IBM新奥燃气控股集团—流程报告XAIBM 060417V1.ppt

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1、1,新奥信息化之流程部分介绍,流程设计与改进的基本思想流程介绍流程改进要点,2,项目开发,投资规划,工程采购,资产处置,运营维护,新奥燃气的业务包括能源销售、能源物流、能源资产和能源工程，能源销售和能源物流构成能源分销的核心,能源销售,能源物流,能源工程,能源资产,战略管理,信息技术,管控与共享服务,绩效管理,人力资源战略规划,人力资源政策,人力资源服务,安全管理,财务管理,会计管理,3,从组织角度看，燃气公司、工程公司与物流公司之间应该是市场化关系,客户开发,物流公司,客户服务,工程公司,资产规划、运营,工程资源,客户资源,资产资源,物资采购,工程采购,工程总承包(设计/采购/施工)及工程管

2、理,采购、物流、能源交易,企业业务关系,企业能力关系,资源关系,能源采购,物流资源,燃气公司,能源销售,能源物流,能源工程,能源资产,物资采购,4,新奥燃气能源分销战略要求聚焦核心能力：销售、物流,将物资的采购及仓储职能转移到能源物流公司,建立“大物流”,将燃气公司拆分为销售公司和资产公司，聚焦于能源销售,业务“大物流”：全部能源采购全部物资采购全部储运业务,管理“大物流”：覆盖全国/全业务区域建立区域性的仓储中心能源物流公司统一管理,1,2,3,3,能源物流公司=“大物流”,支撑能源销售,5,(成员企业)能源销售公司,(成员企业)能源资产公司,下单 供气,付款 开票,非管输气,上游能源供应商

3、,上游能源供应商,能源物流公司,付款 开票,合同,付款 开票,管输气,下单 供气,管输费,发 票,合同,发票,气费,供气,客户(开发商 工商户 民用户等),管网分离后的交易模式探索：能源资产公司提供管输服务,工程费/建设费,6,新奥信息化之流程部分介绍,流程设计与改进的基本思想流程介绍流程改进要点,7,将流程按照职能分成三大部分：管控、集中和共享业务、燃气业务,战略,战略,财务,财务,安全,安全,结算、核算与报表,资金管理,人力资源服务,管 控,集中和共享业务,燃气业务,IT,人力资源,人力资源,呼叫中心,集中业务(物流与工程),共享服务,8,管控,集中和共享业务,燃气业务,9,10,示例：以

4、“会计核算”为例，将结算、核算与业务的零级关系勾稽出来,集中和共享业务,燃气业务,11,12,13,管控,集中与共享业务,燃气业务,示例：以“制定年度计划预算”为例，与其他一级流程的勾稽关系,14,新奥信息化之流程部分介绍,流程设计与改进的基本思想流程介绍流程改进要点,15,战略绩效流程价值点,如何建立燃气控股宏观预测能力？,战略,挑 战,解决思路,建立整合的战略、目标、计划预算和绩效管理流程；明确燃气控股战略绩效流程及职责；明确成员企业分战略制定流程；,存在的挑战和解决方法,发挥燃气控股整体协同能力提高成员计划准确性,目标、计划预算,明确燃气控股制定计划预算流程增加半年考核、将计划准确性作为

5、成员企业考核指标,通过长/短期激励引导企业行为；,考核与激励,绩效沟通；绩效指标体系；经营绩效指导书。,16,新奥燃气战略绩效管理流程相互关系分析,二级流程完全缺失,二级流程部分缺失,二级流程完整,信息传递已实现,信息传递未实现,17,人力资源管理价值点,支持员工发展的某些重要人力资源功能缺失各功能独立运作，未形成体系人力资源政策制度针对性较差,功能建设,挑 战,解决思路,分员工类别逐步完善重要的基础性人力资源功能（能力模型、战略规划等）以“员工发展”为中心，理清人力资源各功能间关系逐步善分类化政策和关键人才政策,存在的挑战和解决方法,人力资源流程未形成闭环，缺少某些重要流程，流程间接口不明晰

6、流程各环节职责和标准不明确人力资源战略性人才稀缺信息支持手段不足,服务模式,以公司需求和员工需求为驱动力，围绕员工发展，完善流程，理清接口关系明确流程环节职责和标准，开发流程绩效指标积极培育人力资源战略性工作能力，围绕“全面信息化”提升人力资源信息系统,18,针对新奥人力资源管理现状，分析了流程之间相互关系的薄弱环节,制定公司战略,HR1制定人力资源战略,HR2制定人力资源管理政策,HR3制定人员规划,HR5员工发展管理,HR6招聘管理,HR7/HR8薪酬福利管理,HR9绩效管理,HR10员工培训管理,HR11员工关系管理,二级流程完全缺失,二级流程部分缺失,二级流程完整,战略要求,公司需求,

7、公司需求,职位信息,编制信息,招聘相关员工信息,薪酬福利信息,绩效信息,职业发展信息,培训信息,员工需求（员工满意度调查）,业绩结果,认证条件,职业晋升,认证资格标准,培训需求,能力提升,员工发展机会,人员调整信息,信息传递已实现,信息传递未实现,19,全面的资金控制和服务体系“防范风险、保障需求、提高效率、降低成本”,按照专业化分工和协作原则，新奥燃气应构建起由结算中心和共享服务中心两大平台共同组成的面向所有成员单位的全方位资金管理体系其中，结算中心的职能将侧重于整合的资金计划管理、头寸调拨和融资管理等总体调控和专业管理工作，而共享服务中心则更多地致力于操作层面的核算和结算活动。,结算中心,

8、共享服务中心,资金监控资金计划帐户管理资金调拨资金分析内部贷款外部融资,资金核算资金报表收支结算内部结算,20,财务管理流程关系,21,资金管理流程的主要改进点,22,核算与报表流程的主要改进点,23,核算与报表流程的主要改进点（续）,24,客户服务流程优化高层框架建议,客户管理,服务网络管理,服务方案管理,服务协议管理,服务交付管理,通用客户服务能力,通用客户服务交付流程（一级）,流程&组织,信息化平台的支撑,驱动力,零散户开发呼叫中心在零散户开发、市场开发、售后服务调度、管理和追踪的嵌入,25,客户服务流程优化主要改进点,26,总体设计思路回顾：以总投资收益为纲,以单项项目投资收益为本,实

9、现投资规模控制和投资时机优化;通过总规划对资产管理的要求,将资产管理长期需求转化为近期发展规划,实现短期和长期的结合；加强纽带关系，实现生命周期的闭环管理,控股既有项目投资收益规划,成员企业投资收益规划,单个项目投资收益,股东要求,设计原则,外界变化,要求,反馈,投资收益结合,资产生命周期闭环管理,要求,规划设计,工程采购,运营维护,资产处置,总规划设计评审,工程采购标准,运营维护标准,报废标准,反馈,要求,27,资产管理流程优化,28,新奥燃气可以参考安然的模式，未来的发展目标是成为国内领先的天然气交易中间商,燃气供应,合同制：合同内标准收费、合同外加收费用低价买进，高价卖出，主要赚取差价,

10、承诺制：对上游全部买进、对下游保证供应,交易平台,后台机制,物流保障,目前，应该以“重资产、强交易”为特征，加强存储和输配能力,29,能源物流业务一级流程之间的关系,采购寻源策略,采购执行,供应商管理,储运策略,运输管理,仓储管理,交易与批发策略,交易批发执行,客户管理,市场开发,采购,储运,交易与批发,客户服务,市场调研,营销管理,需求管理,技术支持,质量监控,管理客户满意,策略与基础,管理与监控,执行与反馈,策略与基础修正,策略与基础层面,管理与监控层面,执行与管理层面,30,物流管理流程,31,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,