企业资源计划（ ERP）系统概览.ppt

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1、企业资源计划（ERP）系统概览,2010年9月,-2-,目录,基础篇实施篇应用篇,-3-,基础篇,1、ERP的概念2、ERP的具体功能3、ERP的作用4、ERP的特点5、常用的ERP系统6、国内外石油公司ERP系统应用情况7、ERP系统与中国石油其他系统的关系8、中国石油ERP项目进度计划9、中国石油ERP项目覆盖范围10、中国石油ERP系统总体架构11、中国石油ERP项目组织结构,-4-,1、ERP的概念,ERP是企业资源计划（Enterprise Resources Planning）的简称，是一种企业管理的思想，强调对企业内部甚至外部资源进行优化配置、提高利用效率。ERP的理论基础是需要

2、对企业所拥有的资源基于所有者权益最大化的战略目标，进行资源预测、资源计划、计划执行和执行后评估的闭环管理。为了将ERP理念更好地与企业业务进行结合，一些软件公司基于这种先进的企业管理理念开发了高度集成化的商业套装软件。我们目前所说的ERP，在很多情况下指的是这种ERP软件系统，该系统能够将财务、采购、分销、制造和其它业务功能进行合理集成，从而帮助企业提高管理水平，规范优化企业的业务流程，标准化信息数据，提升企业的决策支持效率，给企业带来效益。,-5-,2、ERP的具体功能,一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能：要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作，具备一系

3、列的建模手段和方法。实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现集中和分布的应用模式。必须具备财务、采购、销售、生产和人力资源五个基本的子系统及一个信息分析平台；要具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能等系统；要具备和其他相关应用系统（如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等）的接口，并能够与这些系统实现无缝的、有逻辑的集成。,-6-,2、ERP的具体功能,实现物流、信息流和资金流的完整过程，即物流要实现从购买到制造到销售的正向信息流动和反向的信息追溯；信息流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成和关联更改；资金流要实现和物流的在线同步核算和信息流的在线

4、同步计划，能够实现ABC（营运成本）控制。实现物流、信息流和资金流的过程控制，比如在物流过程中，要具备发票、订单和出入库单的三单匹配控制；在订单过程中要具备库存、在制、信用度、财务预算等多点控制；要具备多级的工作流控制等。要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意采集和编排。财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实现会计信息直接来源于业务本身而非财务系统本身，也就是说财务系统中90%以上的会计凭证是自动生成的。,-7-,2、ERP的具体功能,在生产管理中，至少支持最基本的离散和流程业务模式，即根据BOM及能力进行

5、计划和根据工单执行，根据工艺及配方进行计划和根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进行混合使用。当然还应当具备将MRP和JIT两种模式的混合使用。在采购和销售过程中，要支持多类型多地点的存货管理和仓库管理（这里存货管理和仓库管理是两个不同的方面）；要支持订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等。在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。,-8-,3、ERP的作用,ERP实施后的作用应该体现在以下几个方面：系统运行集成化。这是ERP应用在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现

6、对供应链（Supply Chain）的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。业务流程合理化。这是ERP应用在改善管理效率方面的体现。ERP应用的前提是必须对企业实施业务流程优化，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：企业竞争力得到大幅度提升；企业面对市场的响应速度大大加快；客户满意度显著改善。,-9-,3、ERP的作用,绩效监控动态化。ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控

7、管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。管理改善持续化。随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。,-10-,4、ERP的特点,ERP的主要特点包括集成性、实时性和规范性：集成性表现在ERP是一个信息高度集成的管理系统，不仅可以使对企业内部的物流和资金流、信息流实现集成，而且也可以将企业外部有关供货商及其市场和客户的物流、资金流和信息流集成在一起。实

8、时性表现在ERP系统是与互联网相结合的，具有很强的数据交换和通信能力，实现企业的实时在线管理。规范性是ERP系统实现信息集成的必要条件，它包含两方面。一是信息必须规范，这通常指数据的名称、代码和定义必须明确一致，需要统一各个业务部门的传统习惯做法。规范化的业务流程是保证信息资源完整的必要条件，业务流程不规范必然造成信息流程不规范，会造成数据的流失或不完整。另一方面是信息流程的规范化，它取决于业务流程的规范化，是信息公开透明的必要条件，也是建立公平、公正和诚信市场秩序的前提。,-11-,5、常用的ERP系统,国外ERP管理软件:SAP SAP公司成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最

9、大的企业管理软件及协同商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。SAP的主打产品R/3是用于分布式客户机/服务器环境的标准ERP软件，主要功能模块包括：销售和分销、物料管理、生产计划、质量管理、工厂维修、人力资源、工业方案、办公室和通信、项目系统、资产管理、控制、财务会计。目前，排名世界500强的企业，有一半以上使用的是SAP 的软件产品。因R/3的功能比较丰富，各模块之的关联性非常强，所以不仅价格偏高，而且实施难度也高于其他同类软件。R/3适用于那些管理基础较好经营规模较大的企业，普通企业选择R/3时，要充分考虑软件适用性和价格因素。,-12-,5、常用的ERP系统,Oracle Ora

10、cle公司成立于1977年，总部设在美国加州，是全球最大的应用软件供应商。Oracle的主打产品Oracle Applications R11i是目前全面集成的电子商务套件之一，主要功能模块包括：销售定单管理系统、工程数据管理、物料清单管理、主生产计划、物料需求计划、能力需求管理、车间生产管理、库存管理、采购管理、成本管理、财务管理、人力资源管理、预警系统。凭借“世界领先的数据库供应商”这一优势地位，Oracle建立起构架在自身数据库之上的企业管理软件，其核心优势就在于它的集成性和完整性。用户完全可以 从Oracle获得任何所需要的企业管理应用功能，这些功能集成在一个技术体系中，而如果用户想从

11、其它软件供应商处获得完整功能，很可能需要从多家供应商分别购买不同的产品。对于集成性要求较高的企业，Oracle无疑是理想的选择。但企业如果对开放性要求较高，Oracle可能无法胜任。,-13-,5、常用的ERP系统,国内ERP管理软件:用友 用友公司成立于1988年，总部位于北京，是亚洲本土最大ERP软件产品供应商，是中国最大的管理软件、ERP软件、财务软件供应商。ERP-NC是用友公司面向集团型企业和高成长型企业推出的高端ERP产品。拥有国际管理模式、行业解决方案、先进技术架构三大特征，是中国第一款完全基于JAVA/J2EE技术开发的应用平台。涵盖了从集中财务管理、供应链管理、生产制造、人力

12、资源、商业智能等全面应用和10多个专业化的行业解决方案。ERP-NC设计思想和开发工具比较先进，可以按照客户的需求进行工作流程的预配置。但是技术架构对设计理念的支持显得不够成熟，这与近几年来Java技术的发展和较大变化有关，造成NC产品演示时表现不错，真正应用时所占资源大、速率慢，实用性表现较差。,-14-,5、常用的ERP系统,金蝶 金蝶公司始创于1993年，总部位于深圳，是中国软件产业领导厂商，亚太地区管理软件龙头企业，全球领先的中间件软件、在线管理及全程电子商务服务商。EAS是金蝶公司推出的面向大中型企业的新一代企业应用套件，涵盖集团管理、财务管理、人力资源管理、客户关系管理、供应链管理

13、、供应商关系管理、协同平台等管理领域。EAS以企业流程为导向，使企业的运营能以流程为线索串联在一起，从而保证了业务运作上的统一性和管理信息系统的高度集成。注重在管理理念和管理模式上将国外先进的思想和本国企业的实际情况结合在一起，软件应用的领域和行业特性的划分更加精细化。虽然在数据库等核心技术和经验方面和SAP、Oracle产品比较还是有差距，不过在国产软件中仍是一款高端的ERP软件，而且价格和国外软件比较非常有竞争力。,-15-,6、国内外石油公司ERP系统应用情况,国际大型石油公司多年前就已经开始应用ERP系统，并将ERP系统应用作为国际化企业运营的基本要求和标准，如壳牌石油公司从80年代中

14、期开始企业管理信息化的建设，那时的管理应用是从部门级应用起步的，如财务管理和物资管理等，旨在利用信息技术降低劳动强度，提高工作效率；自90年代中期，随着技术的发展和业务管理的需求，大多数企业开始进行公司级集成管理应用的建设，也是我们现在说的ERP系统，目的是将企业整个运营体系纳入到一个流程性管理的体系架构下，发挥公司级管理的最大效应。目前，国际知名石油公司几乎都实施了ERP系统，把财务、采购、库存、生产、销售等业务功能有效集成到统一的系统平台上进行管理，并持续对系统进行提升和改进。对于中国企业走向国际，实现现代化企业管理，提升企业竞争力，ERP成为不可或缺的工具。,-16-,6、国内外油公司E

15、RP系统应用情况,-17-,7、ERP系统与中国石油其他系统的关系,由于ERP系统并不擅长各领域的专业工作，因此需要使用接口等方式将系统进行连接，使系统能发挥各自优势，最终达到共享数据的目的。ERP系统与规划中的各专业系统存在多种关联。相互之间有的提供基础数据，有的需要融合，有的需要集成。如MES系统、APS系统等专业性系统，与ERP具有十分紧密的相互承接关系，通过系统间的接口，形成随业务流向的数据流，达到数据共享；电子商务系统需要由ERP系统提供基础数据；财务系统FMIS与ERP系统需要融合，融合有两大原则：(1)ERP系统通过凭证接口传输到FMIS系统的凭证不被修改。(2)在ERP系统中进

16、行完整的财务核算。只有ERP系统和其它专业系统的结合，才能够为企业的经营决策提供良好的支持，全面提升企业的管理水平和经济效益。,-18-,8、中国石油ERP项目进度计划,按照实施计划，2008年完成天然气与管道ERP系统、人力资源管理系统建设任务。2009年，完成销售ERP系统、装备制造ERP系统、工程技术ERP系统、工程建设ERP系统建设任务。2010年底完成勘探与生产ERP系统、炼油与化工ERP系统、海外ERP系统建设任务，基本完成中国石油ERP系统建设。,-19-,8、中国石油ERP项目进度计划,-20-,9、中国石油ERP项目覆盖范围,ERP系统覆盖中国石油的主要业务领域和各级机构：,

17、-21-,10、中国石油ERP系统总体架构,中国石油ERP系统采用统一软件平台和“适度集中”的技术架构，形成各业务领域各具特点同时又紧密集成的体系。总体上每条业务领域建立一条ERP系统，同时在每个ERP系统之上，采用数据仓库技术，实现各个系统数据的集成和共享。,-22-,11、中国石油ERP项目组织结构,-23-,11、中国石油ERP项目组织结构,技术组 负责项目建设的支持工作和系统上线后的运维工作，其职责包括ERP系统技术架构方案规划设计、系统集成、权限方案的设计与实施、传输管理、系统安全、系统监控、问题处理，并在相对集中的技术架构下，结合上述业务对项目进行上线支持和系统运维规范，为各板块项

18、目实施和运维提供支持和保障。,-24-,11、中国石油ERP项目组织结构,开发组 其主要工作包括：制定中国石油ERP开发总体策略，建立开发流程和开发管理组织，协调项目开发资源，协助项目确定关键技术方案，保证ERP项目的开发进度。制订中国石油ERP开发规范，制作开发文档和代码模板。制定中国石油ERP系统集成总体策略、方案和集成规范。完成中国石油各ERP系统的业务功能的增强修改和业务报表单据的开发。采用SAP BW完成对业务数据的获取、汇总和分析模型搭建，进行灵活数据分析和图形报表的制作展现。采用XI和各种接口开发技术完成ERP系统和各类非ERP系统地有效集成。完成项目所需各类技术文档的编写。,-

19、25-,11、中国石油ERP项目组织结构,运维组 主要负责上线并转入运维的ERP系统的运行维护工作，在ERP系统运维的三级架构中处于第二级，其主要工作包括：接受和处理各上线单位在ERP系统应用过程中遇到的问题和新的需求。对各单位一级运维人员进行培训。系统监控。软硬件维护、更新和升级。系统账号权限管理。数据库升级、备份和恢复。与软件、硬件、咨询等外部供应商进行沟通协调解决各类问题。,-26-,11、中国石油ERP项目组织结构,总体组 分为两个部分：总体方案组和总体行政组。总体方案组是中国石油ERP系统实施的中央技术管理组织，负责项目实施的通用流程和规范的制定与监督执行，负责总体架构的设计和通用方

20、案的设计与实现，提供集中的技术服务和实施。流程规范包括：项目实施方法的定义、项目交付文档模板的定义、GCC（中国石油天然气股份有限公司信息系统总体控制）流程、系统配置管理要求、系统变更请求（CR）管理流程、开发管理流程和规范、权限实施方法和流程等。列入总体设计的内容有：与ERP系统相关的公共数据标准、系统配置规范和标准、通用的应用控制要求、通用的财务方案、通用的系统接口、ERP的总体系统架构等。集中的技术服务和支持包括：集中的ERP系统管理（basis）服务、集中的BW、Portal管理和技术资源、集中管理的技术开发资源的协调和安排、统一方案的实施和技术支持、新技术/新方案的研究、紧急援助、项

21、目支持工具和系统的支持维护等。,-27-,11、中国石油ERP项目组织结构,总体行政组主要承担项目经理部（PMO）的日常工作，具体如下：商务管理、项目管理、人员管理、培训管理、文档管理、宣传管理等。商务管理：ERP项目从可行性研究、立项、招标、计划下达到合同执行全过程的计划与财务数据管理。项目管理：视频例会、项目计划/进度监控、周报/月报、问题跟踪、项目章程、各种规章制度。人员管理：项目成员信息维护、考勤、考核、资源帐号管理。培训管理：培训制度的建立及推行、ERP项目整体层面的培训组织、培训月报。文档管理：纸质及电子版文档的管理、文档服务器的监控。宣传管理：宣传制度建设、宣传队伍建设、宣传资料

22、库建设、领导讲话稿、新闻、简报、宣传月报、项目报刊、项目网站、主题活动等。,-28-,目录,基础篇实施篇应用篇,-29-,实施篇,1、中国石油ERP项目实施策略2、业务蓝图的概念3、业务蓝图设计阶段的主要工作4、ERP系统与内控之间的关系5、系统接口或者集成的关键6、权限设计遵循的原则7、ERP的权限管理8、ERP的数据标准化工作9、ERP系统为何使用集成的数据和信息平台10、ERP系统上线后如何提供后续支持,-30-,1、中国石油ERP项目实施策略,中国石油ERP系统实施工作准备得比较充分，充分调研了国内外同行业企业ERP系统建设工作的成功做法。国际上大型石油公司大都采取使用成熟软件、引进国

23、际知名咨询公司进行ERP实施的策略。中国石油ERP系统建设参照国际通行做法：采取与国际管理咨询公司、著名软硬件供应商建立战略伙伴关系，经过招标与严格的评标选择成熟的软、硬件和咨询服务；在咨询方的指导下进行项目实施；在项目实施的过程中实现从外部顾问到内部顾问的知识转移等总体实施策略。中国石油ERP项目具体实施方式方法是：业务主导，信息协调；先试点，建立标准模板，经过迭代完善模板后，再快速全面推广；整体设计、分步实施、快速推进。,-31-,2、业务蓝图的概念,业务蓝图是通过对公司业务现状的调研分析，梳理出业务未来的信息流、物流和业务流的处理模型。业务蓝图阶段是ERP实施过程中关键的环节，蓝图定义的

24、过程就是企业将自身业务流程转化为新系统业务流程的过程。,-32-,3、业务蓝图设计阶段的主要工作,业务蓝图阶段的主要工作如下：业务需求访谈：实施顾问会对各相关业务部门进行业务访谈，使项目组更全面的了解业务需求。业务蓝图制定：与关键用户一起就业务的细节和各业务之间的集成关系作进一步深入的了解和讨论，梳理出现有业务流程以及涉及到的业务数据。根据调研分析结果结合最佳实践，设计各模块的业务蓝图，包括细节流程、模块间的关系等，从而确定未来的信息流、物流和业务流的处理模式；通过流程的重新设计，明确未来的变革点，包括对部门职责、岗位职责、操作流程等的变革。ERP基础培训：实施顾问针对ERP系统的概念以及其集

25、成的管理理念对各关键用户进行基础培训。原型系统搭建：实施顾问根据业务需求的了解对ERP系统进行配置，让用户对ERP系统有感官的认识，为后一实施阶段打下基础。,-33-,4、ERP系统与内控之间的关系,ERP系统是一种管理和控制的工具和手段，它的优势在于最大化的信息集成，并把特定的管理要求固化，但是它本身并不创造控制体系，它是内控的工具和手段之一；对内部控制体系而言，它是自控控制和信息与沟通的一个重要组成部分；对企业所面临的风险而言，企业仍需要通过建立内部控制体系，提高风险管理水平，规避和弱化企业经营管理过程中遇到的各类风险。,-34-,5、系统接口或者集成的关键,系统接口或者集成的关键是实际业

26、务集成需求和数据编码一致性的需要，系统接口或者集成的关键往往不是技术问题，而是分析确定恰当的集成业务需求，充分理解系统间公共数据编码的不一致对集成的影响，而对于像中国石油ERP这样集中部署的大型业务系统，整体的集成策略和规范也是非常必要的。,-35-,6、权限设计遵循的原则,权限设计应遵循如下原则：权限的创建原则。权限实施，采用对角色的派生原则进行创建。即拥有相同业务代码的角色创建一个根角色，该角色不直接分配给最终用户；根据组织级别的不同以根角色为标准进行派生，从而产生各个子公司的派生角色。权限的测试原则。第一轮测试在每个根角色中抽取一至两个种子角色进行测试，测试通过后，以复制该种子角色的方式

27、进行所有角色的派生工作。权限的实施原则 统一登录语言。均以中文界面登录进行测试 授权对象的维护。在角色中的授权对象可以出现黄灯现象，但绝不允许出现有红灯的现象；在角色中的授权对象值要保持其唯一性，即具有包含关系的同一授权对象需要进行合并。组织级别值的维护。组织级别值只能通过角色中的全局变量进行更改，不能直接在授权对象中对其进行修改。,-36-,7、ERP的权限管理,按照内控有关规定，ERP的权限管理统一由技术组管理，具体分工是：一级运维团队负责角色的分配、角色变更的申请和提报，权限申请由各企事业单位按内控要求走审批流程。角色的创建和更改由一级运维团队负责提报，由二级运维团队负责具体的技术实现，

28、流程的审批也是由各各企事业单位按照内控要求进行审批上报。,-37-,8、ERP的数据标准化工作,数据编码和信息标准化工作是企业信息化的基础，也是企业信息化最重要的组成部分，是企业实现数据集成、共享、规范的核心。数据编码及标准化工作作为信息技术总体规划中非常重要的一个独立工作包，在ERP系统建设过程中，同步建设、同步实施，满足建设集团范围内统一集成ERP系统平台的需要。公共数据编码是指信息系统在规划、建设、运行过程中所须遵守的编码标准，包括人事组织机构数据标准、员工数据标准、会计科目数据标准、化工产品数据标准、润滑油数据标准、成品油数据标准、炼油中间产品数据标准、设备数据标准、客户数据标准、供应

29、商数据标准、财务外部核算体系数据标准、项目编码数据标准、银行及金融机构编码数据标准等。公共数据编码的使用范围是总部各部门及下属各地区公司，涉及的业务范围包括油气勘探与生产上游业务、炼油生产与炼油产品销售业务、化工产品生产与化工产品销售业务、天然气业务与油气管道业务等。,-38-,9、ERP系统为何使用集成的数据和信息平台,ERP系统不仅仅是一个软件工具，实际上也是一种新的管理模式。它与先进的管理思想和管理方法结合起来，形成一种企业管理信息系统的创新模式。集成性是ERP管理模式的最重要的特征，ERP区别于传统的管理思想，它不仅仅考虑企业一个职能部门的运作，而是企业的整体角度出发来解决企业生产经营

30、管理问题。因此，ERP不是一种职能部门或局部的管理系统，而是企业整体和全局性的管理模式，其目的是使企业的整体资源得到最充分的利用。ERP系统实现了企业内部核心业务和企业之间供应链的信息集成。在企业内部通过ERP系统将企业的销售、生产、采购、财务、质量、人力资源管理等核心业务集成起来，共享信息，合理利用资源，提高生产效率和质量，降低成本，提高企业经济效益和对市场的快速反应能力。此外，ERP还是一个面向供应链的管理系统，在互联网的支持下，核心企业与供应链中的合作伙伴：上游的供应商、下游的分销商、代理商、客户等集成起来，组成一个资源共享、互相协作、互相配合、双赢的利益共同体。,-39-,10、ERP

31、系统上线后如何提供后续支持,ERP系统上线一般来说有一至三个月的系统运行支持阶段，这个阶段系统通常会出现诸如权限、操作等问题，这个阶段的支持工作还是由项目组现场负责，支持解决；系统单轨运行后，项目组人员会逐步撤离现场，系统的支持工作转为远程与现场相结合的方式；系统运行稳定后，系统支持工作逐步过渡到正常的运行维护体系中。,-40-,目录,基础篇实施篇应用篇,-41-,应用篇,FMIS7.0概述和总体框架1、ERP系统是否会替代原有的旧系统2、ERP系统如何支持内控管理3、ERP系统能否降低工作量4、ERP系统运维体系架构5、ERP系统如何处理新的需求6、ERP系统如何解决使用过程中的问题7、ER

32、P系统相关信息的获取途径,-42-,1、ERP系统是否会替代原有的旧系统,ERP系统的特点在于集成了企业的人、财、物等方面的信息，ERP系统实施时会按照集团公司信息技术总体规划处理与原有管理信息系统之间的关系：对于与ERP系统功能重叠的信息系统，ERP系统上线后会替代原有系统；对于规划中有但目前还未实施的信息系统，ERP系统会和原有系统做过渡接口，以减轻重复录入的工作量；对于和ERP系统覆盖领域不同的原有系统，继续保留使用，根据实际需要会开发ERP系统和这些系统的接口，实现信息共享和协同工作。,-43-,2、ERP系统如何支持内控管理,ERP系统在进行业务蓝图设计时，首先要考虑满足公司内部控制

33、的相关管理要求和规定，将主要的控制点、控制要求固化在ERP系统中，从而实现和强化内部控制。ERP系统上线后将会对内控体系产生广泛和重要的影响，在总体信息系统控制层面，ERP系统上线后，原GCC控制措施的执行方式发生改变；控制执行层面发生改变；控制实施表单发生变化；权限测试模板发生变化。具体内容请参见2009年内部控制管理手册-信息与沟通分册。在应用系统控制层面，ERP系统上线后，与ERP系统相关的业务风险发生变化、控制的执行将由财务业务转移到业务层面；控制措施执行方式发生变化（如手工控制更新为自动控制）、控制实施属性发生变更（控制频率和实施证据）等。具体内容请参见2009年内部控制管理手册-控

34、制活动分册。,-44-,3、ERP系统能否降低工作量,ERP系统稳定运行后，总体上是能够降低工作量的。由于ERP系统的集成性，数据一次录入后整个ERP系统可以共享，将减少很多重复录入的工作，同时由于ERP系统中财务和业务、业务和业务是紧密集成的，减轻了财务和业务、业务和业务进行对帐的工作量。ERP系统具有的集成性和可追溯性，为管理人员进行业务分析、统计提供了手段。管理人员由处理大量繁杂的事务性的工作转向分析、统计等决策支持类的工作，工作重心发生了变化。,-45-,4、ERP系统运维体系架构,ERP系统采用三级运维体系架构，基本内容包括：第一级运维是指各企事业单位的运行维护队伍，根据本单位ERP

35、系统应用情况设置相应岗位和人员，其主要职责是接受和处理本单位ERP系统使用用户提出的各类应用问题，如处理不了，将问题提报给二级运维，同时，负责规范本单位的运维管理，对ERP系统使用人员进行操作培训等。第二级运维是由内部支持队伍组成的，总部共享服务中心，遵循集中统一管理。在项目建设期间，为便于运维工作更有效，遵循谁建设，谁维护的原则，由参加建设的内部支持单位负责组建，主要职责是解决一级运维提交的各类应用问题和需求，对各单位一级运维人员进行培训，具体工作有系统监控，软硬件维护、更新和升级，账号权限管理，数据库备份和恢复，与软件、硬件、咨询等外部供应商进行沟通协调解决各类问题。第三级运维是指由软件、

36、硬件、咨询及业务专家组成的专家支持中心，主要职责是解决二级运维提交的各类问题。,-46-,5、ERP系统如何处理新的需求,ERP系统建设采用业务主导、信息协调的工作模式。ERP系统上线运行后，新的业务需求通过运维组提交，经过专业公司的审核，得到批准后由项目组研究实施方案，进行实施以满足需求。在处理新的业务需求时要遵循确保生产系统稳定运行，不能影响现有业务正常处理的原则。,-47-,6、ERP系统如何解决使用过程中的问题,ERP系统在使用过程中可能会出现如日常操作、账号权限、报表修改、流程和功能调整等问题。出现问题时，首先应将需求提报给本单位一级运维人员，由一级运维人员进行处理，在一级运维人员不

37、能解决时，如果属于日常操作问题可直接电话或邮件联系总部运维组进行解决，在解决后及时通知提出问题的使用人员。如果属于报表修改、功能调整等新的需求，则应按照内控要求根据问题类型填写相关审批表单，经相关领导审批后传真至总部运维组，同时在问题提报系统（SLM）中向总部运维组提报此问题，在总部运维组解决后根据需要进行或组织用户进行接受性测试，测试通过后及时通知用户使用。需要强调的是对于较大或影响范围较广的需求应与相关方充分沟通并达成一致，以免系统调整后对其他部门或单位造成不利影响。,-48-,7、ERP系统相关信息的获取途径,ERP项目相关信息可以通过ERP项目网站、项目通讯尔畔、项目周报、项目月报、项目简报等途径获得。ERP项目网站力图为ERP项目组成员提供全面、丰富的信息服务，同时充分发挥网络的优势，让项目组成员可以及时、便捷的通过网站了解项目新闻及动态，查询工作中可用到的资源。通过与工作平台的链接，周报、月报可与信息化工作平台即时更新；开辟会议管理、宣传资料、培训文档、经验分享等栏目，同时通过网站通讯录可以查找到ERP项目成员诸如邮箱、电话等信息，方便大家工作的交流。ERP门户网站的地址为：www.petrochina/sites/IMD/erpitem。,-49-,ERP系统概览,