新加坡管理专家谈核心竞争力.ppt

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1、企业战略与核心竞争力,2003年6月19日 上海同济大学莫 少 昆,莫少昆,新加坡华新世纪企业管理研究院院长 新加坡国立大学企业管理学院客座教授芬兰赫尔辛基大学经济学院EMBA杰出客座教授 清华大学经济管理学院EMBA特聘教授北京大学光华管理学院MBA企业战略客座教授 曾任新加坡某银行分行行长、副总裁，某集团公司总裁多年新加坡及中国多家大型集团公司首席顾问、独立董事，核心专长于企业发展战略研究与谋定、企业文化与领导力教学与咨询经验遍及中国、新加坡、澳大利亚、马来西亚、印度尼西亚、泰国及台湾、香港等国家和地区。,莫少昆新加坡华新世纪企业管理研究院新加坡：BLK13，Lorong8,Toa Pay

2、oh,#05-04 Braddell Tech,Spore 319261北京：朝阳区霄云路26号鹏润大厦A座803上海：北京东路666号科技京城西楼7楼B座手机：13917410305（中国)0065-97324911（新加坡）Email:王英为莫少昆教授助理电话：021-53085847手机：13918182125Email:morris_,目录：,企业战略管理概述企业核心竞争力的理论与实践实案解析如何提升企业核心竞争力企业战略与人力资源的匹配企业战略与绩效考核的匹配结束语,OBJECTIVES目标1 ISSUES 目标2ISSUESWHATWHYWHENWHEREWHOHOWSTRATEG

3、Y&TACTICS,战略分析八大层面,战略架构和规划制度战略各造的意图过去的战略和过去的经验大环境与大趋势产业结构分析竞争定位分析内部分析领导人分析,战 略 管 理 的 定 义,战 略 的 定 义 公 司 的 战 略 是 一 个 计 划，这 个 计 划 能 统 合 公 司 的 目 标，政 策，并 且 能 使 公 司 上 下 一 致 地 付 诸 行 动。A strategy is the pattern or plan that integrates any organizations major goals,policies and actions sequences into a cohes

4、ive whole.,战略的定义,Strategy is a plan（是一套计划）Strategy is a pattern(是一种模式)Strategy is a position(是对局势的一种评估后采取的相关定位)Strategy is a perspective(是一种看法)Strategy is a concept(是一种想法、概念、灵感),战略的重要性,企业战略是重要的，因为它有以下特质:长 远 的：方 向 感，成 长 有 冲 击 力 的：根 本 上 有 改 变high impact-影 响 面 广，质 深 综 合 的：全 体 的，一 致 的 未 来 的：变 革，难 预 测，能

5、洞 察先 机 就 能 抓 住 机 会 与 领 导 者 的 命 运 挂 钩,企业战略的几点反省？,企业的战略成功吗？是？否？企业的战略有特色吗？（Uniqueness）Varieties提供多样性的产品和服务Needs满足特殊顾客群的需要Access采用特殊途径/渠道接近客户企业的战略又做出取舍吗？（Trade off）企业的战略和资源匹配吗？(Fit/Match)那一些能力、资源和战略匹配？,战 略 管 理 的 架 构,Vision 远 景Mission 任 务Basic Philosophy 指 导 思 想Objectives 目 标Policies 政 策Strategic Analysi

6、s 战 略 分 析Strategy Options 战 略 选 择Strategy Formulation 战 略 形 成Strategy Evaluation 战 略 评 估Strategy Implementation 战 略 执 行Strategy Control 战 略 控 制,Strategy Options 战 略 选 择,战 略 发 展 方 向 选 择 方 案12 大 抉 择-按 兵 不 动 Do nothing-退 缩 Withdrawal-巩 固 Consolidation-成 长 Growth,成 长 Growth,经 济 规 模 Economy Scale 市 场 渗 透

7、 Market Penetration 产 品 开 发 Product Development 市 场 开 拓 Market Development 水 平 整 合 Horizontal Integration 前 向 整 合 Forward Integration 后 向 整 合 Backward Integration 无 关 联 整 合Unrelated Diversification 国 际 化 Internationalisation,Ansoff产品市场成长方向,前向 后向 平行 整合,后向整合,-机密文件印刷-财务印刷-出版-Direct Marketing-装订服务-盒子印刷-

8、电脑纸印刷-快速印刷-软性包装印刷-塑料印刷-金属印刷,-造纸-分色-打字服务-设计-广告-印刷原料-贸易,印刷,无关联多元化,咨询服务-房地产-食品-货仓服务-,瓦楞纸箱-宝利隆Polyfoam-包装服务-送货服务-,平行,整合,前向整合,一 般 化 战 略 选 择 方 案（竞 争 优 势 基 础5 个 重 点,低 成 本 差 异 化 专 门 化 高 附 加 价 值 速 度,波特的一般化战术,来源：波特（M.E.Porter）（Competitive Advantage）美国 Free Press,1985年,图3-7,战 略 开 发 方 式 选 择6 种 方 式,内 部 自 行 开 发 承

9、 包，委 托 技 术 合 作 特 许 经 营 并 吞，合 并 联 合 开 发，企 业 联 盟,目录：,企业战略管理概述企业核心竞争力的理论与实践实案解析如何提升企业核心竞争力企业战略与人力资源的匹配企业战略与绩效考核的匹配结束语,5亿,15亿,25亿,35亿,？亿,企业经营业绩积极开拓创新,企 不业 断核 优心 化专 积长 累,各 务级 必领 与导 时能 俱力 进,企业核心专长理论的概念与起源,概念：企业核心专长（Core Expertise）又称核心能力（Core Competence）或核心竞争力（Core Competitiveness），是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销

10、手段的能力。它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力。起源：1990年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论（Harvard Business Review）上所发表的“The Core Competence of the Corporation”,企业核心专长的理论,企业核心专长理论的概念与起源,普拉哈拉德提出了“树型”理论解释核心专长：,企业核心专长的理论,企业核心专长构成,构成企业核心专长的“核心”是企业的核心技术能力，它包括企业的研发能力、产品和工艺创新能力。,要将技术优势转换为企业的竞争优势，则还需要企业其

11、它能力的辅佐。,核心技术能力具有静态和动态双重特性：企业的核心技术水平是静态表征存量；而对核心技术存量的应用和操作，则是动态表现。,企业核心专长的理论,企业核心专长的特征,途径依赖性和累积性(pass-reliable and accumulative)组织结构性(organic)粘带性(adhensive)暗默性(indescrible)价值优越性(superior)资源集中性(concentralative)异质性(differential)难模仿性（inimitable)不可交易性(untransferable)延伸性(extensible)长期性(long-term),企业核心专长的理

12、论,企业核心专长建立和培育的四个关键,分析竞争对手弱点,创造企业内部环境,集中于专门领域,挖掘自身增长潜力,集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、等诸多方面与同行的差异。,寻找自己的潜在能力，真正了解自己。这是发现和建立公司核心专长的前提。,从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势,为企业核心专长的建立创造良好的条件。企业核心专长是成长在公司良好的土壤之中的。,企业核心专长的理论,核 心 专 长 的 十 个 发 展 阶 段,辨 别 专 长 培 养 专 长 引 进 专 长 整 合 专 长 深 化 专 长,延 伸 专 长 改 造 专 长 积 累

13、专 长 发 挥 专 长 保 卫 专 长,目录：,企业战略管理概述企业核心竞争力的理论与实践实案解析如何提升企业核心竞争力企业战略与人力资源的匹配企业战略与绩效考核的匹配结束语,案例：,塑造某集团创造竞争优势的八大核心专长/能力,资金财务杠杆的能力,资金来源资金运用资债比例优势兼并资金成本融资能力,研究开发设计的能力,产品的科技含量产品组合的多样性产品组合的合理性产品开发的速度产品开发的市场适应性生产设备的设计、优化和创新流程的优化、控制和再造,整合营销的能力,传播整合营销组合整合横向功能整合品牌整合企业品牌服务品牌业务品牌,深度营销体系的开拓能力,深度营销理念服务为先密集开发培训到位营销重心下

14、移加强区域营销中心、县级业务处作用重视农村市场开发营销组织体系渠道建设制度流程营销人员管理制度经销商管理制度客户管理制度职业化服务营销队伍建设,服务创新竞争优势,服务意识服务理念服务体系服务流程服务制度服务监控精细化服务,整合战略联盟的能力,兼并整合的能力价值链整合的能力与银行的合作争取政府的支持与科研单位的合作与教育机构的合作整合集团内各种资源的能力,人力资源开发和制度创新的能力,职业化经理人团队建设完善的绩效考核体系有效的激励体系企业信息化管理建设知识管理学习型组织,企业文化建设,经营理念企业精神企业形象员工形象公司氛围,目录：,企业战略管理概述企业核心竞争力的理论与实践实案解析如何提升企

15、业核心竞争力企业战略与人力资源的匹配企业战略与绩效考核的匹配结束语,战略伙伴,变革推动者,人事管理专家,员工激励者,程序,未来/战略,现在/操作,人,重新定位人力资源管理者的角色,战略伙伴参与战略的制定辅助战略的执行人力资源的服务与战略保持一致组织的诊断 企业文化的提炼,变革推动者帮助组织的变革:确定问题、建立信任、解决问题、制定行动计划，解释政策理解变革的过程及其影响，并确保其发生制造氛围和舆论,人事管理专家开发人力资源管理程序提供良好、节约的行政人事服务贯彻有效的人事管理制度，降低人力资源运行成本,员工激励者考虑日长工作中员工的问题、担心和需求与员工更多的沟通，并鼓励业务经理与员工的沟通倾

16、听和回应员工，并为员工提供必要的资源发掘员工潜能，提高员工积极性，培养员工种程度,现在,未来,人,程序,重新定位人力资源管理者的角色,战略伙伴最高管理层：40%人力资源部：20%各级领导：20%专家顾问：20%,变革推动者最高管理层：30%人力资源部：20%各级领导：25%专家顾问：25%,人事管理专家最高管理层：10%人力资源部：40%各级领导：20%专家顾问：5%电脑：25%,员工激励者最高管理层：20%人力资源部：20%各级领导：50%专家顾问：10%,现在,未来,人,程序,重新定位人力资源管理者的角色,目录：,企业战略管理概述企业核心竞争力的理论与实践实案解析如何提升企业核心竞争力企业

17、战略与人力资源的匹配企业战略与绩效考核的匹配结束语,企业目标的平衡平衡计分卡,是公司最高层对公司远景进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。是高级经理人领受的集中当前和未来绩效的关键指标构成的一个简短的工作清单。公司根据自身的战略目标和竞争需要，通过从四个不同角度一一选择的数量有限的关键指标，把员工的注意力集中到公司的战略远景上来，使他们的工作目标与公司的战略目标保持一致，并帮助公司努力实现它。,什么是平衡计分法？,平衡计分法认为，公司应从四个角度审视自己顾客角度：客户是如何看待我们公司的？业务流程角度：我们必须在哪些领域中有杰出专长？创新与学习成长角度：我们能否继续提高并创造价值？财务角度：

18、我们怎样满足股东？,什么是平衡计分法,远景与战略,平衡计分法的核心内容,以顾客为核心顾客所关心的事情有四类：时间质量性能和服务成本以顾客为基础的测评指标十分重要，但它们必须成为公司内部做什么才能实现顾客预期的测评指标。,平衡计分法的核心内容,以内部业务流程为核心内部测量指标应当来自对顾客满意度有最大影响的业务流程：决策和改进循环周期生产率质量和成本售后服务公司应当努力确定和测量自己的核心能力公司应当清楚自己必须擅长哪些流程和能力,平衡计分法的核心内容,以创新与学习发展为核心公司创新、提高、学习的能力，是与公司的价值直接联系的：制度/管理/服务的创新能力新经营模式/“行规”/产品标准的创建能力技

19、术的领先性员工生产力/满意度/保持率企业文化创新和学习发展的目的在于加速财务、顾客、内部业务流程的改进。,平衡计分法的核心内容,以财务为核心财务测量指标显示了公司的战略及其执行是否有利于利润的增加：盈利增长股东价值财务指标把视线集中在过去发生的事情上，因为它们不能反映当前进行的创造价值的活动。但如果经营绩效的改进未能带来财务上的成功，就应当重新检查自己的远景和战略的基本设想。,案例一家半导体公司的计分卡,财务视角,目标生存成功繁荣,衡量指标现金流各分部的季度销售额增长率和营业收入市场份额和股本收益率的增加,案例一家半导体公司的计分卡（续）,客户视角,目标新产品供应速度客户的首选供应商客户关系,

20、衡量指标新产品占销售额的百分比、专利产品占销售额的比例准时交货（按照客户定义）主要客户的购买份额、主要客户排名市场份额和股本收益率的增加,案例一家半导体公司的计分卡（续）,创新和学习视角,目标技术领导力制造学习能力产品焦点产品上市时间,衡量指标开发下一代产品的时间产品进入成熟期的时间占到销售额80的产品比例新产品推介vs竞争力,案例一家半导体公司的计分卡（续）,流程视角,目标技术能力制造上的长处设计生产率新产品的推介,衡量指标竞争力周期、单位成本、产量芯片的性能、设计性能产品推介实际安排与计划,策略面,企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果

21、关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的 效率,流程面,建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascading goal setting)绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效,组织文化面,确认与绩效管理有关的重要技能清晰定义绩效管理的重要单位及其角色创造企业以绩效为导向的新文化与行为,信息技术面,信息技术必须能有

22、效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化,成功的绩效管理体系要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术面,传统以财务指标为主的考核办法存在一定的缺点,特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,海运空运非贸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx

23、xxxxx xxxx,学习与成长面,除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系还能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力,财务面,客户面,内部运营面,学习和成长面,适合企业内外部用户使用的财务指标,客户评估企业使用的指标,对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标,在市场和企业内部持续创新和提高的能力,平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标,指标间应有明确的因果关联,学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立,结果导向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面

24、客户满意度品牌市场价值,财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指标,先行指标,(+),过程导向,(+),学习与创新指标明亮让未来明亮起来,客户指标明确让市场沸腾起来,战略意图明智让方向明晰起来,财务指标明细让企业壮大起来,流程指标明快让石头漂浮起来,平衡计分卡总结,孙子兵法第五篇势篇,孙子曰：凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也；三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也；兵之所加，如以碫击卵者，虚实是也。,孙子兵法第五篇势篇（续）,激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。是故善战者，其势险，其节短。势如弓弩，节如发机。,孙子兵法第五篇势篇（续）,故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。,结 束 语,战略规划是所有企业的核心议题 核心专长是落实企业战略的基础 人力资源匹配是企业战略的保障 平衡的考核确保企业战略的执行,