浙江移动公司企业文化大纲设计.ppt

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1、浙江移动通信有限责任公司文化大纲设计报告,浙江移动公司文化大纲设计原则,源于浙江移动（影响性、系统性）着眼于主要矛盾,源于浙江移动1紧密结合文化建设成就（企业家思考）,浙江移动公司领导对公司的经营管理的思想系统清晰，并以自己的思想为指导明确了战略安排和对深化中国移动公司企业理念体系进行了系统思考浙江移动公司领导的思想主要体现对公司核心理念的深化速度、学习、创新、廉政对顾客导向的思考对创新的思考对学习的思考对质量的思考对人才的思考对竞争的思考,源于浙江移动1紧密结合文化建设成就（企业家思考）（续）,浙江移动公司领导的战略安排两个领先：业务领先；服务领先。实施网络和服务双优工程，通过优质、精细的服

2、务来巩固和提升客户占有率，指导服务创新，建设以客户感知为标准的服务解决方案，通过BPR，建立以客户为中心的组织体系，通过CRM项目，形成核心能力。浙江移动公司领导对企业文化建设的系统思考文化建设要实现四个转变：制度规范到自觉行为的转变；企业知识到盈利能力的转变；员工到人才的转变；管理到文化的转变。文化建设过程中要完成三个结合：与日常管理相结合；与人力资源政策相结合；与社会活动相结合。,源于浙江移动2紧密结合文化建设成就（管理实践）,浙江移动公司为实现中国移动公司的文化理念体系和自己的管理思想进行了一系列的管理实践活动，如：2002年定为浙江移动的“客户满意”年，将客户服务提升到战略重心的高度来

3、对待；在四个方面将服务产品客户化，即强调以客户感知为标准。实施“一个核心、两大系统、三大平台、四大体系”的一二三四客户服务组织保障计划。连续几年来施行创新提案制，创新制度化。实施“双百人才”、“彩虹计划”等活动，建立并逐步完善人才引进和流动机制。建立“联席会议制”、“谈话制度”，为沟通提供制度保障。,源于浙江移动3紧密结合文化建设成就（员工行为）,浙江移动公司在经营管理实践过程中涌现了许许多多的可歌可泣的事迹，它表明，企业文化理念体系已体现在相当一部分员工的行为中，如：,着眼于主要矛盾执行的有效性,理性规范与变革创新,等级次序与员工成就,长远目标与短期业绩,程序规章与反应速度,价值创造与价值评

4、估,高层战略与基层执行,核心问题执行的有效性,执行的有效性是一个系统问题,能行动制度和管理方式以及个人能力不会造成执行障碍合适的权责界定，清除不符合客户导向的制度，战略任务的推行考虑培训计划和方式使行动考核流程与考核结果的运用产生执行压力隔级审查，直线考核，内部顾客考核，连贯的目标链和联系针,考核方法的正确运用，考核内容的行动导向愿行动价值理念、激励制度使员工产生执行动力薪金激励，工作激励，名誉激励坚持行动导向无偏行动价值理念的一致性，目标的一致性保持行动效果遵循客户、价值、改善现状的目标内涵和业务流程管理观念,执行效果缺陷的原因,效果不知道做什么或是方向不对效率不知道如何去做或是过程不对人没

5、有能力或动力与压力去做；没有正确、一致、根深蒂固的价值理念形成基于信任的默契，去主动地做（没有合适的人，没有适当的资源、推行管理变革措施时，培训措施未跟上，或是培训措施不力，没有恰当的价值评估与价值分配机制，价值理念的一致与生根）,提高执行有效性的因素构架,该做什么或是为什么做效果我们的价值理念出于什么业务流程客户是谁为客户提供的价值是什么是否能有效地去做效率责任范围不完整导致许多重要的任务得不到实施或是该任务置于在考核之外，或进行不相称的考核决策层次不合理信息获得的不可能或信息流动距离太长，使信息失真导致无法正确决策或决策速度过慢是否有能力、动力与压力去做人我们的价值理念完整的联系针和目标链

6、导向一致的选择、激励、学习机制服务于员工能力提高的措施，特别是要将管理过程与学习过程结合起来（管理教练可达到培训提高和培育习惯，从而提高能力的目的）解决以上问题，达到“能行动、使行动、愿行动和无偏行动”的效果,文化大纲基于提高执行的有效性的解决方案,从文化大纲的结构安排上做到清晰并具备指导性（文化理念体系、文化理念体系诠释、企业文化支撑平台、基本关系处理指导原则）从文化大纲内容上注意以下问题：文化理念体系是一个提高执行有效性的体系在管理关系指导原则上贯彻内部客户、价值的原则在支撑平台（机制平台、沟通平台、管理过程平台联系针、目标链）和内部管理关系指导原则上围绕以上影响执行的有效性的因素（责任、

7、决策层次、合作）,浙江移动通信有限责任公司文化大纲,文化大纲结构,企业文化理念体系使命、愿景、核心价值观、企业精神、经营理念企业文化理念体系的诠释企业文化的支撑平台机制沟通管理过程组织基本关系的指导原则各组织基本关系基本分类命题处理的指导原则,企业文化理念体系,文化理念体系结构与内涵,使命,核心价值观,企业愿景,企业精神,经营理念,组织存在的价值,判断是非和行为的根本准则,追求成为什么样的企业,组织员工应体现的精神风貌与行为风格,对经营成功关键要素所持的观点,浙江移动公司企业文化理念体系,使命创无限通信世界，做信息社会栋梁企业愿景成为通信行业的标杆企业，成为当地信息化的中流砥柱核心价值观创造价

8、值、全面优质、践行责任公司精神速度、创新、学习、协作,浙江移动公司企业文化理念体系（续）,公司经营理念客户为导向公司的价值源于为客户创造价值员工为根本员工的头脑，公司的财宝质量为生命质量在于顾客满意,企业文化理念体系诠释,使命的诠释,创无限通信世界，做信息社会栋梁使命是我们存在的价值和责任，她让我们感到自豪，并激发我们激昂奋斗。我们认为：创无限通信世界创无限通信世界，提供崭新生活方式，就是实现了随时、随地、随意沟通的人类理想境界，是人类能够通过无限沟通共享所有情感的天堂。创无限通信世界，我们必须站在技术、产业和市场发展的最前沿，成为具有缔造无限通信世界“开拓者”和“先导者”的信心和实力。创无限

9、通信世界，我们必须拥有提供包括话音、数据、图像在内的多媒体信息服务的能力，为各种形式的信息沟通提供基础性的保障创无限通信世界，我们必须提供个性化的、客户可以按需定制的通信服务。,使命的诠释（续）,做信息社会栋梁做信息社会的栋梁，意味着我们承担着利润之上的追求，为人类创造新生活将是我们义不容辞的责任。做信息社会的栋梁，意味着我们在无限通信新世界的形成和发展过程中的主导地位。做信息社会的栋梁，意味着我们将不断进行业务和体制创新，牵引和带动社会向信息化方向发展，成为推进信息化的先锋和主导力量。通过开放的网络平台，吸引信息资源提供者创造更多更好的信息资源；通过多样化业务的引导和推广，促使消费者应用更高

10、效的信息交流方式，更便利地获取所需的信息资源，从而提高信息转化为财富的效率。通过企业运营的不断完善和创新，将消费层面的需求发展传递给技术层面，将技术层面的进步传递到消费层面，从而形成一个良性的循环，通过自身的进步和发展，带动和推进整个社会的进步与发展，不断推动社会向信息社会的迈进。,企业愿景 的诠释,成为通信行业的标杆企业，成为当地信息化的中流砥柱通信行业的标杆我们要在创造价值、利润方面，成为全行业的翘首（经营）我们要在客户服务方面成为全行业的典范（管理）我们要在组织成长方面，成为全行业的楷模（管理）当地信息化的中流砥柱我们赋有为人类、为社会创造一个无限通信的新世界的伟大责任我们必须有利润之上

11、的追求我们必须成为新世界构建的主导力量我们必须配合政府、社会，为人类造福,核心价值观的诠释,创造价值、全面优质、践行责任创造价值我们认为，“有价值的服务是我们企业明日价值的源泉”，创造价值，意味着“我们要让这片土地上流出牛奶来”的信念和决心我们认为，创造价值是我们判断是非和我们一切行为的准则之一，我们的企业，我们的员工，我们的服务，我们的一切管理手段与活动必须是一个创造价值的过程。没有价值的就是必须摒弃的全面优质我们认为，全面优质是我们的品格，我们不但要创造价值，而且要创造全面优质的价值。我们必须追求做行业的标杆，做信息化的脊梁，做主导市场、领先市场的一流的企业我们认为，全面优质是我们一切经营

12、、管理活动和员工行为的判断准则之一。全面优质的关键在于全面，全面优质的重点在于优质，因此，我们提供给客户的服务、无线网络、业务品牌必须是优质的，我们的各项管理制度和管理行为也必须是优质的,核心价值观的诠释（续）,践行责任我们认为，公司与员工的价值存在，在于我们敢于承担责任，在于我们勇于实践我们的责任我们认为，践行责任是我们判断是非和我们一切行为的准则之一。因此，追求更高责任，敢于承担责任、勇于实践责任是我们公司的灵魂，是我们判断优秀员工的准则；因此，我们的员工必须充满“未来更好”激情，以快速的行动，通过学习提高承担责任和实践责任的能力，通过创新、协作追求更高责任和实践更高的责任，全面做出创造优

13、质的价值的承诺，并努力实现我们的承诺,公司精神的诠释,速度、创新、学习、协作速度我们要体现出领先的志气和雷厉风行的的精神风貌，因此，我们必须：始终站在技术的前沿，把握网络领先始终接近顾客，把握服务领先嗅觉敏锐、反映快速、行动快速创新我们要体现出百尺竿头，更进一步的风范，因此，我们认为：创新是我们为客户创造价值的原动力，创新可能存在冒险，但不创新是公司更大的冒险树立“人无我有、人有我优，人优我新”的意识创新之旅是一个永无止境的螺旋型上升的过程，要想达到创新的彼岸，就要以创新推动创新，实现持续的创新创新是一个系统工程，需要一个系统的平台支撑，需要制度创新 创新要坚持以客户为导向绩效是衡量创新的唯一

14、标准创新必须全员参与我们内部也应形成“物竞天择，适者生存”优胜劣汰的法则,公司精神诠释（续1）,学习我们要形成浓郁的重视学习，实践学习，将学习转化为创造行动的组织氛围，我们认为：未来的成功和持久竞争优势的保持在于你比对手学习得更快、更强的能力员工的头脑，公司的财宝，学习是每位员工的责任和权利我们要进行全面的学习：全员参与学习；向客户学习、向同事学习；向理论学习，在实践中学习；向成功学习，向失败学习；存在的问题促使我们进行学习，未来的目标激励我们进行学习我们要进行组织学习，学习是一个有组织的系统工程我们必须承认善于学习，通过学习创造更大价值的员工价值,公司精神诠释（续2）,协作我们要形成鼓励协作

15、，乐于协作的风气，因此，我们认为：我们处在一个竞合的时代，前提是为客户创造价值，竞争是为客户创造价值的竞争，合作也是为客户创造价值的合作树立内部客户和合伙人意识，把界面成员看作客户和合伙人，强调各自为战，但不是各自为政真诚、立体的沟通是协作的必要条件客户导向的目标是协作的凝聚剂,经营理念诠释,我们的价值源于为客户创造价值，员工是创造价值的主体，而员工提供的服务是价值创造的载体，服务的质量是企业的生命客户为导向我们的价值源于为客户创造价值对客户的认识被服务者我们要真诚、快速、优质地为顾客提供他感知满意的服务；合作者他们的批评、不便是我们改进的源泉，顾客参与服务创意是我们服务设计的一个来源心灵的沟

16、通是我们工作的总的原则价值创造观有价值的服务是我们明日企业价值的源泉，有价值的服务才能真正留住客户我们应从服务链各环节考虑为客户创造价值，包括：卓越的服务结果一流的过程质量合理的服务价格低廉的服务获得成本（考虑服务获得的便利性）,经营理念诠释（续1）,服务利润链（员工满意+员工忠诚度+员工能力）员工创造服务价值客户满意度客户忠诚度增长与利润我们提倡客户占有率：在一对一的服务基础上提高顾客的忠诚度我们认为客户服务无小事，服务客户化一小步，客户满意度一大步我们必须服务客户化我们通过顾客感知标准零距离沟通客户数字化服务“人性化、人情化、人文化”品牌客户化我们达到提高“市场份额、情感份额、心理份额”,

17、经营理念诠释（续2）,员工为根本员工的头脑，公司的财宝我们承诺员工尊重员工发展员工激励员工倡导业绩能力导向倡导竞争流动鼓励全员参与鼓励沟通合作共铸事业的自豪我们需要的员工真诚服务的意愿主动、务实快速反应善于沟通，乐于合作善于反思、学习，不断创新提高,经营理念诠释（续3）,我们员工的责任业务责任：必须提供自己领域内有价值的服务专项任务责任：对公司的战略专项措施在本领域内的计划实施负有责任管理责任：有制定目标、计划、组织、指导、评价、沟通、改进的责任，有实践我们的价值观和企业精神的责任合作责任：在共同目标的指导下，树立内部顾客观念，以方便对方为原则，提供服务、共享信息、主动补位、及时反馈学习责任：

18、以提高为客户服务的能力为指引，有计划进行学习创新责任：以问题和战略发展为指引，以改进绩效为目标，主动思考，勇于行动进行创新活动,经营理念诠释（续3）,质量服务质量我们认为，质量是我们的自尊，高质量的服务是每一个浙江移动员工最终的存在价值，是我们企业和个人生命追求和生活品味的体现，客户和社会是通过我们的产品及质量形成对我们的评价。我们认为，质量应该是全面优质的，顾客能体会到我们是优质的员工提供优质服务的优质的企业我们认为，服务质量就是客户满意的程度，我们追求完美无缺，使顾客完全满意。客户1的不满意等于100的不满意。我们认为，质量是每一个人的事，改进质量不仅不会增加成本，相反，随着质量的提高，成

19、本还会下降。我们认为，“细分市场，个性化服务”是提升服务质量的必经之路我们认为，质量标准必须是顾客所感知到的质量标准质量在于顾客的满意，因此，从顾客感知的角度测量客户满意度，来检验我们的服务是否“人性化、人情化、人文化”人性化：针对不同的客户提供不同的产品人情化：履行我们的承诺，措施方便顾客、行动迅速有效、态度主动热情，一切源于服务意愿的真诚。人文化：将我们的服务注入高品味人文的精神，烙上我们文化的印记,企业文化支撑平台体系,企业文化支撑平台体系概述,组织文化体系,管理制度（机制）,目标链,管理行为,选择机制,激励机制,发展机制,合适的人,主动的人,成长的人,正确地做事,做正确的事,组织核心竞

20、争力的培育,沟通,联系针,象征,活动,领导,一致性信号,机制平台,机制的内涵机制实质是系统效率，机制是一个系统框架，包括：单元、关系、导向机制必须有明确一致性的导向，而导向是企业文化理念在制度中的集中反映各单元构成的结构必须协调并保证不偏离导向机制必须能内生出动力和压力（如迫使其事先提出意见，迫使其考核、迫使其管理）机制导向如果你是一头牛，我们就给你一块地，如果你是一只虎，我们就给你一座山业绩能力导向坐而论道，不如退而织网行动导向 要做不断磨牙的山猪学习导向换脑筋、洗脑筋、动脑筋创新导向物竞天择，适者生存；流水不腐，户枢不蠹竞争流动导向 文化支撑机制平台的内容激励机制选择机制发展机制,机制平台

21、（续）,机制有效实施的基础权责结构业务流程评价体系,机制实施的基础权责结构、业务流程,权责结构设计的指导原则 战略性原则按战略、业务特点设计组织体制 完整性原则属同一业务流程的活动（活动的集成）或同类业务（活动的集中）尽量放在同一职位或同一部门 最近原则决策权尽量放在最靠近信息发生的层次 幅度原则幅度控制在不失控的范围之内业务流程指导原则业务流程是以客户为牵引，以创造价值为关键，有组织、协作、相互关联的一组活动围绕业务流程将硬件设施、奖励制度、组织结构进行整合建立业务流程管理委员会，防止取代专业、职能分工结构的极端现象任命流程负责人，由他负责考核、协调和改进业务流程确保每个员工了解业务流程，清

22、楚自己在其中的责任发展团队文化，培养共担责任的精神,机制实施的基础评价体系,评价体系是机制的基石，它集中反映公司的价值理念和机制导向，反映公司对员工的期望，是公司理念和战略实现的导轨评价体系包括任职资格评价体系和绩效评价体系评价体系设计原则基于未来和期望应该是什么反映战略关键驱动因素以价值理念导向为指导，保证其一致性考虑信息的可获性机制中内生促使管理人员主动评价的安排考虑与各机制信息的需求和要求,机制设计原则,鼓励创造价值避免“无事即是好”的现象，评价体系以及激励、选择机制设计中应是鼓励员工多发现问题、敢定目标、努力实现目标鼓励行动业绩与接过讲是考评的主导部分，员工参与情况是考评管理者和员工的

23、内容绩效奖金只与结果指标有关鼓励创新明确态度性错误和能力性错误，态度性错误是指对明确的规则的违反，能力性错误是指在实施非规则性、创新性的任务过程中不可杜绝的失误平衡长期与短期利益按“能力业绩”矩阵来决定薪酬档别和职位升降,机制设计原则（续）,加强内在激励充分挖掘工作本身的激励，除工作本身的性质外，以部门负责人为关键作用的亚文化会提高工作本身激励的强度亚文化是因为领域、部门、部门领导风格（应是积极的风格）的不同，有其自身的特点，而形成的对整体文化的丰富、促进，能使整体文化理念体系更好的落地,体现机制的内容列举,体现激励机制的内容列举（发展体系和选择体系本身也起到激励的作用）职位等级工资激励 能力

24、等级工资激励 福利保障激励 业绩奖金激励 职务激励 名誉激励 学习机会激励体现选择机制的内容列举人才需求规划 聘用制度 升降（包括淘汰）制度作流动制度,体现机制的内容列举,体现发展机制的内容列举 指导学习（上级、导师）自我学习 标杆学习 专项任务沟通培训 素质能力培训 任职技能培训,沟通平台,沟通是文化传播、达成共识、巩固强化的过程沟通是一个多元素协调配合的体系，它包括：领导言行信号，模范象征信号、典礼仪式活动信号，制度的规范性信号，非正式组织的历史和情感信号沟通平台包括：领导、象征、活动领导通过以下方式传播企业文化领导最重视的问题领导对危机或关键性偶发事件的反映领导作为榜样，特别是领导方式（

25、决策方式、沟通方式、激励方式），所其的教育和训导的作用象征通过以下方式传播企业文化表乡、外观和物质空间重要事件、传奇人物的故事和传说名誉称号活动通过以下方式传播企业文化企业发展哲学与方针的正规阐述典礼仪式,管理行为过程平台,管理行为过程平台保证管理者在日常的管理行为中体现和贯彻企业文化理念体系管理行为过程平台包括两部分：联系针目标环联系针线效率是指企业战略和文化理念从上至下的逐级有效传递的过程每一级与其下级构成目标团队，上级为目标的最终负责人，下级为目标决策的参与者，目标决策的过程是集中智慧、信息和达成共识的过程上一级的目标团队中每一个下级又与该下级的下级构成下一层次的目标团队目标环点效率目标

26、环是一个包括目标制定、分解、计划、组织、检查指导、评价、改进目标的循环的过程掌握目标的实质客户、价值、改变（进）现状目标来源：战略任务，客户导向的现实问题，每一个团队成员必须为设定目标做出贡献,管理行为过程平台（续）,目标实现的计划：明确为什么、是什么、应该是什么、怎么办、谁实施、实施期间、谁考评等问题目标的检查指导：在目标实现期间，上级的检查指导是帮助下级实现其目标，而不是考核下级，上级负有检查指导下级的责任目标考评：上级通过考评下级的目标实现情况，制定下级的激励、选择、发展决策，并同下级一起制定改进目标，作为下一个循环的内容之一,组织基本关系指导原则,股东关系指导原则,我们已股东利益最大化

27、为原则，股东利益最大化原则着眼于长期利益最大化和可持续性发展原则我们将通过为客户创造价值实现股东的价值我们将通过鼓励员工为客户创造价值和承认员工的价值来实现股东价值我们将坚持经济增加值是考评我们为股东创造多少价值的最主要指标，也是各级管理者短期业绩的主要考核指标。公司要树立收入观念和成本观念，在保障收益的前提下低成本运作，在业内达到成本领先地位，形成由企业价值创造活动的各个环节组成的成本领先条件下的价值链。实现两级核算的财务体制管理和非核心业务的外包原则借助社会力量和外部资源降低市场经营成本。能够在面向市场、满足需求的前提下，严格控制投资规模和闲置能力，切实保证了资源的合理配置和投资效益最大化

28、。我们将通过提高主营业务的盈利水平或净值报酬率，实现对股东的高回报，赢得资本市场的青睐做出贡献。对股东始终保持诚信是我们的信仰我们坚持规范化管理，诚实披露必要的经营信息，主动接受股东和大众监督。我们要持续加大对内部运营的审计力度，包括管理风险审计、信息安全风险审计和财务管理风险审计，更加注重内部治理，我们要加强对领导人员、敏感岗位人员的约束，加强廉政教育，继续开展好效能监察工作。加强对中高层管理人员的监督考察。加强公司内审工作，规避各种风险。,母公司、兄弟公司关系指导原则,母公司战略的执行浙江移动公司作为集团公司战略业务单位，在利润上对母公司负责，按时完成母公司下达的有关指标，坚定不移地执行公

29、司的既定战略，自觉维护母公司形象，维护母公司在各类技术和服务方面基本标准的统一性母公司文化理念的落实浙江移动公司在对中国移动集团文化核心理念体系认同贯彻的基础上，通过自身的经营管理实践和结合自身的特点对集团公司的文化理念体系进行丰富，从而促进集团公司的文化理念体系切实落地母公司使命在区域的实现我们将履行集团使命在浙江地区的落实，在浙江创造一个无限通信的世界，在浙江做信息社会的栋梁我们的贡献和追求将勇于创新、实践，成为经营和管理楷模，为母公司及兄弟公司的发展做出卓越的贡献我们与兄弟公司合作指导原则集团公司的使命是我们和兄弟公司共同携手来实现的。我们将坚持交流协作、互学互动，共同实现集团公司的使命

30、和愿景,外部合作者关系指导原则供应商,供应商的价值供应商是我们事业的长期合作者，是我们创造无限通讯世界追求的坚强支持向供应商学习有关网络设备、软件、管理等方面知识和经验，增强自我服务能力供应商的选择原则供应商产品的质量是我们网络质量必不可少的保证，一流的网络需要一流的供应商。坚持与一流的供应商合作是我们的原则供应商交易原则公平、公正、公开供应商的管理原则以客户感知为标准，以供应商为客户服务的能力为依据，建立客户动态管理数据库，进行动态管理考虑价格、信用条件、服务、技术能力等因素,外部合作者关系指导原则营销渠道,营销渠道的价值我们营销工作的宗旨是使最终客户以最小的代价得到最大的价值。服务的可获得

31、性是提供给客户的价值的一部分，营销渠道的价值在于提高服务可获得性，方便客户，减少客户获得服务的成本营销渠道管理原则明确分销渠道的服务质量代表着我们的形象，也影响着客户可获得的价值，分销渠道是我们实现共同目标的利益共同体分销渠道也是我们的客户，我们要本着合作和服务的原则与分销渠道共事，要给予渠道足够的、合理的利润空间，要给予渠道必要的服务支持，对渠道的服务要向最终客户一样追求服务质量强化渠道的服务、沟通功能，建设集营销、服务和沟通于一体的渠道体系。加强对营销渠道的控制和管理支持，对营销渠道不仅是佣金激励，同时提供能力提高和资源的支持实施渠道创新，革新渠道功能，建立分层次的渠道体系，合理配置渠道资

32、源。紧密型的营业厅必须控制在自己的手中我们必须按我们的服务标准严格挑选合作者，掌握对营销渠道的控制权，加强考核，实行优胜劣汰。最终客户的满意度是我们是否保持与分销渠道合作关系的最重要标准,外部合作者关系指导原则其他合作商,其他合作商的价值以客户的信息服务需求为导向，推倒公司的“墙”，整合各行业资源，与所有可能的合作者展开合作，为客户提供丰富、方便、快捷的信息服务世界可以吸纳更多的创造性的构思，为客户创造更多的价值其它合作商的管理原则我们追求一流的服务质量，我们也追求一流的合作伙伴，我们与我们的合作者以为客户提供一流的生活质量而合作在非核心领域如果合作者在相同的服务方面比我们本身做的更好，或相同

33、的质量而能更节省成本，我们将选择外包方式来实现客户服务提供以更加开放的心态来面对未来，以双赢为原则，在更高的价值创造基础上，与产业相关者展开真诚的合作，激活组织的各项要素资源，使顾客的需求及时转化为商业价值遵循成果导向与顾客利益最大化的原则，凭借自身的高效率与核心竞争能力，以及优异的市场表现，获取一流的合作伙伴，使价值链的结构不断深化，构筑起面向一流顾客的价值创造网络,竞争者关系指导原则,竞争理念坚持竞合理念以股东利益、顾客价值和社会责任感的统一为导向进行竞争与合作我们将尊重用户选择权，创造透明、公正、可信的竞争环境 行业责任我们肩负着行业可持续性发展的责任，我们坚决反对不正当竞争，和杀鸡取卵

34、式的竞争方式竞争战略原则以为客户创造更多、更好的价值作为我们竞争战略的总原则个性化服务为竞争的关键手段,社会关系指导原则,社会责任积极响应政府推动社会信息化的号召，成为社会经济、生活信息化的中流砥柱依法纳税积极参与社会公益事业，关心、帮助社会弱势群体社会形象我们企业和员工处理各种关系的行为体现一个优秀的团体公民形象塑造一个遵守法律、伦理和道德标准集体,客户关系指导原则,顾客接触技术结果性服务接触核心服务（网络）服务在于网络，速度决定一切，我们要保持网络速度的全面优势网络接通速度网络运行速度市场响应速度工程建设速度评判体系建立外部以客户满意为标准、内部以话务吸收为标准辅助服务（交费、查询、打印话

35、单）方便客户是我们的原则通过减少客户接触服务的精力与货币延伸客户的价值支持服务（信息提供）我们是为客户系统解决信息沟通方便问题的组织客户所需的信息是我们的关注点，方便是我们的关键,客户关系指导原则（续1）,人文过程性服务接触语言热情、礼貌、真诚、清晰行为快速、有序有形展示方便、清晰、品味、一致服务流程更好地为客户创造价值，必须坚持业务流程管理的思想业务流程是以客户为中心，以创造价值为指引，一组有组织、协作、相互关联的活动围绕业务流程将硬件设施、奖励制度、组织结构进行整合建立业务流程管理委员会，防止取代专业、职能分工结构的极端现象任命流程负责人，又他负责考核、协调和改进业务流程确保每个员工了解业

36、务流程，清楚自己在其中的责任发展团队文化，培养共担责任的精神,客户关系指导原则（续2）,服务补救抱怨与投诉耐心倾听真诚沟通（询问情况、解释原因、致歉失误）限时提出处理方案（补偿、改进）处理人员不能确定的，立即报告，明确回答时限在时限内，明确答复与处理抱怨、投诉处理后，当事者进行问题原因深度分析，提出“再发防止”措施上报建议，有关负责者限时决定，实施推广未抱怨的失误：对承诺未优质履行，或给顾客造成的不便，即使顾客未与抱怨与投诉，我们应：主动致歉，及时向顾客通报有关情况采取措施，减轻顾客的心理不满对无法完全履行的承诺，主动提出补救措施问题原因深度分析，提出“再发防止”措施上报建议，限时决定，实施推

37、广,客户关系指导原则（续2）,顾客价值与顾客规模我们遵循价值优先下扩大顾客规模“现在价值”客户该顾客群在现时对我们极具价值，是“现金牛”顾客群，是我们主要服务对象“潜在价值”客户该类顾客群在未来极有可能成为“现金牛”顾客群，为“明星”顾客群，是我们必须抢占的顾客群“整合价值”顾客群该类顾客群尽管不能为我们来来丰富的现金流，但壮大了我们的客户资源，提高了我们整个公司的声誉，也扩展了未来业务创新渠道的可能，尽管不是我们营销的重点，和业务创新的主要对象，但我们应该顾及该客户群顾客忠诚与营销成本为客户提供个性化和差异化服务并不必然增加成本，相反却可以降低成本为增加种程度增大的成本投向原则1：目标顾客群

38、为增加种程度增大的成本投向原则2：具有长期价值或产生新的价值源问题顾客由自己不合理行为造成不满意，且不愿意与服务提供者、其他客户、行业规则甚至法律合作的顾客坚持顾客至上原则，保持真诚、热情、耐心、冷静适当隔离，当该顾客的行为影响到其他顾客时，应以隔离，单独的方式沟通及时采取措施，维护整体顾客利益,业务与支撑关系指导原则,贯彻流程管理的观念客户、价值、协作、组织任何流程首先必须明确客户是谁，为客户创造什么价值？在此基础上确定不同价值流程的始末确定流程部门和负责人进行总协调并对流程总效率负责必须确定创造该价值的完整流程的各环节责任，确定内部客户考核的指标、标准和方法，指标设计必须反应速度、创新、学

39、习、协作的精神流程中各环节的考核、激励、处罚必须和整个流程效率挂钩责任客户是任何流程的牵引，因此，了解、研究客户使业务部门的责任角色要求支撑部门使为客户创造不同价值的专业分工部门（投资决策流程、基础建设流程、网络维护流程、网络优化流程、客户、业务信息服务管理流程等）,业务与支撑关系指导原则（续）,决策层次指导原则纵向上，业务与支撑属同一层次部门，因此可完全按信息最近原则，各自掌握本身的业务决策横向上，各方必须以对方的需求为导向提供服务合作流程的共同目标是合作的基础流程负责人与部门是合作的保证各环节的基本责任划分是合作的前提以共同目标为基础的考核是合作的推动力流程文化是合作持久的根本,职能与生产

40、关系指导原则,责任职能部门是各专业的服务提供者，是学习组织者，是各专业战略的策划与推动者职能部门必须为生产部门的能力成长提供服务，必须为战略措施的推行提供能力成长的保障生产部门是直接的价值创造者，是将各专业的知识和服务凝为价值的转化者，各专业战略的实施者生产部门必须以问题和客户价值创造来导引，明确能力培训需求角色要求职能部门必须加强本专业的知识能力修养，能制定能力提高解决方案，甚至实施能力提高方案生产部门必须以“客户、价值、改善”为导向，不断发现问题，持续改进，在此前提下明确表达自己需要服务的需求双方均为服务与被服务的过程，必须进行紧密的沟通合作,职能与生产关系指导原则（续）,决策纵向上，职能

41、部门与生产部门属同一层次部门，因此可完全按信息最近原则，各自掌握本身的业务决策横向上，各方必须以对方的需求为导向提供服务合作双方是合作的关系，共同目标是提高为客户服务的能力目标决定合作的效果，因此，必须把握目标的内涵客户、价值、改进对目标的理解是双方合作的基础，双方必须对目标有深刻的理解基于共同目标的考核，是职能部门以服务者的角色出现的关键，以结果为导向的考核是生产部门关注自己能力提高需求的关键，以上两点是双方进行零距离沟通、合作的基础,省公司与分公司关系指导原则,责任总部与分部的管控模式：战略计划式总部：确定战略目标和战略任务，方向明确；分部：以总部战略目标和战略任务为导向制定经营计划，并要

42、征得总部的同意（符合战略目标）总部的责任：战略决策、资源分配、能力支持、人事权力（目标、考核、考核结果运用）分部负有相对独立经营责任，其责任范围：财务、客户、管理（专项任务、文化建设、流程效率）、发展角色要求总部要增强战略规划、营销、研发、人力资源管理等中心功能部门，分部以问题与战略任务为导向，以平衡计分卡确定责任范围，增强执行力决策层次指导原则决策权层次集权与分权的影响因素对客户的影响、信息的可获性、复杂性和责任影响程度及其他决策权的监督报告体系共同决定报告的内容结构、分公司按规定及时报告、总部相关负责人（团队）质疑、达成一致审计体系对敏感性领域进行财务审计申诉处理体系不能越级报告，但按原则

43、作了汇报不予处理者可越级申诉，对直接影响客户的重大决策可直接越级报告，事后知会上级，并思考、提出决策权重构的建议,省公司与分公司关系指导原则（续）,信息技术对决策层次的影响对于复杂、责任影响范围大、非结构化的决策，信息技术有利于权力向上集中；对于经常性决策、对客户影响直接和日常的，工作活动可规范化的，信息技术有利于决策或活动下移合作（总部服务与控制角色的统一，分公司执行与决策的统一）分公司以最终的结果指标导引，可以要求在资源、能力提高方面的到总部的服务，但必须按规定写出计划（问题现状、目标、措施、实施计划）分公司以最终的结果指标为导引，对决策权力、制度规定、业务流程可以提出改进意见，否则，因之

44、产生的责任，分公司将负完全责任总部应在战略目标和分公司实际情况（共同沟通确定）的基础上应主动提出能力提升计划对总部职能部门的考核将以为其他部门提供服务的价值为主要依据,团队与个人关系指导原则,团队文化团队必须明确文化建设的重要性团队领导是团队文化建设的关键领导方式和团队规则是团队文化的具体体现团队成员应尊重规则（影响整个团队）的严肃性，鼓励变革建议，但禁止以变革为名，无原则破坏规则（任何成员应及时提出建议，确认之后进行修改实施）团队目标任何团队目标必须明确，项目管理的能力是团队管理者必须的能力团队领导具有组织制定目标、沟通目标、组织实施、协调、评估的责任团队沟通规则对事不对人体现尊重、开放、参

45、与、创新、学习,团队与个人关系指导原则（续）,团队冲突团队目标最终负责人对冲突负有协调处理权成员可按规则申诉保持冲突纪录团队考核任何成员的业绩与整体业绩有关团队负责人只与整体业绩有关，其考核由团队上级组织进行，团队成员的考核由团队负责人组织进行团队负责人的业绩奖励不与团队成员的业绩奖励产生此消彼长的竞争关系团队业绩、团队的成长将对团队负责人的职业上升产生影响，团队业绩、个人业绩、团队成员的态度（通过行为来体现）和学习也将对其职业和薪资产生影响团队中上下级关系的处理遵循上级与下级关系指导原则,上级与下级关系指导原则,责任沟通公司战略任务、公司文化理念、经营目标、与下级一起制定本部门目标，分解本部门目标，实践公司文化理念指导、检查、下级工作，帮助下级实现他们的目标评估、考核下级工作，协助下级制定改进计划通过沟通、计划、授权、指导鼓励员工参与、创新下级对本部门工作目标、本人工作目标负有责任下级应积极发现问题、提供建议、积极参与变革的计划与实施上级对下级的参与和学习负有责任下级对整个部门业绩负有责任决策层次按信息最近原则，尽量向下授权，但上级授权并不转移责任对待授权，下级必须向上级进行阶段性汇报，除说明外，遇重大决策，也应向上级汇报团队与个人关系的指导原则同样适合上级与下级关系指导原则,