盛富资本员工培训资料系列之如何了解你的团队.ppt

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2、e Managed Office）模式，提供灵活的柔性办公场所，配套大量协助企业成长的增值服务。柔性办公和企业成长基地概念传统写字楼因租期和面积固定导致租用后的空置和浪费，配置会议室、茶水间、机房、洽谈 区和预留走道导致浪费一半面积。入住后除须支付租金、管理费和空调费外，还要额外支付每月每平米大约15-20元的空调系统电费、水费和照明等隐性成本。协纵利用柔性办公技术以更低成本，使客户除拥有宽敞前台、会议、接待设施外，安置效率提升40%。同时，可以帮助解决管理困惑和资本瓶颈。特此声明：本智库提供文章仅供学习交流，非商业用途，请下载后24小时内删除！,柔性办公空间解决方案30-1800平米办公面积

3、可灵活划分即租即用，低成本获规模形象含装修到家具，可选个性化二装和 布置宽敞前台、洽谈室、等候室、休息室、中央主机房，配有行政秘书及咖啡茶水服务配有视频会议和电话会议系统的会议室和培训室24小时空调，全电脑门禁安防监控系统,成长解决方案财务、法律、税务支持与外包人力资源、E营销、企业战略诊断免费专业智库支持，沙龙、论坛和商业互惠联盟，提供商业人脉拓展机会商业模式和商业计划书辅导，引入PE投资和安排私募配售管理、战略咨询、私募配售和高管培训母公司拥有上市保荐人资格和旗下PE基金，可帮助解决管理和资本困惑针对初创企业的虚拟办公和办公位方案办公位方案入住一点获辐射全国的地址代客来电接听，中英文应答,

4、协纵深圳柔性办公基地智慧广场中心：南山区华侨城侨香路与深云路交汇处B座11层财富广场中心：福田区深南大道与农园路交汇处财富广场A座24层联合广场中心：福田区滨河路5022号联合广场B栋7层明华国际会议中心：南山区蛇口龟山路八号明华国际会议中心二号楼12层佳和华强大厦中心：,协纵北京柔性办公基地京信大厦中心：朝阳区东三环北路甲二号京信大厦13层朝外MEN大厦中心：朝阳区朝外大街26号MEN大厦12、29层,一卡在手畅通全国的会议和办公服务临时接待客户服务初创业者获大企业办公环境,福田区深南中路佳和华强大厦B座10层闽泰大厦中心：南山区滨海大道与文心五路交汇处闽泰大厦14层,协纵上海柔性办公基地招

5、商局大厦中心：陆家嘴东路161号招商局大厦12层,租期：短可一月面积：小至一席,长可七年大至一层,南方国际广场中心：福田区益田路3013号南方国际广场B栋18层,协纵佛山柔性办公基地卓远国际商务大厦中心：禅城区季华五路2号一座卓远国际商务大厦6、7、11、13层,成本：节约投资地点：入驻一点服务：知识智库,避免浪费多点通行资本投资,免费热线/Toll-Free Hotline:网站/Website:智库/CEO Knowledge:微博/Micro Blog:,400-654-http:/,第一部分,了解团队,概述本部分主要论述何为团队及企业为何需要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。LDC

6、L010331BJ(GB)-fin al corp strategy,对团队基本要素的集中论述业绩成果三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了,解决问题 相互的技术/功能 少数人人际关系 个人具体目标共同方法有意义的目的,使团队能提供这些东西的那种原则的要素,集体工作产品,责任感,个人的成长,LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,McKinsey团队的基本要素McKinsey团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。,互补的技能,共同的工作方法,在下面几页将对团队构成的基本要素进行详

7、细,共同的目的和业绩目标,讨论并提出相关问题。为了评价所在小组，对问题进行深入思考找出进行改进的实际可行的,为数不多的成员,相互承担责任LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,想法是很值得的。,对团队的基本要素的具体描述之一为数不多的成员,数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队，而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配合以采取有效的行动。,需关注的问题,是否能够经常并且轻易地举行会议,所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通所有成员是否都能开诚布公相互配合做事每个人是否都能了解其他人的作用和技能是

8、否还需要更多的人来实现目标,是否有可能，也有必要再分下一级小组,LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,应,对团队的基本要素的具体描述之二互补的技能团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类技术性或职能性的专家意见,如何在选人,发展人,解决问题的技能和决策技能,和发展人之间取得平,选人,衡人际关系的技能LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,对团队的基本要素的具体描述之二互补的技能,需关注的问题,所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格,(职能的/技能的,能解决问题的

9、/决策的,还有人际关系的资格)每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的,和目标所要求的水平,是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估,无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和,他人学习和发展技能,如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能,LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,对团队基本要素的具体描述之三共同目的和业绩目标,共同的、有意义的目的能确定基调和志向具体的业绩目标是这个目的整体的一部分两者的结合对业绩是重要的,需关注的问题,这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想这个目的是否独立于更大组织的目的，

10、还是一个个人的目的所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动,LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,对团队的基本要素的具体描述之四共同的工作方法,形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致,需关注的问题,所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并,一致接受这种方法及它是否能导致目标成就这种方法能否利用和增强所有成员的技能,这

11、种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献,这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成,果进行考核等结果,是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法这种方法是否可以随时进行修正和改进,LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,对团队的基本要素的具体描述之五相互承担责任,团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，,是从两个方面支持团队的保证：责任和信任,相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量,需关注的问题,你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品,负起责任,你能否并是否根据具体的目标来衡量进步,是否所有的团队成员都感

12、到对所有的衡量指标负有责任,是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大,家共同应负的责任,有没有“团队只会失败”的感觉,LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,案例：北方伯灵顿的联合运输团队,背景,由于美国对铁路运输业放松管制,导致联合运输的产生,北方伯灵顿公司对此反应缓慢,业绩的挑战,北方伯灵顿公司进行联合运输业务,但并不认真经营,对联合运输团队的管理非常混乱和缺乏效率,结果,该公司的排名成为全行业的倒数第一,LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,第二部分,成为团队,绩优团队真正的团队,群体,LDCL0

13、10331BJ(GB)-fin al corp strategy,潜在团队,团队的业绩曲线团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效,业,绩,影,响,绩优团队,真正团队工作组潜在团队,伪团队LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,团队效用,不同群体的特点没有重大的业绩增量要求,工作组伪团队潜在的团队真正的团队绩优团队,成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品或许有重大业绩增量要求或机会

14、成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法没有建立起共同的责任感有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持团队的能力远远大于个人能力的总和LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,工作组和团队的差异,工作组强有力的目标明确的领导人个人负责制

15、工作组的目的与更广的组织任务是一致的个人的工作产品通过有效的会议运行通过工作组对他人的间接影响来评定其效率（如企业的财务业绩）讨论决策和代表作用,团队（团队）成员分担领导作用个人负责和相互负责相结合团队自己产生具体的目的集体的工作产品鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议通过评价集体的工作产品直接评定业绩（团队成员）共同讨论，共同,决策，也共同做实事LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,案例：麦肯锡公司的绩优团队,由志愿者组成团队讨论、决策和认清任务提出所有的障碍进行讨论团队工作超出了共同目的和方法，关心彼此成长和成功掌握所需技能，共同使命感过去

16、公司日益全球化，在共享知识和经验及为客户提供最满意方案方面发生困难,创建潜在团队成为真正的团队诞生绩优团队利用团队成为知识和经验共享的枢纽,探讨工作方法中的不确定问题在工作中学习所需的技能共同克服障碍，体现友爱和支持现在团队已为麦肯锡分布在全球的1/4 客户和咨询人员提供了服务,LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,如何确定团体在团队业绩曲线上的位置,基本要素用以测定群体的种类工作组或是团队“生命体征”用以确定一支团队在业绩曲线上的位置,人数不多具有互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互负责主题和认同感热情和能量水平由事件构成的历史,个人责任感业

17、绩成果LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,总结：建立团队业绩的共同方法,确定迫切的重点和方向,根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择,特别关注最初的见面或行动,建立一些明确的行为规则,提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标,经常用新鲜事物和信息向成员挑战,多花时间在一起,开拓积极反馈、承认和奖励的能力,LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,案例：安然铺设钢管特别工作组特别说明该公司（McKinsey长达12年的客户）已经因财务问题而破产，但是其团队建设的先进理念依然值得学习,确定方向业绩

18、挑战现状安然公司是美国最大的天然气公司，其管道部下属五个公司与经营公司未实现资源上的共享，关系紧张和勾心斗角，必须进行全面改革理想使安然成为“名列第一的天然气大公司”，“在世界范围内创造美好环境、最富创新精神和最值得信赖的清洁能源提供者”价值理念,选择成员在安然内部大范围挑选人才，以确保人员有所需的技术和职能，同时根据需要请教外部专家提高解决问题的能力最初的见面和团队领导人的行动异地开会，提供轻松的环境和气氛领导人需表现出灵活性和勇于承认错误的态度，允许大家畅所欲言，并不失时机地表明团队今后方向,明确的行为规则例如出席会议的规则，“对事不对人”的原则，有助于集中注意力、承担责任和建立信任,“你

19、的个人佳绩造就安然最佳”、“沟通事事融洽”LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,职业,案例：安然铺设钢管特别工作组,用新鲜事物和信息向团队成员挑战新的信息会使潜在的团队重新解释和再度丰富对业绩挑战的理解，从而有助于团队形成一个共同的目的，建立更为明确的目标，改进团队的共同方法,多花时间在一起尤其是在团队组建的初期显得更为重要，以至于特别小组的成员发现小组的任务几乎成了他们的第二提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标安然公司下属的经营公司的负责人拒绝放弃对预算的某些控制，却帮助促成“特别小组”。明智的团队认识到注重业绩目标的事件的价值，并利用

20、这些事件LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,开拓积极反馈、承认和奖励的能力安然公司的高层对于参与者给予奖励。但作为潜在的团队，则必须开发出自己的方法，直到最后，对团队业绩的满足感成了最高的奖赏,团队领导者的作用使目的目标和方法恰当,建立责任感和自信心强化综合技能提高技术水平,而有意义团队领导者处理好与团队,干实事为他人创造机会,外人们关系包括排除障碍LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,评价团队领导者的态度、行为和成果,领导者是选定了团队还是工作组的形式领导者是否努力在团队中保持行动和耐心之间的恰当平衡领导者是否宣传

21、团队的目的，并拿出行动促进和共同承担团队的责任,团队领导者是否：A 制订所有重要的决策B 分派所有的任务C 评价所有个人的情况D 保证工作主要是在个人负责的基础上进行的吗E 除了决策、授权和安排日程外，还做“实事”吗团队领导者是否：A 提倡建设性的争论和解决方式B 利用距离和看法使团队的行动和方向有意义C 经常想团队质疑，以明确它的共同目的、目标和方法D 用团队的目的和团队的一致行动激发出人们的信任感E 有时候牺牲他或她自己的利益为他人创造机会团队领导者是否：A 按照个人的或层级制的而不是团队的方式思考和描述其任务B 能找出并采取行动消除团队业绩提高的障碍C 在团队内外责备失误的个人D 用“难

22、以控制的”外部力量为理由姑息业绩的下降LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,第三部分,开发潜力,本部分介绍团队与团队业绩之间的良性循环以及为了实现这样的目标而必须进行的变革。管理高层对团队所起的主要作用也将详细论述。LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,绩优组织之业绩成果股东员工客户,有理想的,支持绩优组织的六个特点,高层领导平衡的业绩成果明确的、挑战性的目标有坚定信念又专注于事业的领导一支精力充沛的全身心投入提高生产率和学习的工作人员队伍建立在技能基础上的竞争优势来源开放的沟通交流和知识管理,建立在,开放的,技能基础

23、上的竞争优势来源,有干劲的工作人员,沟通渠道和知识管理,明确的、以业绩为基础的目标LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,业绩观的注重和平衡良性循环说明：公司中的每个人均严格的追求共同的业绩成果，即具有强烈的业绩观。同时也意味着业绩观的平衡，即向其客户提供优越的价值，这种价值又会为公司的所有者带来有吸引力的营业收入和为向客户提供优越价值服务的员工带来个人的成长机会和有吸引力的个人收入。忽视三者中的任何一个都会为公司带来长期的损害。提供机会的股东产生价值,产生公司收入的客户LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,的员工,Mo

24、torola的联系人团队此案例说明标志着任何群体从潜在团队向团队进化过程中的决策、行动和事件为什么更容易出现在业绩观强的公司中。,目的：政府电子部希望同供应商结成更有效的合作伙伴，把物,衡量业绩的五个标准：为了弥补缺陷制定一些退货率、改错次数、原则，如当有人需要帮周转时间、推迟送货 助时，被要求的人必须,资供应管理看作是一,和供应商数量,提供帮助；实行同事考,种把供应商的贡献变为客户的满意的跨部门过程业绩目标：使内外部客户随时可以在他们需要以最低的总成本得到所需物资和材料时满足其愿望,缺陷：没有形成共同 评制度；取消了两个关的工作方法和相互负 键的管理职务以调整团责的精神。由于两个 队中成员的

25、关系关键管理职务的存在导致意见冲突,组成团队,潜在团队LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,真正团队,大变革的进行：三个维度每种有前途的大变革都是沿着三个主要维度开始变革的最主要的变革必须沿着这三个维度同时全面展开团队必须在这三个维度上都起到重大作用自上而下形成公司文化,跨部门重新设计和整合,公司大变革,自下而上实现目标和解决问题LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,业绩的提升,通用电气公司变革范例（一）,1、自上而下地设定方向/形成,文化,在“快速、简捷、自信和工作不分彼此”的基础上建立起一种文化，树立起一个明确的由

26、业绩导向的理想，使通用电气公司能在它选中的行业中名列第一或第二,通过一个被称为“再想一想（Work-Out)”的旨在消灭不必要工作的放慢节奏的过程，再通过一个被称为“最佳实践”的旨在扩大成功事例的过程，着重强调组织的简单化,用公司的人财物力和关注来支持处于各个层次上的人们，特别是第一线的人们，给他们必要的解决问题的技能、决策的技能和相互配合的技能,LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,现在,通用电气公司变革范例（二）以通用电气公司属下索,尔兹伯里工厂为例解释2.自下而上实现目标和,组织结构,管理/责任,业绩,解决问题,3.跨部门进行重新设计和整合,原先,传

27、统的层级制共有五个,通过定单、规则和程序进行管理，,交货期为三周,管理层次,采用命令控,制原则，注重个人责任层级减少为三 根据重新设计 交货期缩短为三级，形成自我 的流程取得的 天，降低成本管理团队组织 业绩来发放薪 30%，顾客抱怨,LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,金和奖金,减少10%,高层管理人员的作用,管理事务的团队对事务提出建议的团队生产或做事的团队,把精力集中在能给公司总体业绩带来最大改观的群体上。对于潜在团队，与这些团队一起想出作为团队他们要做什么及如何衡量自己。同时通过帮助负责团队工作的执行经理改进其团队领导意识和技能来帮助团队。对于真正或绩优团队，需要精心处理由成员资格，特别是领导方法的变化引起的团队转变。明确对团队的授权也明确对其成员的构成资格，此外还可以通过开门纳谏和克服政治上的障碍帮助团队得到必要的合作。对于潜在团队，需要把经理放在公司产品和服务的成本和价值被最直接地决定的组织上。对于业已存在的团队必须建立起第一线的团队业绩所必须的注重业绩挑战、考评办法和技能的结构和支持体系并进行制度设计。还要对团队本身提出明确而有压力的业绩要求，监督团队的进展。LDCL010331BJ(GB)-fin al corp strategy,