月,第47页,对各种财务决策的程序和权限进行严格规定,相关的主要因素,注意的主要问题,决策的重要程度下级管理人员的能

34、力,合理划分决策权限严格决策程序,业务部门,主要决策,决策权限,分公司采油事业部,重大合同签订技术改造、研发立项授予信用额度工资总额,子公司,重大合同签订技术改造、研发立项授予信用额度工资总额投融资决策,涉及产权决策，不论大小均由公司董事会决定,一定金额内自行决定，超过限额通过母公司战略发展部按程序审批,2023年3月,第48页,跟踪下属单位财务活动，实行财务经理直线管理制,管 理,职 责,分公司和采油事业部的财务经理由公司财务部领导并进行业务指导子公司的财务总监由总部委任,下属单位财务部经理全面负责所在单位的财务管理工作，组织和领导财务部门严格执行国家和公司的有关财务制度，如实反映财务状况和

35、经营成果，监督各项财务收支和使用，发现问题及时上报定期向公司财务部和董事会提交书面财务报告和财务执行情况汇报,2023年3月,第49页,导读母子公司管理,组织机构设计,概述,母子公司管理,财务控制,人事控制,考核激励,战略规划,信息控制,2023年3月,第50页,董事会 薪酬考核委员会总经理 公司人力资源部,公司总部负责对子公司董事、监事、高级管理人员以及财务负责人的选派、任免、考核、奖惩公司总部负责对分公司高级管理人员、财务负责人的选派、任免、考核、奖惩,规范公司对下属单位人事控制范围、内容及实施单位,人员控制对象,相关实施单位/人员,2023年3月,第51页,总部对采油事业部人事管理操作要

36、点,考核、薪酬,任免,审核,提名,总经理,副总经理,财务负责人,其他中层管理人员,公司总经理,薪酬考核委员会,董事会,事业部总经理,公司总经理,由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施,公司财务部,公司总经理,由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施,由事业部总经理直接任命，报公司人力资源部备案,由事业部总经理批准，事业部人力资源部负责实施,由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施,公司人力资源部,薪酬考核委员会,2023年3月,第52页,公司对子公司人事管理操作要点,考核、薪酬,任免,审核,提名,总经理,副总经理,财务负责人,其他中层管理人员,子公司董事会,子公司总经理,子公司董事会,由子公

37、司董事会批准，公司人力资源部负责实施,公司财务部,公司总经理,由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施,由子公司总经理直接任命，报公司人力资源部备案,由子公司总经理批准，子公司人力资源部负责实施,由子公司董事会批准，公司人力资源部负责实施,我方董事,由公司董事会任免我方董事,由公司董事会批准，公司人力资源部负责实施,子公司董事会,公司董事会,公司人力资源部,公司总经理,2023年3月,第53页,其中，对于向子公司派驻的董事，需制定明确的管理规定,外派董事管理规定1、外派董事经常到所在企业调查了解经营管理状况，每3个月作一次简要书面报告，每半年做一次书面详细报告，每年做一次书面述职报告2、当企业

38、出现重大问题，危及到企业生存发展和本公司权益时，必须及时向公司做特别汇报和请示3、对于明确定义为重大决策事项的董事会议题，外派董事必须首先在本公司内部形成统一意见后方可表态4、任职纪律：未经授权不得在会外发表任何不利于公司及所在企业的机密，不得超越董事权限直接干预所在企业的经营活动等,2023年3月,第54页,公司对于分公司人事管理操作要点,考核、薪酬,任免,审核,提名,总经理,副总经理,财务负责人,其他中层管理人员,由公司总经理直接任命,分公司总经理,公司总经理,由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施,公司财务部,公司总经理,由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施,由分公司总经理直接任命

39、，报公司人力资源部备案,由分公司总经理批准，分公司人力资源部负责实施,由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施,公司人力资源部,公司人力资源部,2023年3月,第55页,导读母子公司管理,组织机构设计,概述,母子公司管理,财务控制,人事控制,考核激励,战略规划,信息控制,2023年3月,第56页,制定信息交流制度，保证公司及时、准确、全面地掌握下属单位的生产经营信息,定期述职汇报：子公司总经理每月向董事会述职；财务经理每月向董事会汇报子公司财务状况及资金使用情况定期提交报告：子公司定期向公司财务部和投资发展部提交财务状况、经营状况等报表或报告,分公司控制,子公司控制,定期述职汇报：分公司总经理

40、每月向公司总经理述职；财务经理每月向公司财务部经理汇报财务状况及资金使用情况定期提交报告：分公司定期向公司财务部和投资发展部提交财务状况、经营状况等报表或报告,采油事业部控制,定期述职汇报：事业部总经理每月向公司总经理述职；财务经理每月向公司财务部经理汇报财务状况及资金使用情况定期提交报告：事业部定期向公司财务部和投资发展部提交财务状况、经营状况等报表或报告,2023年3月,第57页,通过定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现,汇报人 指导人 汇报频率,目的共同总结和回顾现有经营目标完成情况，提出相应 改进措施领导层听取目标的完成情况，提供相应指导加强各部门间的协调和 合作不断加强员工对企业文

41、化及价值的认同,2023年3月,第58页,每月/每季度审阅会议的内容安排 一 举例,目的 讨论集中在-不良业绩的根源-如何改善而不是-谁的错误-借口-或其它,针对报表或报告,时间,评估结果-关键业绩指标、结果与目标对比-新观念/各项工作进展,讨论与目标不 一致的原因（无论是超过目标还是未达到目标）-外部市场-战略规划的改变-出乎预期的情况,讨论具体的行动以提高下一阶段的业绩,为下一次评估设立预期结果或目标，包括预期的全年结果,十分钟,十分钟,二十分钟,五分钟,每人总计时间 四十五分钟,2023年3月,第59页,每月/每季度进程汇报及指导会的内容安排 一 举例,目的 讨论集中在-改进业绩的措施-

42、经验教训-未来提高的手段而不是-借口-抱怨-或其它,针对每位汇报者,时间,二十分钟,二十分钟,十分钟,三十分钟,总计时间 九十分钟,汇报上一次会后所采取的重要举措,根据经营目标衡量目前的达成情况，综合考虑历史业绩并对是否达到关键业绩指标、目标作出合理判断 提出改进业绩的行动方案 有关的重大的战略/内部管理议题,十分钟,2023年3月,第60页,导读母子公司管理,组织机构设计,概述,母子公司管理,财务控制,人事控制,考核激励,战略规划,信息控制,2023年3月,第61页,业绩考核指标对驱动股东价值非常重要,业绩指标,关键业绩指标（KPIs)生产周期时间 销售收入 单位成本 废品率 劳动生产率,驱

43、动因素,经济利润（EP),投资者判断,折现现金流量值,股票价格,应用,公司各级用来制定目标和衡量业绩,用于衡量各业务单元的短期总体效益,评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目,对管理能力的评估,长期加总,2023年3月,第62页,完善下属单位业绩评价系统，有利于战略目标的实现,根据公司战略，结合长短期利益、财务指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标,增加收入；降低成本；提高生产率；加强资产的利用和减少风险,股东如何看我们,产品和服务因素：功能、质量和价格；同客户的关系：客户购货时提供高质量服务，建立良好的私人关系；形象和声誉,用户如何看我们,新产品新技术推出能力；雇员是否掌握多种技能

44、、能否获得战略意义的信息；生产效率；员工满意程度；个体同总体战略的结合,我们在学习、革新和创造未来方面做得怎样,保持领先的关键技术；QM：成品率、返工率、退货率；生产周期；成本：采购、完成订单、生产规划和控制；工艺能力,我们自己擅长什么,战略和远景,财务方面,内部经营方面,客户方面,创新与学习方面,2023年3月,第63页,根据不同业务单位经营目标，确定不同的业绩考核指标权重,权重的依据,2023年3月,第64页,确定业绩考核指标的目标值,目标值确定原则,目标值确定方法,足够的挑战性，只有少数人能全 部达标，大多数人只能重点实现 其中大部分指标 上下级目标要一致 保证客观公正 充分沟通和认同是

45、一致性的保证 一经设定，原则上不再轻易改变,综合考察多方面的信息依据一 过去三年的业绩效果一 同行业国际、国内公司的业绩成果一 对未来合理的预测一 监管要求确定公司总部希望达到的关键目标（如投资资本回报率），自上而下层层 推进目标的确定 对称使用考核长期和短期利益的关键目标,含义 对应业绩分值,基本目标,挑战性目标,正好完成对岗位所期望的工作水平 考虑可达到性,对完成业绩的最高期望值 考虑挑战性 根据业绩围绕基本目标的变化弹性而定,100,200,历史业绩越好，业绩提高的余地越小，挑战性目标与基本目标的差距越小,业绩考核指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成,2023年3月,第65页,年终业绩

46、评估及奖惩的流程,收集数据,业绩评分,业绩成就分类,决定奖惩，后续工作,工作内容,负责单位,发放与收集各类考核表-个人素质-员工满意度收集财务数据收集营运数据,财务部 人力资源部（非财务 报表数据）,核实与统计各项考核分数-财务营运分数-组织及个人素质分数计算考核指标综合分值,人力资源部直接上级领导财务部（收集、提供数据）,根据各类考核指标达成率将被考核者排名分类完成综合业绩排名,人力资源部,根据浮动薪酬的计算方法，参考考核指标综合分值计算各人年度奖金按照综合业绩排名结果，落实非物质奖惩向投资发展部反馈业绩考核执行中出现的问题,人力资源部（牵头、提建议）薪酬考核委员会（决议）,2023年3月,

47、第66页,常用的以业绩为基础的薪酬工具,以工龄职称为基础的传统工具,经常受到工资等级的限制,提工资,适用性评价,与公司的业绩无关，对经理/董事们没有驱动力,以业绩为基础的薪酬工具,与经济/效益类指标挂钩,与股价变化挂钩,短期激励手段,长期激励手段（LTI),时间段：3-5年,年终奖金,与真实股权挂钩的LTI,虚拟LTI,有限制的股权,股份期权,股份升值权,虚拟股票,与投资者的长期回报挂钩，因此只要业绩考核是公正透明的，对经理层是很强的激励因素,与公司实现经营效益挂钩，对经理层和员工都有很大的激励作用。但不能防止经理层片面追求短期效益,创造的经济价值 投资资本回报率 净现值,2023年3月,第6

48、7页,业绩后续管理及激励措施存在多种形式,不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的重要的因素都是它所代表的认同和欣赏,2023年3月,第68页,导读母子公司管理,组织机构设计,概述,母子公司管理,财务控制,人事控制,考核激励,战略规划,信息控制,2023年3月,第69页,董事会 薪酬考核委员会总经理 公司人力资源部,公司总部负责对子公司董事、监事、高级管理人员以及财务负责人的选派、任免、考核、奖惩公司总部负责对分公司高级管理人员、财务负责人的选派、任免、考核、奖惩,规范公司对下属单位人事控制范围、内容及实施单位,人员控制对象,相关实施单位/人员,2023年3月,第70页,总部对采油事业部人事管

49、理操作要点,考核、薪酬,任免,审核,提名,总经理,副总经理,财务负责人,其他中层管理人员,公司总经理,薪酬考核委员会,董事会,事业部总经理,公司总经理,由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施,公司财务部,公司总经理,由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施,由事业部总经理直接任命，报公司人力资源部备案,由事业部总经理批准，事业部人力资源部负责实施,由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施,公司人力资源部,薪酬考核委员会,2023年3月,第71页,公司对子公司人事管理操作要点,考核、薪酬,任免,审核,提名,总经理,副总经理,财务负责人,其他中层管理人员,子公司董事会,子公司总经理,子公司董事会

50、,由子公司董事会批准，公司人力资源部负责实施,公司财务部,公司总经理,由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施,由子公司总经理直接任命，报公司人力资源部备案,由子公司总经理批准，子公司人力资源部负责实施,由子公司董事会批准，公司人力资源部负责实施,我方董事,由公司董事会任免我方董事,由公司董事会批准，公司人力资源部负责实施,子公司董事会,公司董事会,公司人力资源部,公司总经理,2023年3月,第72页,其中，对于向子公司派驻的董事，需制定明确的管理规定,外派董事管理规定1、外派董事经常到所在企业调查了解经营管理状况，每3个月作一次简要书面报告，每半年做一次书面详细报告，每年做一次书面述职报告2