中国兵器装备集团公司管理模式及组织机构设计报告.ppt

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1、中国兵器装备集团公司管理模式及组织机构设计报告,2004.11.10,文档说明,本文档是中华咨询顾问组对中国兵器装备集团公司（以下简称“兵装集团”）就管理模式和组织机构设计方面提出的改革方案。此方案是在对兵装集团进行调研、访谈的基础上，针对兵装的实际情况提出的。在方案的设计过程中，遵循了如下原则：以科学的、全面的、长远的眼光来看待兵装集团的管理咨询。在管理诊断的基础上，针对兵装集团的实际情况，提出确实解决实际 问题的建议。以务实的态度提出解决方案，避免提出不切合兵装集团当前情况的咨 询建议。由于项目时间所限，中华顾问组对兵装集团的认识可能还存在不足，希望通过与集团高层更为充分地交流，形成双方共

2、识的方案。,目 录,文档说明项目回顾 项目整体思路阶段工作进程工作内容回顾管控模式设计方案方案摘要兵装集团总部定位及其核心管理职能兵装集团管理模式分析及选择兵装集团母、子公司间的管控关系兵装集团管理模式设计方案总结组织机构设计方案兵装集团组织机构调整的原则、依据组织机构目标方案及各部门职能组织机构过渡方案及各部门职能附件：兵装集团部分管理流程,项目回顾,中华咨询项目整体思路,兵装集团管理咨询项目分管理模式与组织调整、流程再造、薪酬与绩效设计三个阶段完成。第一阶段是自上而下进行集团管理定位和组织设计,集团战略,集团定位,集分权设计,组织结构（部门设置及职能）,职能调整和岗位设置,制度及流程设计,

3、薪酬和绩效管理,集团管理模式及组织调整第一阶段,流程再造第二阶段,薪酬及绩效改革第三阶段,组织结构设计（部门设置及职能）,集团管理模式分析,集团母子公司间职权界面划分,集分权设计,现状分析,原则和方法,集团管理控制程度分析,集团总部核心管理职能,集团总部管理定位（责任中心）,集团总部权利和义务,集团战略目标,业务发展策略,兵装集团管理咨询项目第一阶段工作进程,明确集团管理定位及管控关系在确定核心职能后，结合组织诊断设计组织分工制定各职能部门工作职责,明确集团发展战略及业务整合对管控关系及组织建设的要求确定组织设计的原则、目标、方法,工作步骤,核心内容,提交成果,组织现状分析报告,组织调整方案落

4、实措施组织变革后续配套措施,多途径了解兵装集团管理模式与组织机构现状通过问卷、访谈等手段汇总集团组织管理相关问题点，并分析诊断,确定项目详细工作计划召开项目启动会，确定双方项目组人员访谈提纲与调研问卷整理、发放进行访谈及资料收集,管理模式及组织机构设计报告,时间进度,9.209.29,10.810.20,9.2710.20,10.2011.15,11.15,项目启动,组织现状诊断分析,管控模式及组织设计方法确定,管控模式及组织机构设计,后续配套措施,兵装集团管理咨询项目第一阶段工作内容回顾,兵装集团管理咨询项目第一阶段工作内容回顾（续1）,兵装集团管理咨询项目第一阶段工作内容回顾（续2）,管理

5、模式设计方案,管理模式设计部分目录,兵装集团总部定位及其核心管理职能,兵装集团管理模式分析及选择,兵装集团母、子公司间的管控关系,兵装集团管理模式设计方案总结,方案摘要,国务院批复中国兵器装备集团公司章程中要求，兵装集团作为国家授权投资机构，对所投资企业的有关国有资产行驶出资人权利，并相应承担保值增值责任。,兵装集团管理定位分析,集团总部管理定位及职能,集团战略目标,1.法律赋予的出资人权利 资产收益权 重大决策权 选择管理权 军品专营权,2.兵装集团履行的义务（价值贡献）业务拓展管理输出资源共享业务协同资源整合,兵装集团总部管理职能,产权变动决策管理,产权交易管理,质量、安全、环保管理,信息

6、管理,科技管理,物流协同,采购协同,生产管理,市场研究与协同,法律/税务管理,政府与公共关系管理,品牌创造与分享,企业文化管理,财务管理,绩效考核管理,权属企业高级人员管理,董事、监事管理,人力资源管理,国际拓展,兵装集团资金管理,兵装集团投资决策管理,兵装集团战略管理,融资担保管理,债权、股权、融资管理,内部审计,兵装集团管理定位及管理职能分析,兵装集团总部的管理定位为五个责任中心：,战略管理责任中心,资本运营责任中心,财务监管责任中心,资源管理责任中心,运营协调责任中心,兵装集团总部管理职能,产权变动决策管理（资本）,产权交易管理（资本）,质量、安全、环保管理（运营）,信息管理（资源）,科

7、技管理（资源）,物流协同（运营）,采购协同（运营）,生产管理（运营）,法律/税务管理（财务）,兵装集团资金管理（财务）,财务管理（财务）,品牌创造与分享（资源）,企业文化管理（战略）,政府与公共关系管理（资源）,绩效考核管理（资源）,权属企业高级人员管理（资源）,董事、监事管理（资源）,人力资源管理（资源）,国际拓展（战略）,市场研究与协同（战略）,兵装集团投资决策管理（资本）,兵装集团战略管理（战略）,融资担保管理（资本）,债权、股权、融资管理（资本）,兵装集团总部核心管理职能,投资决策管理,兵装集团总部的核心管理职能,管理职能,战略制定管理,战略管理责任中心,资本运营责任中心,财务监管责任

8、中心,资源管理责任中心,运营协调责任中心,人力资源开发与管理,制定集团战略规划 集团战略实施过程监控 集团战略实施结果评价与 战略目标调整 企业文化建设,重大投资管理 债权、股权、融资管理 融资担保管理,资金计划管理 预算控制 财务分析 审计监察,权属企业高级人员管理 信息管理与服务 科技管理 集团品牌管理 公共关系管理,生产计划协调 关联交易价格协调 关联交易纠纷仲裁 业务协调,绩效考核管理,兵总部,各军品业务单元,军品,整车及零部件业务单元,整车、零部件,光电业务单元,总部职能层,人力资源部,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,运营控制型,战略控制型,摩托车业务 单元,摩托车,光电,财

9、务控制型,战略控制型,XXX,兵装集团多元化管理模式结构,结合上述分析，我们确定了兵装集团对各业务单元合适的管理模式，集团多元化管理模式结构如下：,战略制定管理,年度预算管理,业务分类,核心管理职能,权属企业高级人员任命,运营协调与监控管理,绩效考核管理,内部审计管理,科技管理,信息规划管理,多元化管理模式下兵装集团总部各核心管理职能的管控程度,投资决策管理,业务单元,兵装集团核心管理职能建议,军 品,汽车零部件,摩托车,光 电,兵装集团总部与下属业务单元之间责权界面的划分,集团总部与汽车、零部件及光电业务单元之间：战略制定管理责权划分,兵装集团战略制定,职责,制定和调整集团总体战略确保汽车、

10、零部件及光电业务单元发展战略不偏离集团总体战略,职责,为总部制定和调整集团总体战略提供建议,集团总体战略是集团发展基本方向和指导，应该由总部主导总部在制定集团总体战略时要充分了解汽车、零部件及光电业务单元的现状，并听取汽车、零部件及光电业务单元的建议,职权,提案权审核权审批权,职权,建议权提案权（汽车、零部件及光电业务范围内）,汽车、零部件及光电业务单元战略是集团总部总体目标细化和充实，并由汽车、零部件及光电业务单元制定并组织实施总部审核汽车、零部件及光电业务单元发展战略以防止其偏离总部总体战略目标,示例,兵装集团管理模式设计方案总结,一个目标,兵装集团“622”战略目标,行使出资人权利实现国

11、有资产保值增值,战略管理责任中心、资本运营责任中心、财务监管责任中心、资源管理责任中心、运营协调责任中心,集团管理和控制功能主要应集中于 1)战略制定管理 2)投资决策管理 3)年度预算管理 4)内部审计管理 5)绩效考核管理 6)权属企业高级人员任命 7)信息规划管理 8)科技管理 9)运营协调与监控管理,两项职责,五大中心,九项职能,兵装集团管理模式,管理模式设计部分目录,兵装集团总部定位及其核心管理职能,兵装集团管理模式分析及选择,兵装集团母、子公司间的管控关系,兵装集团管理模式设计方案总结,方案摘要,350,700,1400,0,200,400,600,800,1000,1200,14

12、00,1600,亿元,2003年,2006年,2009年,集团“622”战略目标图示,工业销售收入,第一步，工业销售收入到2006年力争比2003年翻一番，争取实现工业销售收入700亿元以上。兵装集团整体上步入经济快速增长、效益稳步提高的良性发展轨道，具备较强的盈利能力，为实现建设具有国际竞争力大型企业集团的战略目标打下坚实基础。第二步，工业销售收入到2009年力争比2006年翻一番，具有较强的竞争力。到兵装集团成立十周年时，兵装集团具有较强的核心竞争力，争取进入世界500强企业行列。,兵装集团战略目标,明确主业并重点发展剥离竞争力弱的业务剥离社会服务性产业,业务整合迅速扩大核心业务规模加强研

13、发提高核心能力建立国内市场领导地位整体上市，分布实施,精干主业,做强做大,国际化,积极参与国际产业竞争开创未来战略成长领域维护核心业务高效运作,把兵装建设成为强而大，高而新，拥有自主知识产权，主业突出，核心能力强，具有国际竞争力的大型企业集团。,公司价值,精干主业，剥离辅助,业务整合，做强做大核心业务,逐步成为具有国际竞争力的跨国集团,时间安排,兵装目前发展阶段,2000,2003,2006,2009,集团发展远景,兵装集团发展战略总体规划,对兵装集团军品业务的分析（简略）,军品业务形成了“小核心、高水平、大协作”格局；国家重点支持的大型国有军工集团，可以使兵装在业务发展和改革等方面，获得比其

14、它企业更多的支持。,军品科研能力弱、产能不配套、规模小、地位不高；历史原因形成资产质量优劣不一，企业破产压力大；现行的行政管理机制不能适应现代企业发展的需要。,国家对军工的重视，国防、战备、反恐等需求，都将促进兵装军品业务的发展。,军品业务缺乏信息化武器装备的核心技术，且大多数处于激烈竞争领域，新竞争对手不断加入，竞争呈加剧趋势；在国家军工体制改革的背景下，集团公司对军品业务的管控存在着政策性风险；由于历史原因，形成对国家财政资金支持依赖性强，还不能完全适应市场化的要求。,优 势,劣 势,机 遇,威 胁,优势：微型汽车业务处于国内领先地位，市场占有率高，形成了行业优势；汽车与零部件产业资源具备

15、明显的整合潜力；作为国家重点支持的大型国有军工集团，可以使兵装在业务发展和改革方面，获得更多支持。劣势：汽车没有自主研发能力，在行业效益处于弱势；高附加值的轿车产量未形成规模优势；集团目前的融资能力不能适应汽车业务发展需要。机遇：国内汽车市场需求保持增长，行业处于高速发展期威胁：国内汽车制造业日益激烈的技术竞争、价格竞争，促使兵装的汽车产业要加快形成核心竞争力。,产业规模：长安集团2003年末实际人数为21,228人；2003年末长安集团资产规模达到156.7亿；长安集团目前的组织机构复杂；综合分析，兵装集团的汽车业务规模大。业务布局：长安集团主营业务主要分布在重庆、南京及河北等地，业务布局成

16、多点布局。人员构成：大专学历以下人员占71.44%，人员素质有待提高。信息化水平：长安集团ERP系统已经上线使用，信息化水平较高。,汽车业务发展现状,对汽车业务的因素分析,调整产品结构，提高高附加值轿车产量，增强经济实力；建立新的股份制公司，一方面要考虑引入战略投资者，另一方面进入资本市场，开辟新的融资通道，引入新的机制，构造兵装集团汽车工业核心竞争能力；增强与福特合资力度；协调零部件供应商关系，加强提高供应商管理水平，规范配套关系。,由于集团正在进行汽车与零部件业务的资产重组，并将最终进入资本市场，目前兵装集团必须进一步提高资源整合的能力，并从人才结构与管理水平上提高资本运作的能力，以满足汽

17、车业务发展需要；由于自主研发能力不足，兵装集团逐步进入高附加值的轿车领域时将会受到严重的制约，如何在集团内进行研发/技术协同，如何在集团内进行最大限度的信息知识协同，逐步提高技术研发能力，这已成为汽车产业发展对兵装集团总部管理提出的迫切要求。,已确定的汽车业务发展策略,对集团总部的要求,兵装集团汽车业务发展策略及对总部的要求,兵装集团零部件业务发展策略及对总部的要求,优势：零部件形成了内部配套的产业链。劣势：零部件技术含量低，缺乏中高档产品的研发和生产能力，产品附加值低；与整车发展不配套，管理需要提升；生产资源分散、各自为战、内部竞争，规模经济能力差。机遇：汽车整车业务发展，将拉动零部件配套产

18、业发展。威胁：零部件制造业务一直处于弱势，在零部件行业整体竞争力弱，面临被淘汰威胁。,产业规模：截至2003年末，集团核心零部件企业（十二家）人数32，684人；2003年末兵装集团零部件企业总资产规模达到70.6亿，排行业第二位；零部件产业组织机构复杂；综合分析，兵装集团的零部件业务规模大。业务布局：兵装集团零部件主营业务主要分布在重庆、成都，湖南等地，业务布局成多点布局。信息化水平：信息化建设缺乏统一规划，信息化水平低。,零部件业务发展现状,对零部件业务的因素分析,规划零部件业务布局；建立有效的零件、部件、结构件的业务协同关系；合理规划中外合资的合资主体；快速形成集团公司零部件核心业务主体

19、。,为解决零部件业务资源分散、内部竞争和缺乏经济规模等突出问题，集团总部必须根据兵装总体发展战略，系统地对零部件业务布局进行规划，强化集团战略管理的职能，提高对零件、部件、结构件市场及生产协同能力；集团应在零部件企业间进行品牌的创造和分享，充分共享相关资源；系统分析并帮助企业确定零部件产品的市场定位，不断拓展业务，减少内部竞争，并尽快形成零部件核心业务；集团需要系统总结集团内相关零部件企业的成功经验，并进行推广，逐步提高零部件企业的管理能力。,已确定的零部件业务发展策略,对集团总部的要求,优势：摩托车的行业地位一直保持国内领先；摩托车产业资源具备整合潜力。劣势：建设和嘉陵公司销售网络处于分离状

20、态，相互之间不相容，资源没有实现共享；建设和嘉陵同业竞争的现象比较严重。机遇：农村、西部和国际市场，摩托车需求快速增长。威胁：建设、嘉陵主营业务经济效益差；科研开发没有形成优势，科研力量分散，发展技术支持不足。行业发展受政府政策的影响，存在不稳定因素。,产业规模：截至2003年末，建设集团在岗职工10925人；嘉陵股份在册职工为6846人；2003年末，集团摩托车产业资产规模达到59.7亿；摩托车产业组织机构复杂；综合分析，兵装集团的摩托车业务规模大。业务布局：兵装集团摩托车主营业务主要分布在重庆、株州等地，业务布局成多点布局。人员构成：兵装集团摩托车产业整体人员构成中，技术人员仅占13%，技

21、术研发能力有待提高。信息化水平：信息化建设缺乏统一规划，信息化水平低,摩托车业务发展现状,对摩托车业务的因素分析,有效整合摩托车供应商资源，有效降低采购成本；合理配置和利用市场资源，实现资源部分、全部共享；有效进行产品规划，调整产品在建设、嘉陵的布局，实现产品结构差异化，提高竞争力；最终成为一个优质的摩托车专业公司。,由于建设与嘉陵之间的同业竞争问题已成为影响兵装集团实现集团整体利益最大化的阻碍因素，集团总部应从战略发展的角度对摩托车业务进行资源整合与资源共享；集团必须强化协同能力，在摩托车科研开发和产品布局、生产布点上进行有效协同；集团必须对摩托车业务的人才配置进行规划，鼓励人才的内部流动，

22、培养并强化集团的企业文化和价值理念。,已确定的摩托车业务发展策略,对集团总部的要求,兵装集团摩托车业务发展策略及对总部的要求,优势：具备了一定规模，已经形成了一定的产业基础；其208厂光学材料产量世界第一。劣势：光电有效资源分散，大部分设备落后，研发能力弱；部分企业的管理粗放，成本和费用控制需要加强，企业的经济效益和产品的竞争能力需要提高；产业规模优势尚未形成，具有发展强势的企业尚未出现。机遇：国内光电信息产业整体发展，为兵装带来发展机会威胁：光电技术更新速度加快，兵装研发能力面临威胁；企业间的内部协作弱、产业链的延伸意识淡漠，不同程度影响公司的发展机遇。,产业规模：2003年末，208厂正式

23、职工人数为1564人；508厂在职工5202人。2003年末，208资产规模达到7.1亿；508厂资产规模达到5亿；目前光电业务板块的组织机构不复杂；综合分析，兵装集团的光电业务规模中。业务布局：兵装集团光电主营业务主要分布在成都、河南南阳等地，业务布局成多点布局。人员构成：208厂缺乏高学历、高素质的人才，大部分人员学历较低，应提高一线工人的综合素质。信息化水平：信息化建设缺乏统一规划，信息化水平低。,光电业务发展现状,对光电业务的因素分析,内部整合，提高自身的盈利能力；产业协同、产权融合、优化配置、争取上市。,为有效解决光电有效资源分散，产业规模优势尚未形成，具有发展强势的企业尚未出现的问

24、题，兵装集团总部必须提高战略管理的能力，根据集团战略发展的要求，系统规划光电业务的发展方向；集团总部必须对光电企业提供产业协调，并进行有效的内部整合；由于研发能力弱，如何在集团内进行研发/技术协同，如何在集团内进行最大限度的信息知识协同，逐步提高技术研发能力，这也已成为光电产业发展对兵装集团总部管理提出的迫切要求。,已确定的光电业务发展策略,对集团总部的要求,兵装集团光电业务发展策略及对总部的要求,发展阶段,通过对兵装集团四大业务单元的业务现状、重要因素、发展策略方面综合分析，得出兵装集团在管理模式八因素方面的总体认识：,兵装集团当前正处于成长期。,企业规模,兵装集团的企业规模大。,业务战略,

25、兵装集团的业务呈多元化。,业务布局,兵装集团的业务布局为多点布局。,资源关联度,兵装集团军品、汽车、光电等业务资源相关度不高。,管理水平,结合对兵装集团管理现状的诊断，从战略、组织、流程等管理方面看，兵装集团管理能力和水平需加快提高。,信息化水平,从整个兵装集团信息化建设的投入、信息化规划及信息化建设的水平看，兵装集团的信息化水平低。,企业文化,由于业务单元历史长于集团的原因，目前兵装集团的企业文化在对各业务板块的影响上呈分权管理状况。,影响企业集团管理模式选择的八因素,兵装集团管理模式初步分析,判断标准,判断标准,发展阶段,影响因素,运营控制型,战略控制型,财务控制型,根据对八因素的总体认识

26、，确定目前兵装集团的管理模式类型如下：,目前状态,企业规模,业务战略,业务布局,资源相关度,管理水平,信息化水平,企业文化,发展期,规模小,一元化,单点布局,关联度高,高,高,集权文化,成熟期,规模大,多元化,多点布局,管理度低,低,低,分权文化,兵装集团管理模式初步分析,兵装集团管理模式初步分析,兵装集团作为国家授权成立的特大型企业，既要实现国有资产的保值增值，又要着力控制各业务单元的运营风险，因此选择合理有效的管理模式类型至关重要。,管理模式类型分析纯粹的财务控制型管理模式一般在集团管理水平相对成熟时才能实现。目前兵装集团的管理模式经分析虽然是财务控制型，但从管理诊断来看，是由于兵装集团成

27、立的历史背景，造成对业务单元的控制力度属于“被动”财务控制型。财务控制型管理模式会使集团总部某些重要职能履行能力减弱，从国家对国有企业集团应发挥功能的要求来看，其不利于集团代表国家行使出资人权利。,管理模式类型建议为实现兵装集团的战略发展目标，结合各业务单元自身发展对管理提出的要求，以及兵装集团目前管理现状，兵装集团总体上应更趋向于战略控制型管理模式，强化战略管理、投资管理及资金管理等职能。,国务院批复中国兵器装备集团公司章程中要求，兵装集团作为国家授权投资机构，对所投资企业的有关国有资产行驶出资人权利，并相应承担保值增值责任。,兵装集团管理定位分析,集团总部管理定位及职能,集团战略目标,兵装

28、集团管理定位分析四项权利提出的管理职能（1）,资产收益权,权利内容：依法决定或制订和决定子公司利益分配方案，并按全资、控股、参股子公司三种形式实行分类管理；收取子公司管理费；依法对所投资资产进行资本运作和产权交易，实现收益收取军品科研生产管理费。实施现状：集团对资产管理权的履行没有落实到位：全资企业对集团公司出资人地位的认知度差，缺少“投资人应获取收益”的概念；收取子公司管理费，其他收益权尚未行使；对相应的权利缺少制度保障，目前在册只有一项制度，即管理费收取暂行办法。,管理职能,重大决策权,权利内容：子公司的产权变动决策；投资决策；融资决策；集团公司自身决策。实施现状：重大决策权没有落实到位，

29、有些权利没有行使，如投资收益权；重大决策权多头管理现象严重，导致决策难，如投资权三个部门各管一块，最主要的问题是投资管理权的职责与界限没有明确；对“重大决策”概念的定义不清楚，范围不明确，细化程度不够，导致执行不力；重大决策权制度保障不完善，目前只有投资权与担保相关的制度。,管理职能,资本运作管理,产权交易管理,产权变动决策管理,投资决策管理,债权、股权、融 资管理,融资担保管理,资金管理,选择管理权,权利内容：派出股东代表，董事、监事；建立激励上述人员的机制和政策。实施现状：选择管理权基本落实到位，对权属企业领导权的控制较严；行使管理权形式需要进一步改进与完善，如董事选拔的程序与标准；董事会

30、与董事的职责行使规定；激励机制建立不完善，影响相关人员履行职责的积极性；制度较完善，但需要结合形势发展与企业实际情况完善与补充。,管理职能,军品专营权,权利内容：军品科研生产任务抓总；实行总承包和系统工程管理；决定军品发展战略。实施现状：军品专营权基本落实到位；军品板块的一些管理职能没有统一管理，导致军品专营权的管理不集中，难以统筹把握。如军品安全、对外贸易等；军品未来的发展可能既有计划性质又要适合市场经济，“军品专营权”说法已不适应军品的发展方向。,管理职能,董事、监事管理,业务单元高级人员管理,建立激励机制,军品生产管理,军品科研管理,军品安全管理,军品对外贸易,军品战略管理,兵装集团管理

31、定位分析四项权利提出的管理职能（2）,1.法律赋予的出资人权利 资产收益权 重大决策权 选择管理权 军品专营权,资本运作管理,产权交易管理,产权变动决策管理,投资决策管理,债权、股权、融 资管理,融资担保管理,资金管理,董事、监事管理,业务单元高级人员管理,建立激励机制,军品生产管理,军品科研管理,军品安全管理,军品对外贸易,军品战略管理,兵装集团管理定位分析,兵装集团使行四项权利所要求的管理职能汇总,多元化经营的好处在于可以带来“协同效应”。集团总部的基本职能就是发掘和实现这种“协同效应”。在这个意义上，集团总部并不只是一个“花钱”的成本中心，它还应该创造价值；企业集团的价值创造可以分成两个

32、层次：一是投资项目或业务本身带来的价值；二是这些投资项目或业务之间的“协同效应”带来的价值。第一层次的价值创造发生在子公司层面，在这些投资项目或业务独立经营时已经存在。第二层次的价值创造只能发生在集团层面，这些不同的投资项目或业务之间可能存在关联和互动，因此可能带来它们独立经营时不可能存在的价值；第二层次的价值是真正反映集团必要性之所在，也是集团总部应当关注和解决的问题。在这个意义上，发现和维持这种“协同效应”，并履行与之相应的管理职能是集团总部的一种责任，这种责任来自于下属业务单元自身发展对集团总部提出的需求。,下面将通过分析兵装集团各业务单元为完成自身的发展对集团总部提出需求，因此明确了兵

33、装集团总部应该提供的价值贡献，也即应履行的义务,兵装集团管理定位分析集团履行义务（价值贡献）提出的管理职能,汽车业务的发展对集团总部的需求,由于集团正在进行汽车与零部件业务的资产重组，并将最终进入资本市场，目前兵装集团必须进一步提高资源整合的能力，并从人才结构与管理水平上提高资本运作的能力，以满足汽车业务发展需要；由于自主研发能力不足，兵装集团逐步进入高附加值的轿车领域时将会受到严重的制约，如何在集团内进行研发/技术协同，如何在集团内进行最大限度的信息知识协同，逐步提高技术研发能力，这已成为汽车业务发展对兵装集团总部管理提出的迫切要求。,兵装集团总部价值贡献,业务拓展,管理输出,资源共享,业务

34、协同,资源整合,零部件业务的发展对集团总部的需求,为解决零部件业务资源分散、内部竞争和缺乏经济规模等突出问题，集团总部必须根据兵装总体发展战略，系统地对零部件业务布局进行规划，强化集团战略管理的职能，提高对零件、部件、结构件市场及生产协同能力；集团应在零部件企业间充分共享相关资源；系统分析并帮助企业确定零部件产品的市场定位，不断拓展业务，减少内部竞争，并尽快形成零部件核心业务；集团需要系统总结集团内相关零部件企业的成功经验，并进行推广，逐步提高零部件企业的管理能力。,摩托车业务的发展对集团总部的需求,由于建设与嘉陵之间的同业竞争问题已成为影响兵装集团实现集团整体利益最大化的阻碍因素，集团总部应

35、从战略发展的角度对摩托车业务进行资源整合与资源共享；集团必须强化协同能力，在在摩托车科研开发和产品布局、生产布点上进行有效协同集团必须对摩托车业务的人才配置进行系统规划，鼓励人才的内部流动，培养并强化集团共同的企业文化和价值理念。,光电业务的发展对集团总部的需求,为有效解决光电有效资源分散，产业规模优势尚未形成，具有发展强势的企业尚未出现的问题，兵装集团总部必须提高战略管理的能力，根据集团战略发展的要求，系统规划光电业务的发展方向；集团总部必须对光电企业提供产业协调，并进行有效的内部整合；由于研发能力弱，如何在集团内进行研发/技术协同，如何在集团内进行最大限度的信息知识协同，逐步提高技术研发能

36、力，这也已成为光电产业发展对兵装集团总部管理提出的迫切要求。,兵装集团管理定位分析集团总部价值贡献,业务拓展,管理输出,资源共享,业务协同,资源整合,兵装集团总部价值贡献,人才配置资产重组债务重组企业并购,总结兵装集团内企业成功经验推广先进管理技术人才选拔、培养和激励企业文化创造业绩考核,确定兵装集团发展方向市场研究产品市场定位国际拓展收购竞争对手,品牌创造和分享资金共享信息共享政府与公共关系处理法律/税务共享,市场协同生产协同研发/技术协同信息知识协同,兵装集团管理定位分析,兵装集团履行义务（价值贡献）所要求的管理职能汇总,2.集团义务（价值贡献）业务拓展管理输出资源共享业务协同资源整合,1

37、.法律赋予的出资人权利 资产收益权 重大决策权 选择管理权 军品专营权,2.兵装集团履行的义务（价值贡献）业务拓展管理输出资源共享业务协同资源整合,兵装集团总部管理职能,产权变动决策管理,产权交易管理,质量、安全、环保管理,信息管理,科技管理,物流协同,采购协同,生产管理,市场研究与协同,法律/税务管理,政府与公共关系管理,品牌创造与分享,企业文化管理,财务管理,绩效考核管理,权属企业高级人员管理,董事、监事管理,人力资源管理,国际拓展,兵装集团资金管理,兵装集团投资决策管理,兵装集团战略管理,融资担保管理,债权、股权、融资管理,内部审计,兵装集团管理定位及管理职能分析,兵装集团总部的管理定位

38、为五个责任中心：,战略管理责任中心,资本运营责任中心,财务监管责任中心,资源管理责任中心,运营协调责任中心,兵装集团总部管理职能,产权变动决策管理（资本）,产权交易管理（资本）,质量、安全、环保管理（运营）,信息管理（资源）,科技管理（资源）,物流协同（运营）,采购协同（运营）,生产管理（运营）,法律/税务管理（财务）,兵装集团资金管理（财务）,财务管理（财务）,品牌创造与分享（资源）,企业文化管理（战略）,政府与公共关系管理（资源）,绩效考核管理（资源）,权属企业高级人员管理（资源）,董事、监事管理（资源）,人力资源管理（资源）,国际拓展（战略）,市场研究与协同（战略）,兵装集团投资决策管理

39、（资本）,兵装集团战略管理（战略）,融资担保管理（资本）,债权、股权、融资管理（资本）,兵装集团总部管理定位,战略管理责任中心,资本运营责任中心,资源管理责任中心,运营协调责任中心,财务监控责任中心,管理职能：制定兵装集团战略 规划 兵装集团战略实施 过程监控 兵装集团战略实施 结果评价与战略目 标调整 企业文化建设 国际拓展,管理职能：兵装集团重大投 资管理 债权、股权、融 资管理 融资担保管理,管理职能：资金计划管理 预算控制 财务分析 审计监察,管理职能：人力资源开发与 管理 绩效考核管理 业务单元高级人 员管理 信息管理与服务 科技管理 公共关系管理 集团品牌管理,管理职能：生产计划协

40、调 关联交易价格协调 关联交易纠纷仲裁 业务协调 经营目标考核 质量、安全、环保 管理,兵装集团总部的五个责任中心,兵装集团总部核心管理职能,投资决策管理,兵装集团总部的核心管理职能,管理职能,战略制定与调整管理,战略管理责任中心,资本运营责任中心,财务监管责任中心,资源管理责任中心,运营协调责任中心,人力资源开发与管理,制定集团战略规划 集团战略实施过程监控 集团战略实施结果评价与 战略目标调整 企业文化建设,重大投资管理 债权、股权、融资管理 融资担保管理,资金计划管理 预算控制 财务分析 审计监察,权属企业高级人员管理 信息管理与服务 科技管理 集团品牌管理 公共关系管理,生产计划协调

41、关联交易价格协调 关联交易纠纷仲裁 业务协调,绩效考核管理,兵装集团总部的核心管理职能,投资决策管理,战略制定与调整管理,1,为实现兵装集团战略发展目标，根据兵装集团总部的管理定位，兵装集团总部对下属业务单元应重点进行九项核心管理，并就这些管理职能与下属业务单元分清界面：,战略定义：战略是一系列适应外部环境状况和发展态势，并与公司的资源和能力相匹配，为能公司持续地创造长期价值的决策和措施。战略的目的：有效地获得利润，并不断增长；为顾客创造尽可能大的价值感受；实现公司在某一特定行业中相对于竞争对手的外部定位；使公司保持持续竞争优势和创造新的竞争优势，使公司实现长期价值最大化。战略管理要求：兵装集

42、团在从行政管理转变为母子公司管理的过程中，集团作为重大经营活动的决策主体，必须为企业发展指明方向以及路径，对集团总部最起码的要求是要有出色的战略制定与回顾能力。兵装集团总部在履行战略管理职能时，其主要管理活动为：现有产业的宏观规划 发展机会的系统分析 集团战略的制定 集团战略实施及过程监控 集团战略实施结果评价与战略目标调整,兵装集团总部的核心管理职能,1,战略制定与调整管理,投资决策管理目的：控制投资风险，追求投资价值最大化。对集团投资决策管理的一般要求：专业的投资决策部门与人员。集团总部在履行投资管理职能时，其主要管理活动为：重大投资决策管理，立项管理 投资可行性分析 债权、股权融资管理

43、资金统一协调管理 对投资进行检查与监督,兵装集团总部对下属业务单元应重点进行如下的管理，并就这些管理职能与下属业务单元分清界面：,投资决策管理,兵装集团总部的核心管理职能,预算管理定义：全面预算是帮助企业实现战略目标的一种管理手段；它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来，并以此为基础进行控制和管理。预算管理的目的：通过预算管理贯彻企业的战略目标；建立多层次责任中心，明确各责任中心的经济活动目标，明确控制与考核的对象；预算管理与绩效考核体系有机结合；及时监督各部门活动的依据，也成为各部门自我约束价值尺度。预算管理的要求：预算目标基于战略目标；预算的实施需要员工的积极参与；

44、预算的设立需要花费时间；预算需要相应的管理与组织机构。兵装集团总部在履行预算管理职能时，主要管理活动为：制订预算目标体系 组织预算编制 预算执行与监控 预算考核,兵装集团总部对下属业务单元应重点进行如下的管理，并就这些管理职能与下属业务单元分清界面：,1,战略制定与调整管理,投资决策管理,兵装集团总部的核心管理职能,内部审计管理的定义：是内部控制的一个组成部分，又是内部控制的的一种特殊形式，是指在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定的政策和程序是否贯彻，建立的标准是否遵循，资源的利用是否合理有效，以及企业的目标是否达到等。内部审计管理的内容：一是内部财务审计，二是内部经营

45、管理审计内部审计管理的要求：企业管理者有义务和责任保证内部会计监督制度的建立健全并发挥有效作用 明确企业管理者在内部会计监督中的职责 企业管理者要以身作则，带头执法，不得干预、阻挠审计部门、审计人员依法履行职责兵装集团总部在履行内部审计管理职能时，主要管理活动为：内部控制制度建设 控股公司审计 离任审计 对重大投资项目的审计,兵装集团总部对下属业务单元应重点进行如下的管理，并就这些管理职能与下属业务单元分清界面：,1,战略制定与调整管理,投资决策管理,兵装集团总部的核心管理职能,绩效考核的定义：绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效

46、果。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的目的：为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 组织对员工的绩效考评的反馈 对员工和团队对组织的贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 了解员工和团队的培训和教育的需要 对培训和员工职业生涯规划效果的评估 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息兵装集团总部在履行绩效考核职能时，其主要管理活动为：制订考核内容与标准 执行考核,兵装集团总部对下属业务单元应重点进行如下的管理，并就这些管理职能与下属业务单元分清界面：,1,战略制定与调整管理,投资决策管理,兵装集团总部的核

47、心管理职能,信息规划的定义：信息规划以整个企业的发展目标，发展战略，和企业各部门的目标与功能为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，提出企业的信息化远景，目标，和战略，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的资源。企业信息化规划在时间上的跨度一般是三至五年。每年要根据周围新的环境，企业新的发展，和技术上新的趋势等等因素对其作出调整和完善。信息规划的需求：规划是信息化建设的龙头。对兵装集团而言，统一规划在保障企业信息技术战略、信息架构与企业发展战略一致性方面具有更为重要的意义。只有统一规划企业的信息技术战

48、略和落实行动计划，才能够保障信息化建设投资与企业经营战略的一致性，进而保障信息化投资的总体效益最大化。兵装集团总部在履行信息规划职能时，其主要管理活动为：信息技术战略制定；中长期信息化建设规划。,兵装集团总部对下属业务单元应重点进行如下的管理，并就这些管理职能与下属业务单元分清界面：,1,战略制定与调整管理,绩效考核管理,5,投资决策管理,管理模式设计部分目录,兵装集团总部定位及其核心管理职能,兵装集团管理模式分析及选择,兵装集团母、子公司间的管控关系,兵装集团管理模式设计方案总结,方案摘要,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行

49、业成功因素的集中控制与管理,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,主要以战略规划进行管理和考核，总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门,公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育,相关型或单一产业领域内的发展,主要以财务指标进行管理和考核，总部一般无业务管理部门,关注投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化,多种不相关产业的投资活动,管理内容,关注重点,适用性,战略控制型,运营控制型,财务控制型,集团管理模式的三种基本类型,根据对全球企业的调查分析，按照集分权的程度，集团公司管理模式可定义三种基本方式：,财务控制型,战略控制型,财务型控制型管理模式分权最多，

50、下属企业相对最独立；下属企业的战略计划一般不需要集团总部的审批，只需要集团总部备案；集团总部一般不干预下属企业的投资决策，只是提供下属企业的所需资金，并对下属企业的资本投资回报率进行监控；集团总部为下属企业制定财务目标，并对其考核，不参与具体经营管理；集团总部只对下属企业的一把手进行管理和考核。,战略型管理模式对下属企业进行适当的集权控制；下属企业的战略计划需要通过集团总部的审批，有必要时，集团总部对下属企业的战略规划进行指导；下属企业的重大投资需要通过集团总部的审批，并对资金使用进行控制；集团总部为下属企业确定财务目标和重要经营目标，并考核其财务和经营业绩；集团总部除了管理和控制下属企业的核