非人力资源经理的人力资源管理(110页经典教案).ppt
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1、2023/3/6,曾庆学人力资源管理,1,非人力资源经理的人力资源管理,从管事到管人,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,2,联想控股有限公司以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。其前身为中国科学院计算技术研究所新技术发展公司,1984年由计算所投资20万元,11名科研人员创立。公司目前总资产179亿元人民币(2004年9月)。2003年,综合营业额403亿元人民币,利润总额12.37亿元人民币。截至2003年底,累计上缴国家各项税收54.5亿元人民币。联想控股有限公司是国家重点支持的120家试点企业集团之一、国家
2、技术创新试点企业,经过2000年业务和组织结构的大规模调整,目前已发展成为一间母子公司体制、符合现代企业制度的有限责任公司,董事长曾茂朝、总裁柳传志。其子公司联想集团有限公司、神州数码控股有限公司作为香港主板上市的高科技类公司,总裁兼CEO分别是杨元庆和郭为。,柳传志先生简介1944年4月29日生,祖籍江苏镇江市。柳传志先生,江苏镇江人。1966年毕业于西安军事电讯工程学院(现西安电子科技大学前身),高级工程师,现任联想控股有限公司总裁,联想集团有限公司董事局主席,中华全国工商业联合会副主席,中共十六大代表,九届、十届全国人大代表。,对产权改革,柳传志早年就说过:“我是从那个时候过来的,中间遇
3、到过很多痛苦,我是怎么过来的,我很清楚。联想现在是做大了,但那是偶然因素在起作用。产权机制对于一个企业的发展来说应该是第一位的。”年,因为新老班子交替问题,联想发展遇到第一个瓶颈,第一次没有完成自己定下的任务。到了这样的关键时刻,柳传志再次努力,终于使中国科学院同意拿出联想的股份作为联想创业股,分给年以前进联想的创业者,兑现了“谁栽树,谁乘凉”,让创业者顺利退下,让杨元庆、郭为这样的新人走上重要岗位。年,香港联想上市,年,联想又将北京联想最赢利的业务注入联想香港上市公司,由部分业务上市转化为绝大多数业务在香港上市,更好地运用上市公司所拥有的认股权证的方式将员工和公司的利益紧紧绑在一起。,柳传志
4、:联想管理“三件论”8月9日,应美国管理学会(AOM)副会长RosalieL.Tung博士的邀请,联想集团董事局主席柳传志出席“2002美国管理学年会”,并作为惟一来自中国内地的企业家发表演说。美国管理学会由来自世界各地的12000多名管理学教授和管理界人士组成,每年招开一次年会,每次约有6400名世界各地管理学教授和从业者与会。建班子定战略带队伍,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,3,小知识,中国经理人只会管事不会理人最近与几个老板聊天时,发现有一个共同的管理问题很令他们为难,即有些员工在专业表现上非常突出,可是一旦转为管理职务后,就表现得无法尽如人意,可以用一个形象的比喻为:一夜之间由
5、“万丈光芒”变成了“黯淡无光”。到底是哪里出现了问题?真是角色转变没有完成?还是评鉴标准本身有错位?似乎一时间不得而知。巧的是:也就在近日,曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特派瑞博士在来华的一次演讲中回答了这个问题,他认为原因在于:中国经理人只会管事不会理人总体而言,就十二项能力所分属的四个能力群组来比较,中国经理人在与“事”有关的“工作管理能力群”与“认知能力群”都有较佳的表现,平均指数为53,但在与“人”有关的“沟通能力群”及“领导能力群”方面,平均指数为39,则显得较弱。,经理人要恪守的五大信条没有任何借口对任何人来说,犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了,你
6、需要的只是用最短的时间改正和弥补它,其它解释只是多余。许多优秀的老板都认同一个观点:我可以原谅各种错误,但决不允许找借口。在日常生活中,我们常会说:“我以为”但当你在说这句的时候,其实你已经在为自己辩解了。在日本企业里,找上司汇报错误时的第一句话都是:“老总,我犯了一个错误。”然后才会再往下说。显然,这是一种文化的养成,是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。如果你是一个副总经理,当总经理问你情况时,你却一个劲儿地说:“这都是李经理的错”、“这都是赵经理的错”,那么老总会反过来问你:“那B经理,我白请你了!如果都是他们的错,你又在做什么?”是不是很有道理呢?随时、随地启发部属人们常常以
7、为对于人才的“选、用、留、育”是人力资源部门的事情,但实际上作为经理人,你对部属负有70%的教育责任。因为人力资源部只是通常的教育,而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部属,那么你这个上司又尽到责任了吗?先有好思想,才有好结果作为一个上司,一定要教育你的部属,使他们可以从思想上得以改变和升华。如果你都没能教育他的思想,他在你的领导下思想没有得以成长,你就应该好好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子女一样,来教育和培养他们。他们在思想上没有进步,你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。不要让问题挡住目标如果是用90%的时间去做对生产力只有10%影
8、响的工作,岂不是事倍功半?永远别和部属做哥们儿美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级,为什么作为美国这么讲民主和自由的国家,还要将俱乐部分为三个级别呢?再比如:日本企业在有类似活动时,也分为三个层级,部长级的活动由总经理、副总代开,经理级的由主任、科长代开,业务员活动由业务代表代开。原因是什么?,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,4,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。(美)汤姆彼得斯小罗伯特沃特曼你可以接管我的工厂,烧掉我的厂房,但只要留下我的那些人,我就可以重建IBM公司。(美)IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去,但只要保留
9、我的组织、人员,四年以后,我仍将是一个钢铁大王。(美)钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才,发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。(美)通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理,最终就是人事管理。人事管理,就是企业管理的代名词。(美)德鲁克为政之要,惟在得人。凡事皆须务本,国以人为本。李世民间于天地之间,莫贵于人。孙膑,真知灼见,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,5,人力资源是企业的战略性资源人力资源是创造利润的主要来源最好的、最优秀的人才是免费的知识经济时代是一个人才主权的时代,也是一个赢家通吃的时代知识型员工和职业企业管理者成为企业创造价值的
10、主导要素,具有剩余价值的索取权,树立正确的人力资源观念,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,6,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,杰出企业,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,7,人力资源管理发展的演进,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,8,现代人力资源管理与企业可持续发展的关系,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,9,可持续发展的现实依据市场与客户企业经营价值链,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,10,如何通过人力资源管理获取核心竞争力,2023/3/6,
11、曾庆学人力资源管理,11,企业核心能力与人力资源的系统整合,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,12,成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配(考核与薪酬)文化管理,基于战略价值的企业人力资源运行系统,四大机制,四大支柱,一个核心,最高境界,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,13,人力资源管理的四大机制,成长机制,激励机制,竞争淘汰机制,约束机制,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,14,价值管理,人才管理,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,15,企业转型与变革管理,人力资源规划与开发,人力资源价值链,战略导向的人力资源管理,变革推动者,战
12、略合作伙伴,价值管理者,人力资源/资本开发者,曾庆学:人力资源管理角色模型,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,16,目标,树立正确的HR管理观念了解部门HR管理的责任和义务学习HR管理的专业技巧提高管理绩效,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,17,现代有效经理人的特征,具备远大的目光;知道如何吸引、开发人才;良好的沟通能力;(EQ)给下属创造发挥才干的机会;开拓下属思路,提出建设性的意见;帮助别人通过个人努力赢得自信;给员工良好的职业发展机会;周围有好的顾问,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,18,什么是人力资源管理?,“人力资源管理”的最终目标是什么?,2023/3/6,曾庆学人
13、力资源管理,19,人力资源管理课题,HR部门和其他职能部门HR管理的职责和分工部门的人力资源规划部门机构的优化部门职务分析和岗位设置如何管理绩效,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,20,人力资源管理课题,如何甄选和留住人才如何指导和培训下属如何领导和激励下属如何辅导下属如何授权管理,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,21,1.HR和其他职能部门的HR管理,招募与甄选培训与开发绩效管理薪酬管理劳资关系雇员保障与工作安全,讨论:,问:人力资源管理就真的只是人力资源部的事情?人力资源管理:公司高层做什么?人力资源部做什么?直线和职能部门经理做什么?员工做什么?,2023/3/6,曾庆学人力资
14、源管理,22,各部门主管共同分担责任,HR60%,HR20%,HR50%,HR30%,未来/策略性导向,例常/营运性导向,员工,人事系统/流程,自动化/外包20%,直线主管20%,直线主管60%,员工20%,直线主管40%,员工30%,高层企业主管50%,变革推动者,员工关怀者,策略伙伴,服务提供者,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,23,企业人力资源管理责任,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,24,部门经理与人力资源部门的工作,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,25,部门经理与人力资源部门的工作,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,26,部门经理与人力资源部门的工作,2023/
15、3/6,曾庆学人力资源管理,27,2.部门的人力资源规划,供求预测确立HR的目标拟定招聘、培训、提升、调配等计划实施计划计划的控制和评估,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,28,3.部门机构的优化,经验证明:每三个员工中,有一个能做出真正的贡献,另一个勉勉强强能胜任工作,而第三个从一开始就不该录用。,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,29,3.部门机构的优化,今天,我部门有个职位空缺,身为经理的我会怎么做?,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,30,3.部门机构的优化,我是否拥有足够的员工,他们是否拥有足够的技能开展工作?我是否合理地利用了现有地员工?他们是否需要学习或从事一些不同地
16、或新的东西,以促进公司的发展?我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来发展的需求?,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,31,3.部门机构的优化,重新设计工作负荷重新设计工作流程重新设计报酬向其他员工授权和培训把工作外保出去找临时工,我会怎么做?,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,32,4.职务分析和岗位设置,职务分析(或称工作分析)的术语任务职责职位(岗位)工作(职务)工作簇(职系)职业职业生涯,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,33,4.职务分析和岗位设置,职务信息分析的内容职务名称分析职务规范分析(任务、责任、关系)工作环境分析工作必备条件的分析,2023/3/6,曾庆学人力资
17、源管理,34,4.职务分析和岗位设置,职务说明书基本资料工作描述任职资格工作环境,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,35,4.职务分析和岗位设置,职务信息提取方法工作实践关键事件观察座谈问卷填写清单,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,36,4.职务分析和岗位设置,职务分析在HR体系中的应用工作设计人力规划甄选录用报酬管理培训开发公平管理绩效考核健康安全,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,37,5.如何管理绩效,绩效考评和绩效管理有什么不同?,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,38,绩效考核与绩效管理,5.如何管理绩效,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,39,绩效考核中HR与
18、直线经理的角色分工,HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展,直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,5.如何管理绩效,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,40,5.如何管理绩效,组织使命组织发展战略组织的目标业务部门的目标每个职位的责任,资金人员技术信息,组织的绩效团队的绩效个人的绩效,组织目标与绩效管理,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,41,5.如何管理绩效,薪酬奖金依据晋升依据制订与调整培训计划发掘人才改进绩效联系个人与组织目标,绩效管理的目的,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,42,
19、5.如何管理绩效,绩效计划:订立目标和发展计划绩效实施和管理:观察、记录和反馈绩效考评:评估员工的业绩绩效反馈面谈:讨论总结评估结果评估结果使用:员工发展计划、培训薪酬调整、奖金发放、人事变动,绩效管理系统流程,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,43,5.如何管理绩效,持续的绩效沟通工作表现的记录评估总结员工的绩效订立绩效计划/改进计划订立员工个人职业发展计划,绩效管理-经理的重任,2023/3/6,曾庆学人力资源管理,44,5.如何管理绩效,KRA:Key Performance Areas关键业绩内容KPI:Key Performance Indicators关键业绩指标KPS:Key
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