绩效为纲.ppt

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1、山上有座小庙，庙里有个小和尚。他每天挑水、念经、敲木鱼，给观音菩萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活过得安稳自在。不久，来了个长和尚。他一到庙里，就 把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水，长和尚心想一个人去挑水太吃亏了，便要小和尚和他一起去抬水，两个人只能抬一只水桶，而且水桶必须放 在扁担的中央，两人才心安理得。这样总算还有水喝。后来，又来了个胖和尚。他也想喝水，但缸里没水。小和尚和长和尚叫他自己去挑，胖和尚挑来一担水，立刻独自喝光了。从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草枯萎了。夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，

2、打翻烛台，燃起大火。三个和尚这才一起奋力救火，大火扑灭了，他们也觉醒了。从此三个和尚齐心协力，水自然就更多了。,绩效管理？,绩效管理的应用现状：许多经理人并不喜欢甚至抵制绩效管理，许多员工害怕绩效管理，许多人认为绩效管理就是走过场现象一，绩效管理焦虑症：别人到底怎么评价我？现象二，绩效管理怀疑症：绩效管理到底有什么用？现象三，绩效管理回避症：这件事情好像没什么意义？会与下属发生冲实,绩效管理实施不好的根源就在于理念不对,绩效管理做不好的根源,绩效管理是一把双刃剑,绩效管理的正确理念,绩效管理是一种激励型的管理系统；,绩效考核的目的与作用,绩效考核,满意,不满意,强化,奖励,目的,保持,原因,方

3、法,能力,动力,改进激励系统,可获得,不可获得,方法,培训,换人,方法,世界上最伟大的管理原则是什么？,人们喜欢做受到奖励的事情-拉伯福,绩效管理就是：使员工的努力，与组织的战略保持高度一致激发组织的活力，提高组织的效率和效益提升员工的工作意愿，让员工士气高涨发展员工的胜任力，提高员工的工作成效实现组织、经理人与员工的共赢,绩效管理不是什么：绩效管理不是绩效考核不是简单的任务管理绩效管理不简单是人力资源部的工作经理人要求员工做的各项工作或事监督员工的工具或手段寻找员工的错误，记员工的黑帐迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用的工具绩效管理不是惩戒员工绩效管理不是发奖金一月或一年一次的

4、填表工作,三个概念,绩效公司:是要达到的经营目标个人:是对公司的贡献,及在过程中的行为表现,绩效考核对员工的工作完成情况或贡献大小进行评价的过程,绩效管理 绩效目标设定绩效实施绩效考核绩效改善,组织目标分解工作单元职责,绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时,绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时,绩效管理循环,评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,

5、绩效管理系统流程图,绩效管理的正确理念,绩效管理是一种激励型的管理系统；绩效管理是一种系统型的管理系统。,绩效管理的平台：,绩效机制与制度设计,绩效管理制度的基本内容,1绩效管理重要性、必要性 10 绩效考核指标的设定2绩效管理的地位作用 11绩效管理的报表格式3绩效管理的组织设置 12绩效管理的信息数据统计4绩效管理的目标程序 13 绩效反馈的实施制度5绩效理念的培训制度 14考核结果应用的原则政策6绩效计划的实施制度 15 绩效会议的定期举行7绩效辅导的责任制度 16员工申诉的权利方法8绩效考核的方法原理 17绩效管理制度的解释修订9绩效考核的层次期限 18其他未尽事宜说明,1设计完善绩效

6、管理制度2宣传推广绩效管理制度3认真执行绩效管理制度4督促实施绩效管理制度5收集反馈绩效管理信息6制定人力资源开发计划7持续改进绩效管理制度,人力资源管理部门的管理责任,贯彻绩效管理制度在企业内部主要重视三大环节获得高层领导的全面支持赢得广大员工的理解和认同寻求中间各层经理人的全心投入,组织目标分解工作单元职责,绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时,绩效评估：活动：评估员工绩效时间

7、：绩效期结束时,绩效管理循环,评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统流程图,微观绩效计划的基本内涵,1、通常所讲的绩效计划主要是微观层面的绩效计划。很多企业重视年终的绩效考核而 忽视了年初的绩效计划。2、绩效计划是企业与员工之间，在明晰责、权、利的基础上，对在当前绩效管理期间结束时，员工工作所应达到的期望结果的共识。绩效计划结果是企业与员工之间签订一个：绩效协议。3、绩效计划是上下级双方，对员工应实现的绩效标准进行沟通的过程，并将达成共识的结果落实为书面协议：绩效协议。这个书面协议就会指导员工的努力方向。4、绩效计划实质是设立绩效标准，设立绩效目标，就是让

8、所有员工，都明确工作目标和考核内容，并找到前进方向的过程。,绩效协议的主要内容,1岗位责任人基本信息 2关键绩效考核指标3本职位关键职责描述 4特殊罚分因素5作为设定业绩考核内容的依据 6不可犯的错误，可能扣除全部得分7具体的工作目标 8额外加分因素9工作目标的权重 10岗位责任人、直接经理人、人力资源部三方签字,绩效计划制定十大基本原则,以岗位职责为基础 全员参与原则与企业发展战略和年度经营计划相一致 足够激励原则以客户、市场为导向 客观公正原则突出重点原则 综合平衡原则可行性原则 具体职位特色原则,绩效计划的制定流程步骤一：绩效计划的前期准备步骤二：绩效计划的双向沟通步骤三：绩效计划的共识

9、达成,组织目标分解工作单元职责,绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时,绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时,绩效管理循环,评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统流程图,绩效观察,绩效观察是为了提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的完整记录，以备绩效评估时使用尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进绩

10、效记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估,缺乏绩效观察往往导致后果一：绩效评估时靠感觉后果二：没有说服力的评估后果三：绩效改进无法进行,绩效观察的步骤第一步：收集哪些信息事实（工作结果）收集那些与组织目标和工作目标相关的信息绩效不彰的原因绩效突出的原因第二步：从哪里收集信息360度收集绩效信息外部客户 内部客户 下属自己 你自己 其他员工第三步：记录什么1工作目标或工作标准达成情况2下属因工作或其他行为所得到的批语或表扬3证明下属绩效不 彰是由于他本人原因的证据4当时为了改进下属绩效而做的努力的记录5关键的事件和数据绩效观察的方法关键事件法工作日志（待办单、周报表或月报表

11、）排序法,绩效辅导的基本内涵指在绩效管理实施过程中，对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的培训、帮助、培育、提升他们。绩效辅导在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值等方面得到系统性的改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的绩效，推动组织和个人的不断进步，最终实现组织、经理人和员工的共赢发展。绩效辅导的核心实质绩效辅导是经理人与员工共同参与，通过持续不断的沟通，发现问题并解决问题同时收集数据形成考核依据的过程。绩效辅导是绩效管理的真正核心环节，是耗时最长，最关键的环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。

12、绩效辅导是获得指导，提高绩效的过程，绩效辅导在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差。通过绩效辅导，经理人可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。绩效辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望使经理人清楚员工所需要的支援和帮助。,有效绩效辅导的六步法,第一个步骤，要有意识的观察发现员工的问题第二个步骤，要去描述员工影响绩效的行为第三个步骤，要给员工表达后果第四个步骤，要去征求员工的意见，让员工能够自己分析原因第五个步骤，要善于及时的停下来，让员工去表达自己的心声第六个步骤，要着眼未来,组织目标分解工作单元职责,绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标

13、和行动计划时间：新绩效期开始,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时,绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时,绩效管理循环,评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统流程图,传统绩效考核与现代绩效考核的区别,常用考评方法介绍,非系统性方法系统性方法,配对比较法,配对比较法，就是将所有要进行考核的对象列在一起，两两配对比较。其对比较好者可得1分，最后将各对象所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将对象进

14、行排列，即可划定考核等级。基本作法是：将每一位员工按照所有的考核要素与其他员工进行比较。运用配对比较法，首先要标明所有被考核的员工姓名及考核的所有工作要素。然后将所有员工依据某一类要素进行配对比较，然后用好和差标明谁好一些，谁差一些。最后，将每一位员工得到的好的次数相加。,等级择一法,是指在事先规定各等级标准的基础上，由经理人根据考核对象的实际状况对属于某一等级做出决定，等级择一法是最为简单而又实用的考核方法。等级择一法，同时也是将定性考核指标定量化的最佳方法！使用这种方法，应该事先给考核档次ABCDE赋予相应的等级内涵和评分标准，例如：A 100分，工作业绩非常出色，从未出现过任何差错 B

15、80分，工作业绩优秀，几乎不曾出过差错 C 60分，工作业绩基本达到标准，略有差错 D 40分，工作业绩较差，差错比较多 E 20分，工作业绩特别差，经常出错,等级择一法,服务态度考核等级择一量化标准,述职考核法,不同人员的考核方式一般都是有一定差异的。对于企业的中高级经理人而言，因为其工作的特殊性，往往也是采取有别于一般员工的考核方式，要求中高级经理人进行公开述职。述职考核法：是指企业的中高级经理人在接受考核时，向特定范围内的人员公开汇报个人履职情况，并由听取述职的人员进行考核评分的一种考核方式。述职一般有两种，一种是向企业经营层、同级部门述职，一种是向部门内员工述职，分管领导参加。,360

16、度反馈考核法,又称为全方位考核法，顾名思义，就是多角度或全方位的绩效考核方式，叫做360度考核。360度代表着全面，代表着完整。而所谓360度考核是指帮助一个组织中的成员，从与自己发生工作关系的所有主体中，获得关于本人绩效信息反馈的过程。360度绩效信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；本人反馈；平级同事的反馈；企业外部的客户和供应商的反馈。360度考核有比较大的优势，但是在中国，儒家文化和中庸之道，使得360度考核有先天的不适应。360度考核对被考核人来说，是一份很好的工作考核与改进工作建议书，对员工的职业发展提供了非常有价值的建议。,标杆管理法,标杆管理内涵：企业将

17、自己的产品、服务和经营管理方式等，同行业内或其它行业的领袖企业进行比较和衡量，并在此基础上进行的一种持续不断的学习过程，学习对象可以是行业强手，也可以是本企业内的先进单位，从面提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。简言之：“找出差距，制定目标，对照基准点，学习无止境”。标杆管理实质：标杆管理法是一项有系统持续的绩效考核过程，透过不断地将企业流程与世界上居领导地位之企业相比较，以获得协助改善营运绩效的方法。,最佳的绩效考核方法：绩效考核工具的组合,平衡计分卡之演进,80年代 90年代 2000年以后,Management By Objective:MBO目标管理,Key Perform

18、ance Indicator:KPI主要绩效指标,Balance Score Card:BSC平衡计分卡,目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,Specific 具体的，明确的Measurable 可度量的，可量化的，可衡量的Actionable 可行的，可达成的Realistic 现实的，与主要工作职责相关的Time-limited 有时间限制的

19、除了符合SMART原则外，有效目标还应包括A、B两大元素：A Agreed,认可的、共识的，双方同意的B Balanced,整体的，平衡的,有效目标的七大要素（SMART&A+B）,目标管理的核心思想,共同奋斗目标，企业必须建成立大目标，作为整个企业的共同奋斗方向；人人都有目标，企业中每个人都有自己的奋斗目标。个人目标与企业与部门的目标协调一致，从而促使总目标的完成；共同协商目标，目标要达成共识；层层分解目标：为了实现企业目标，企业中的各级经理人和员工必须分别设定部门目标和个人目标；目标实施控制：不断控制目标进行的方向和进度。,目标管理实施六大步骤,确定企业目标层层目标分解目标行动计划目标实施

20、控制目标成果评价成果评价应用,如何有效地进行目标分解,目标分解的核心上级的手段措施就是下级的目标。将一级目标（总体目标）分解，就是将实现一级目标的手段作为二级目标以此类推，一级一级的分解下去，从而形成一个“目标手段”链自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也落到实处。,目标分解体系图,考 核 指 标：关 键 绩 效 指 标,什么是关键绩效指标？关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系关键绩效指标的特点？完整性，要从全面的角度衡量组织的战略；关键性，找出最关键的指标，便于集

21、中资源；结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；,KPI体系建立步骤与要求,步骤一确定工作产出,步骤二 建立考核指标,步骤三 建立考核标准,步骤四 审核关键业绩指标,增值原则 客户优先原则 结果优先原则 权重原则 过程因素为辅,解决考核“什么”的问题 KPI指标的四个纬 度：时限、数量、质量和成本 衡量上述指标的来 源 列出可量化的指标,解决“怎样”“多 少”等问题 基本标准：多数人 能达到 卓越标准：少 部分人达到、超出 客户要求的程度,指标是否可以证明和 观察 指标综合能否揭示被 考核者80%的工作量 最多4个考核

22、者介入 考核,范例：后勤服务部门KPI,1、办公用品供应：办公用品需求单位满意率98%以上2、食堂管理：就餐人员满意率98%以上3、水电管理：水电费用控制100%4、自行车看管：存车人员满意率98%以上5、福利设施：福利设施完好率100%6、安全保卫：事故率为0,1、研发计划：研发计划完成率100%2、研发费用：费用预算完成率100%3、成果转让：当年成果转让率70%以上4、人员成长：新入职员工100%达到初级技术人员水平；5、技术培训：负责公司内部技术培训不少于100课时6、科技创新：在国家级刊物上至少发表3篇以上学术论文,范例：研发部门KPI,KPI指标设置的关键关键问题,第一,KPI指标

23、要控制在5到12个之间.第二,KPI指标权重最高的不要超过40%,最低的尽量不要少于5%,而每一个KPI指标的权重应该是5%的倍数.第三,我们的KPI指标一定要有标准的定义格式,让每一个员工都能够看得懂,让每一个员工都能够合面的去透视,这个KPI指标存在的价值和意义,让每一个员工都知道如何去计算这个KPI指标.,设置KPI指标八大简单实用方法,岗位说明书查阅法榜样分析法头脑风暴法结构模块法培训目标分析法专家咨询法参照法/借鉴法建立指标库,平衡计分卡（BSC）,前瞻性的绩效考核方法,平衡记分卡（BSC）,平衡记分卡，是一种将传统的财务指标分析与非财务指标组合来，评价组织绩效的方法。平衡记分卡，通

24、常按4个角度来设定考核指标：财务方面、客户市场方面、内部流程、人员与发展。平衡记分卡，打破了过去传统的只注重财务指标的业绩管理方法，同时关注企业无形资产等非财务指标对企业价值的贡献。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，要全面反映企业的进步，必须将财务指标与企业战略、市场、客户、发展等要素结合起来考虑。,一种革命性的评估和管理体系平衡计分卡,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。,學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立,結果導向,内部营运面供应商管

25、理改善生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指標,先行指標,(+),(+),(+),過程導向,(+),正面影響,(+),(+),(+),由上而下落实公司战略，由下而上执行工作目标，形成一个高效的组织绩效,对于企业而言,要想做好绩效管理，以BSC为基础分解建立KPI体系通过MBO来加以落实贯彻从而将企业的战略目标落实到实处，最终实现企业的发展。,高级管理层,中级管理层,普通员工层,职级层次,适用期限,一年（半年）,半年（季度）,季度（月份）,备 注,1、不同企业规模、不同工作性质，其 考核时间不一2、特殊部门期限另行确定,确定考核的期限,绩

26、效考核周期,月度考核：企业的基层员工重视短期行为（业绩）季度考核：基层员工和基层管理者 半年度考核：企业的中高层管理人员 年度考核：公司全体员工。综合、全面（业绩、能力、态度）,绩效评估表一般由以下几个主要部分组成评估要素（或称考核项目、考核因素）标准 权重评分等级绩效改进计划上级签名本人签名意见栏上上级签字评估要素,绩效评估表的特点：特点一：评估的要素和标准不是由人力资源部统一给出的，而是由被评估者和评估者（即职业经理与下属）共同商定特点二：由于需要事先商定目标及标准，所以（被评估者）十分清楚自己应当做什么，做到什么程度上司将会怎样评估他特点三：这种评估是与目标管理结合在一起的使用绩效评估表

27、的注意事项注意事项一：共同商定目标注意事项二：制定绩效标准注意事项三：权重（配分）注意事项四：评分等级注意事项五：绩效改进计划,绩效评估表的使用,评分中常见的问题问题一：仁慈或严厉问题二：羊群效应问题三：光环效应问题四：近期效应问题五：自以为很公正问题六：盲目的性格理论如何消除评分误差要点一：事先的沟通要点二：评估与绩效有关的方面要点三：公开、公平、公正,绩效面谈,常见的问题问题一：不进行绩效面谈问题二：有了问题才进行绩效面谈问题三:面谈流于形式,绩效面谈,目标：在本章的最后，我们将能够：,从正反两方面模拟三位典型个性员工的绩效面谈情景。,分析失败的绩效面谈，从而掌握绩效面谈的基本技能和方法。

28、,根据分析的结果再次进行绩效面谈，并从中得出有益的启示。,绩效管理的首要目标？,对过去的工作作出评价,了解大家干得怎么样；为发奖金提供业绩依据；为淘汰、晋升提供业绩依据；,通过对过去业绩的评价和激励约束措施，明确业绩改进目标，以此促进业绩的持续改进！,绩效管理是否重复劳动？,某公司经理语录：我们现在的日常工作管理中，已经有工作目标下达、回顾检查、指导改进等环节，如果再搞一遍绩效考评，工作量增加了一倍。这不值得！,绩效管理并非要增加工作量，并非要再来一次，而是对现有的管理环节进行规范、固化！,绩效面谈的态度？,普遍的态度：,理想的态度：,1、可怕的绩效面谈，与我们关注“面子”、“台阶”的传统文化

29、向冲突；2、绩效面谈容易给与员工之间的关系造成伤害 3、最不好谈的是缺陷、不足、批评,1、轻松的、无所不谈的交流和沟通；2、不应该是训话；3、让员工尽可能多的谈如何提高工作的满足感、如何提高技能和绩效、如何对公司作出更大的贡献；4、多听少说,情景模拟一（1）,经理 员工 员 工,问题：1、该员工是什么样的个性特征？该经理是如何对待绩效面谈？2、这位经理面谈效果如何？3、如果您是经理，如何谈呢？,百朗绩效面谈1aD:视频经理人面谈技能实战：跨越业务骨干和经理间的门槛B1a绩效1实际04：46.exe绩效1实际04：46.exe,分析模拟情景一（1）,该员工的个性特征：,该经理如何对待绩效面谈：,

30、经理的不当表现细节：,面谈效果：,准备,2,如果您是经理，如何谈？,分析模拟情景一（1）,该员工的个性特征：,该经理如何对待绩效面谈：,1、不善谈，话不多；2、感觉自己在公司没有什么发展 3、对公司还很有感情 4、上进心比较强 5、已经做好离职准备,1、将绩效面谈当作走过场，例行公事；2、不了解员工的情况，尤其是心理；3、感觉“你好，他好，大家都好”,分析模拟情景一（1）,经理的不当表现细节：,面谈效果：,1、打断员工的讲话；2、没有认真倾听；3、没有捕捉员工言语中的信息；4、没有表现出对员工的足够尊重。,促使员工下定决心离职,模拟情景一（2）,重新面谈：,问题：1、经理在再次进行绩效面谈时，

31、有了哪些细节性变化？2、记录“画外音”3、我们的收获和启示？,百朗绩效D:视频经理人面谈技能实战：跨越业务骨干和经理间的门槛B1b绩效1理想04：23.exe面谈1b绩效1理想04：23.exe,分析模拟情景一（3）,经理在再次 面谈时的细节性变化：,本情景中有关面谈技巧的画外音？,准备,讨论,2,6,我们的收获和启示？,分析模拟情景一（3）,经理在再次 面谈时的细节性变化：,画外音：,1、营造一个轻松、亲切的气氛：“早上好，这边请”“喝什么？喝杯茶吧”“家里的情况，都还好吧”“别紧张，没什么可担心的”2、表扬，并列举事实 3、鼓励员工大胆说出内心的想法“你想什么？”4、认真倾听,1、“别性急

32、”2、“重点在于表扬”3、“要尝试去倾听，也许会有收获”4、闭嘴 5、仔细听，洞察她的想法,案例给我们的启示（1）,让员工能敞开心扉地与您进行绩效面谈:1、营造非正式的、宽松的面谈气氛 2、不要吝啬您的称赞和鼓励 3、开放式的问题，听取他们的意见（至少一半的时间让他们发表自己的看法），最后确认你是否理解正确,情景模拟二（1）,员 工 经 理,问题：1、该员工是什么样的个性特征？该经理是如何对待绩效面谈？2、这位经理的面谈表现如何？3、请记录教练的点评语言（画外音），如果您是经理，如何谈？,百朗D:视频经理人面谈技能实战：跨越业务骨干和经理间的门槛B2a绩效2实际情形02：49.exe绩效面谈1

33、b绩效,分析模拟情景二（1）,员工的个性特点：,经理如何对待绩效面谈的：,准备,讨论,2,5,教练点评（画外音）,如果您是经理，如何谈？,分析模拟情景二（1）,员工的个性特点：,经理如何对待绩效面谈的：,善谈 开朗 脾气爆 易冲动,知道员工的缺陷，并想给员工当面提出；没有提出具体的事例；不是在评价工作，而是评价人“粗心大意”“性格就是这样”,分析模拟情景二（3）,画外音：,问题：经过这个分析后，你觉得该如何与这位员工面谈？谁愿意来模拟？,1、你一开始就没有遵守评估面谈的基本法则，不要刺激对方；2、没有，所以刺激了她。你应该即时的指出员工的问题，并且进行记录；3、你还违反了另一条法则，永远不要批

34、评别人的性格，只能批评她做的事情；4、第三条原则，使用积极的而不是消极的语气表扬她，评估的重点在于表扬；5、你可以正面对待这个问题 6、那么就说说她们什么地方会做得更好 7、你表扬她们之后，她们会和你深入交流下去的；8、让员工对自己进行评估,模拟情景二（2）,理想情形：,问题：1、经理在再次进行绩效面谈时，有了哪些细节性变化？2、记录“画外音”3、我们的收获和启示？,百朗绩效面谈2b绩效2理想04：33.exe,分析模拟情景二（4）,经理在再次 面谈时的细节性变化：,画外音：,1、赞赏：“你是我们当中工作效率最快的一个”、“你在整个4月份的中午一直在加班”2、通过事实“你记得吗？上次，有两次”

35、3、鼓励员工自我评价，并加以提醒“你做得最好的是什么”“你认为在哪些方面需要改进？”“那么和他人的关系呢？”4、鼓励员工提出自我改进计划“哪些方面你觉得应该在明年的工作中加以改进？”,1、不要刺激别人要就事论事尽量表扬别人”；2、不要评价他人的性格。3、引向积极的方面 4、让她进行自我评价,案例给我们的启示（2）,要让员工直面自己的问题，不要回避:1、让员工进行自我评价，别让他们感到突然 2、讨论工作绩效，而不是人的个性 3、正面评价，讨论工作问题而不是缺陷,绩效面谈的内容,如何在面谈中指出员工的缺陷或不足？,方法一:1、鼓励员工自我评价，并加以提醒“什么方面能做得更好呢？”“与人相处方面呢？

36、”2、鼓励员工提出自我改进计划“怎么做呢？”,方法二（如果员工没有认识到或者不愿意承认时）:1、言简意赅、直截了当地提出缺陷或者不足，但不要评价个性 2、迅速通过关键事例加以说明,关键事件的定义：特别突出（如进度特别快，质量非常好，发挥了关键作用等）；异常失误（如不负责任、工作方法不妥、粗心大意等导致工作失误、进度延迟等问题）；关键事例平均每人每月仅有几件。记录关键事件的目的：及时评价、及时沟通、及时激励、及时改进。为了促进绩效测评工作，及时记录和保存员工的关键事例作为评价的重要数据，以事实为根据评价员工，对员工表现作出迅速的反馈、沟通和引导，加强考评对员工的激励作用和绩效改进的牵引作用。关键

37、事件的应用：关键事件只是经理对员工评价时的参考依据之一。评价不能完全依赖关键事件,收集关键事件,3月15日，张三不配合李四的工作，发生争吵，导致李四的工作没有按照计划完成。,团队精神、人际关系处理能力（含沟通表达能力）,1、3月17日，张三向李四道歉；2、王五结合该事件，向张三传授处理人际关系的技巧3、要求张三深刻检讨自身与同事在工作配合中的问题,张三是否在改变？,-分：应受严厉批评的负面关键事件,模拟情景三（1）,2个场景的面谈：,问题：1、什么个性的员工？本场绩效面谈的特点？2、从教练的点评中，您学到了哪些绩效面谈的法则？,视频材料D:视频经理人面谈技能实战：跨越业务骨干和经理间的门槛B3

38、a绩效3实际情形05：31.exe1006绩效31-2场景10-8.mpg,分析模拟情景三（1）,什么个性的员工：,本次面谈的特点：,从教练的点评中，您学到了哪些绩效面谈的法则？,准备,讨论,2,5,话特别多 好埋怨 脾气爆 易冲动,经理控制不了 场面，被员工控制主题；,1、如果你没有计划，没有安排，就会把控制权拱手让给别人 2、他有职位描述吗？用上他写份清单，列出讨论要点 3、绩效面谈的目标是提高他的积极性，发觉他的潜力，才能改变他的业绩表现 4、所以牢记讨论要点，以事实为根据和他达成改进的协议。,现场演练谁愿试试,模拟情景三（1）,3-4场景的面谈：,问题：1.经理的面谈有哪些细节的改变？

39、2.记录教练的点评，本案例给我们的启示？,视频材料1006绩效面谈3-4场景10-8.mpg,分析模拟情景三（2）,经理面谈的细节改变：,从教练的点评中，您学到了哪些绩效面谈的法则？,1.让他自己说。“那么我们怎么改进明年的工作呢？你个人怎么改进？”2.用事实说话。“你的次品率上季度是2.1%整体平均是1.8%难道我们不该想办法降低次品率吗？”3.不回避问题。“如果是机器出现问题，写份报告或意见书给我”4.重视员工反映的情况。“我想这个问题可以得到解决，你给我说一下具体情况”5.达成了具体目标。“降低次品率1.8%”6.定下检查时间。“我们四星期后再检查数据结果，好吗？”,分析模拟情景三（2）

40、,教练的点评（画外音）：,准备,讨论,2,5,1.指责要有依据 2.问问他的建议让他自己提出建议 3.要避免自我防御，要放松 4.要求两件事。一，可衡量的具体目标二是获得他对此的认可,案例给我们的启示（3）,商定一个面向未来的计划：包括依据岗位职责有准备地进行，设立讨论框架，不要卷入无关话题；聚焦于事实，避免空泛的判断和含糊的劝告；商定可行的目标，并确定检讨的时间。1、有准备地进行，避免争论 2、聚焦于事实，避免空泛的判断和含糊的劝告 3、商定可行的目标，并确定检讨的日期,员工在绩效面谈中的准备内容,要花些时间，事先好好想一想，最好用笔写下来：1、想想过去：哪些做对了，哪些做的不对，有什么经验

41、教训值得牢记，应该采取什么行动 2、想想现在：有什么苦难和问题，那些进展不错，哪些可以做得更好些 3、想想未来的发展：你有什么打算，你的职业规划是什么？组织怎么样帮助你达成目标。,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,绩效考核及反馈阶段,明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 考核者和上级经理双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI指标体系为指引，经充分的沟通，共同确定和确认本季度的工作计划与目标（每个目标或标准应坚持SMART原则）,设立监控点、信息收集及反馈渠道 计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级经理有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上

42、一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于经理。,考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标,规范的考核操作流程，十分强调员工的参与，使完成和提升工作绩效成为考核者和被考核者共同的责任，真正使考核成为管理过程。,考核中的员工参与,回顾：案例1给我们的启示,让员工能敞开心扉地与您进行绩效面谈:1、营造非正式的、宽松的面谈气氛 2、不要吝啬您的称赞和鼓励 3、开放式的问题，听取他们的意见（至少一半的时间让他们发表自己的看法），最后确认你是否理解正确,回顾：案例2给我们的启示,要让员工直面自己的问题，不要回避:1、让员工进行自我评价，别让他们感到突然 2、讨论工

43、作绩效，而不是人的个性 3、正面评价，讨论工作问题而不是缺陷,回顾：案例3给我们的启示,商定一个面向未来的计划：包括依据岗位职责有准备地进行，设立讨论框架，不要卷入无关话题；聚焦于事实，避免空泛的判断和含糊的劝告；商定可行的目标，并确定检讨的时间。1、有准备地进行，避免争论 2、聚焦于事实，避免空泛的判断和含糊的劝告 3、商定可行的目标，并确定检讨的日期,绩效反馈面谈的六大目标对绩效表现达成共识界定员工表现的优点界定绩效需改进重点拟定绩效改进的计划拟定下阶段工作目标为员工鼓劲努力工作,面谈原则,绩效反馈面谈：分对象谈话技巧,绩效反馈面谈：该做的与不该做的,绩效考核结果的应用技巧,绩效管理，是现

44、代企业普遍采用的管理制度之一。在阿里巴巴，同样有严格的绩效考核：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。在这个过程中，怎样保证考核的公正性呢？在阿里巴巴员工进行自我评估、主管给员工考核时，如果考核成绩在3分以上或0.5分以下，都要用实际案例来说明这个分数。主管完成对员工的评估，同时跟员工进行绩效谈话以后，员工就可以在电脑上看到主管对自己的评价。同时，员工也可以随时找HR，反映考核中的问题。阿里巴巴的内部沟通也是非常通畅的。阿里巴巴有公开的总裁热线、open邮箱，员工可随时致电、写信

45、给总裁，总裁会及时回复。同时，企业高管还会定期召开圆桌会议，员工可自由报名参加，高管现场解答员工问题；不能当场解决的，也会在一周内制定行动方案。这些问题及回复，也会及时在企业内网、内刊中公布。员工有任何意见、建议，还可以在阿里巴巴的内网论坛中畅所欲言不过，论坛实行实名制，员工可以说任何话，但要对自己说过的话负责。,管理：“271”考核法,绩效考核结果的等级控制,绩效考核结果，一般分为5个等级，同时要对考核结果实施强制分布。各等级人数所占比例，原则上要进行强制性比例控制。各等级人数所占比例一般为正态分布。企业可以根据员工的整体素质状况，进行灵活等级数量比例调节，员工整体素质高，D、E级数量比例可

46、以降低。同时，优秀部门A、B、C级数量比例可以调高；考核较差的部门，D、E级数量比例可以调高。“两头小，中间大”，参考比例为：A级优秀/卓越，绩效最高的 5%B级良好；绩效较高的 20%C级合格/满意；绩效一般的 50%D级需改进；绩效低于要求的 20%E级不合格/很差；绩效很低的 5%,有效处理考核申诉,第一，充分重视员工的“申诉”；第二，无论任何时候都要去接受员工的“申诉”；第三，要用专人进行“申诉”内容的详细调查；第四，要为“申诉”的问题进行会议处理。,HAVE A BREAK,2023/3/7,回顾、反思、行动,哪些事情需要停止？哪些事情需要继续？哪些事情需要开始？经历分享！,认知为王！,现代团队管理 之 内核何在？,就是围绕人的感受、人的认知、幸福感、满意度(含发展）而开展的管理活动！也就是人本管理。人本管理践行者坚持先顺心再“顺事”，心顺，事就能顺！,“人心像水，制度则像竹篮；竹篮收得再紧，也是一场空。，如果能够做到心心相印，那就牢不可破！稻盛和夫,