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1、宝钢集团贸易重组项目报告六：两个主要业务的组织设计报告二OO一年八月一日,THE BOSTON CONSULTING GROUP,报告内容简介,本报告提出了对两大主要业务（成品贸易和铁矿石贸易）的组织结构设计。本报告的第一部分是对于成品贸易的组织机构设计，包括如下内容：成品贸易的总体组织结构设计重点客户管理（KAM）的组织结构设计剪切加工业务的组织结构设计本报告的第二部分是对于铁矿石贸易的组织机构设计。本报告是宝钢贸易重组咨询项目系列报告之六。,我们为两大主要业务设计了详细的组织结构,成品贸易和剪切加工,铁矿石,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,发展途径,更详细的市场分析,重点客户管理,剪

2、切和加工,宝钢,非宝钢,重点客户管理,贸易,剪切加工服务,贸易,剪切加工服务,宝钢,非宝钢,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,目录,成品贸易组织设计成品贸易总体组织设计重点客户管理（KAM）组织设计剪切加工组织设计铁矿石贸易组织设计,议程,成品贸易和剪切加工,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,发展途径,更详细的市场分析,重点客户管理,剪切和加工,宝钢,非宝钢,重点客户管理,贸易,剪切加工服务,贸易,剪切加工服务,宝钢,非宝钢,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,铁矿石,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,综述成品贸易业务组织结构,对于成品贸易的

3、总体组织结构设计，应该兼顾到外部的市场因素和内部的公司能力市场因素在重点行业内，巩固并增长市场份额国外的大型钢铁企业大都设有独立的剪切加工配送体系国外的大型钢铁企业都制定了一整套的业务管理原则，来协调成品贸易和配送体系间的业务冲突内部因素大力发展和扩张剪切加工业务地区公司和剪切中心的职责和业务划分不够明确剪切业务将考虑引入多元化的投资主体提高现有贸易相关资产的使用效率和实际效用实施设计方案所需时间及风险对现有体制和业务基础不会产生过大的冲击基于上述考虑因素，我们可以得到两个基本的备选方案：”以业务为导向“”以地区为导向“通过对于上述方案的评估，我们认为一个“横向协同的地区性”的架构符合我们的设

4、计标准，同时，还可以兼顾到剪切加工的特定市场背景。,成品剪切业务组织结构设计的考虑因素（一）市场因素,在重点行业内，巩固并增长市场份额国外的大型钢铁企业大都设有独立的剪切加工配送体系国外的大型钢铁企业都制定了一整套的业务管理原则，来协调成品贸易和配送体系间的业务冲突国外的大型钢铁企业都实行KAM来服务于关键行业和重点客户,确保新的组织结构可以强化客户关系，更好地满足客户的需要设计出的组织结构应当有助于将来新业务的拓展确保新的组织架构能协调成品贸易和剪切配送体系，避免业务冲突，从而使得两块业务能有机的结合确保组织结构的资源按照客户重要性进行配置,考虑因素,设计准则,成品剪切业务组织结构设计的考虑

5、因素（二）内部因素,剪切加工业务现在作业率低下，大都处于亏损阶段大力发展和扩张剪切加工业务地区公司和剪切中心的职责和业务划分不够明确剪切业务将考虑引入多元化的投资主体提高现有贸易相关资产的使用效率和实际效用实施设计方案所需时间及风险对现有体制和业务基础不会产生过大的冲击,确保新的组织机构可以提供充分的业务支持，实现剪切业务有盈利地成长帮助剪切业务健康发展并为未来扩展留有空间确保新组织机构明确成品贸易和剪切加工的职责分工确保新组织机构的设置，有利于管理合资分支机构间的复杂关系吸收和整合现有贸易相关资产，纳入适当的组织框架保证新的组织体制下不添加无谓的业务活动或是造成事务的重叠尽量减少对现有业务的

6、影响,考虑因素,设计准则,两个基本的设计方案,“以业务为导向”,“以地区为导向”,贸易,成品贸易,剪切加工,华东,南方,北方,西南,成品剪切,华东,西南,南方,北方,成品贸易,剪切加工,1,2,华东,南方,北方,西南,贸易,对照设计标准，评估备选方案（一）,设计标准,强化客户关系，更好地满足客户的需要,帮助剪切业务健康发展并为未来扩展留有空间,整合利用现有贸易资产,提供充分的业务支持，实现剪切业务有盈利地成长,紧密联系成品贸易和剪切业务，尽量减少业务间的冲突,1.以业务为导向,2.以地区为导向,方案,对照设计标准，评估备选方案（二）,设计标准,1.以业务为导向,2.以地区为导向,方案,成品贸易

7、和剪切业务间职责和责任明确,有利于管理合资分支机构间的复杂关系,确保新的组织结构不会增加没有价值的活动或重复劳动,确保结构的改变不会引起不必要的风险和管理失控,尽量减少对现有业务运行的影响,共识和建议,从根本上说，这两个方案没有好坏之分，只能说每种方案都有各自的优缺点“以业务为导向”的结构 剪切业务有高度的透明度；有利于其迅速扩展和成长但同时也使剪切业务脱离了地区分公司的羽翼，将剪切单独置于一个竞争非常激烈的市场之中“以地区为导向”的结构能最大限度地减小对目前业务结构的影响，并对剪切业务提供一定支持但是剪切业务会埋没在地区性结构中剪切业务将成为贸易发展的核心，确保明确的权责和建立一个成长发展的

8、平台将对剪切业务发展意义重大。我们与宝钢的管理层已经达成共识，并在此推荐“横向协同的地区性”的结构，考虑在如下领域，引入跨地区的横向沟通协调服务项目质量标准，设备维修，企业形象，等等,成品剪切业务的推荐组织结构,成品业务的组织结构设计（已达成共识）,支持职能,重点客户管理,地区性成品销售,地区性加工服务销售,成品副总裁,北部地区,.,.,.,南部地区,西南地区,重点客户管理,东部地区,成品,剪切,成品,剪切,成品,剪切,成品,剪切,运营协调,稍后将详细探讨重点客户管理、成品和剪切业务组织结构,目录,成品贸易组织设计成品贸易总体组织设计重点客户管理（KAM）组织设计剪切加工组织设计铁矿石贸易组织

9、设计,议 程,成品贸易和剪切加工,铁矿石,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,发展途径,更详细的市场分析,重点客户管理,剪切和加工,宝钢,非宝钢,重点客户管理,贸易,剪切加工服务,贸易,剪切加工服务,宝钢,非宝钢,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,1,2,3,综述KAM的核心战略与组织结构,研究成果,对宝钢的启示,宝钢定位于高增长和高附加值产品细分市场，并已经获得约45%的市场份额在战略重点行业，重点客户约占54%的贸易量国内钢材市场主要是以产品技术要求为导向的，客户对服务的要求随着行业与客户的具体情况而不同许多小型客户对与钢厂或贸易商在地理上的距离

10、相当看重客户在业务中，有时会遇到复杂的流程，并需要和钢厂以及地区公司等不同的机构进行业务联系外部比照显示，大部分钢铁联合企业采用协同的重点客户管理（KAM）,将KAM在宝钢内部制度化，来服务重点行业的大型客户KAM的总体方针是“钢厂牵头，贸易协调”由钢厂负责战略导向和技术服务贸易公司来管理客户关系和提供商务服务在贸易公司里，KAM将集中于总部，而地区KAM代表则派驻于各地区具体定义了KAM相关人员的职责（钢厂的KAM经理，贸易公司的KAM行业经理和地区KAM代表），来协调钢厂、贸易公司和地区公司之间的业务联系,成品贸易的战略性重点,市场研究宝钢定位于高增长和高附加值产品细分市场，并已经获得约4

11、5%的市场份额这些市场高度集中，产品规格高并面临国际竞争压力客户对服务的要求随着行业与客户的具体情况而不同大客户往往更注重服务，与中小客户相比，具有非常不同的服务需求外部比照大部分钢铁联合企业采用协同的重点客户管理（KAM）Corus通过一种叫“蓝图”的机制来共同制定市场策略在Thyssen Shutle区域销售经理和产品经理一起与重点客户谈判合同内部问题重点客户管理没有制度化没有正式的协调和沟通渠道和激励机制缺乏有效的机制来联手开发客户与市场很少有提供度身定做的套餐式服务业务模型 按不同的细分市场，可以定制业务模式两个的组成部分将协同合作的重点客户管理（KAM）方法制度化，为重点行业内的大客

12、户提供更为优先的服务（例如：汽车、家电用品、包装）对于更加分散的行业和中小客户保持区域性的结构，以确保与客户的密切关系,宝钢在高附加值产品细分市场占有较高市场份额，同时，这些行业的市场集中度都相当高,预期增长(00-05)(%),钢材消费价值指标（平均钢材消费价格）,汽车(3),集装箱,家电,包装(1),造船,Machinery,金属制品(2),石油,铁路,建筑,1999年宝钢市场份额,1999年行业年均钢材消费值(50亿 人民币),市场份额,集装箱制造,造船业(1),汽车(2),家电(3),包装,生产厂商数,72%,55%,76%,市场集中度,宝钢市场份额,资料来源：宝钢，中国钢铁工业年鉴（

13、2000），BCG估算，中国市场年鉴（2000），中国轻工业年鉴（2000），中国汽车工业年鉴（2000）,这些行业的市场集中度都相当高,(1).镀锡板制罐业(2).在线材制品领域，宝钢高线产品占有一定市场份额(3).仅指汽车用板市场(4).建筑，机械制造，金属制品，石油天然气以及铁路行业市场占有率为估算值,(1).以海洋船舶制造为例(2).以2000年汽车工业年鉴统计1999年产量计算(3).以2000年轻工年鉴统计销售收入计算，除汽车家电外以2000年市场年鉴统计企业1998年销售收入计算,重点客户管理机制可以巩固并加强客户关系,宝钢在重点行业内的客户集中度很高,客户调查显示，每个客户都有

14、着不同的服务需求,2000年内贸销售的比例,汽车,集装箱,金属制品,其他,非直供客户,46%,27%,流通商,5%,7%,54%,直供客户,34%,18%,9%,产品推荐及介绍运输质量异议处理,付款方式的灵活性,技术服务用户走访用户反馈,剪切配送,基本服务,付款方式,贴身服务,客户群客户群客户群,增值服务,资料来源：宝钢股份，客户访谈，客户调查,重点客户管理在其他公司的不同做法,客户细分对目标客户的行业的细分没有明确的战略协议钢厂的销售主要通过宝钢国贸这个销售渠道重点客户管理机制存在，但是，没有被制度化职责由钢厂和贸易公司共同负担(客户与钢厂签订合同，通过贸易公司来执行定单),客户细分将客户市

15、场细分为汽车行业和非汽车行业贸易分销公司也分为以上两个单元重点客户管理机制对于重点客户（汽车行业）的管理由钢厂来领导对于一般客户（非汽车行业）的管理，有更多的自由度,客户细分根据定单量的大小，将客户细分为A,B,和C三类钢厂主要侧重于A类和B类客户的管理，而贸易公司主要侧重于C类客户（一般客户）的管理重点客户管理机制A和B类客户由钢厂直接负责，而定单执行则是交给贸易公司操作贸易公司主要侧重于C类客户，但是对于一些相对较大的客户，也有类似的重点客户管理机制,一般客户,重点客户,一般客户,一般客户,重点客户,ThyssenKrupp,Usinor,钢厂,贸易(区域性),钢厂,贸易(区域性),钢厂,

16、贸易(区域性),重点客户,A,B,C,汽车,其他,宝钢,国外公司,资料来源：公司访谈,重点客户管理机制将成为成品贸易的一个重要组成部分通过推广KAM，来协调管理客户的整个采购流程,销售,研发,生产,.,研发,生产,采购,.,宝钢,客户,重点客户管理,客户保有,销售效率的提高,有利润的增长,努力坚守重点战略客户，避免客户流失风险通过提高客户的信任度和提供特别的服务组合，来加强宝钢的地位,内部统一的销售战略各业务领域的协同合作外部以需求为导向，提供更合理的服务以取代零散的产品/服务提高从供应商到客户全程的交易的服务水平,增加向现有客户的交叉销售机会获得有价值的新客户提高获得新订单的可能性,钢厂全控

17、,在宝钢实施重点客户管理，有三个备选方案,方向性的决策,技术服务,客户关系管理,商务服务,方向性的决策,技术服务,客户关系管理,商务服务,战略客户规划,合同谈判,价格制定,新产品试制,高级技术服务,一般技术支持,商务服务，送货等,剪切服务协调,客户关系（用户回访等）,方向性的决策,技术服务,客户关系管理,商务服务,1,钢厂控制，贸易执行,2,钢厂牵头，贸易协调,3,钢厂,贸易,战略客户规划,合同谈判,价格制定,新产品试制,高级技术服务,一般技术支持,商务服务，送货等,剪切服务协调,客户关系（用户回访等）,战略客户规划,合同谈判,价格制定,新产品试制,高级技术服务,一般技术支持,商务服务，送货等

18、,剪切服务协调,客户关系（用户回访等）,方案评估方案三符合所有标准，成为首选方案,评估标准,钢厂全控,钢厂控制贸易执行,更好的利用现有的贸易资产（地区性的架构）,更好的服务于重点客户,适合中国钢铁行业及用户市场的发展,增强贸易公司的市场地位,钢厂牵头贸易协调,确保变革不会带来负面影响,尽量减少对现有业务的影响,降低运作成本,1,2,3,对于重点客户管理总体架构的建议“钢厂牵头，贸易协调”,方案三似乎是较好的选择，因为它 能最好地利用现有的贸易资产和地区性结构减少对现有业务的影响通过向客户提供更多增值服务，强化成品贸易方案一和方案二与宝钢的内部能力及外部市场的发展不相符合钢厂必须重建其重点客户管

19、理体系，这需要大量的人力资源和资本投入中国钢铁市场仍然在发展之中，缺乏高度集中的行业细分市场和超大型重点客户，这使得建立专门的重点客户管理体系在经济上不可行,对于KAM，我们需要进一步回答的三个细节问题,KAM(钢厂),KAM(贸易),钢厂,贸易,1,2,3,有关KAM架构的一些细节,体系设计:在贸易公司，如何搭建KAM的组织结构？,1,管理原则:如何协调钢厂和贸易公司？,2,核心流程:KAM有那些核心的流程？,3,需要回答的问题,组织结构设计的考虑因素（一）市场因素,考虑因素,设计准则,在重点行业内，巩固并增长市场份额国外的大型钢铁企业都实行KAM来服务于关键行业和重点客户国外的大型钢铁企业

20、都明确制定了钢厂和贸易公司的职责分工国外的大型钢铁企业针对下游用户市场的高度集中，设计了专门的KAM,确保新的组织结构可以强化客户关系，更好地满足客户的需要确保组织结构的资源按照客户重要性进行配置确保在新的组织结构下，钢厂，贸易公司和下属地区公司之间，能实行业务上的紧密配合（“无缝链接”）在钢厂和贸易公司间在各地区公司之间确保新的组织结构适合中国钢铁行业及用户市场的发展,组织结构设计方案,1,组织结构设计的考虑因素（二）内部因素,确保在新的组织结构下，可以通过实行KAM和提供灵活的定制的服务项目，建立起竞争优势确保新的组织结构可以加强各方面在信息上的共享和交流，包括市场信息和客户信息确保地区公

21、司的一般客户的成品贸易和KAM之间职责明确吸收和整合现有贸易相关资产，纳入适当的组织框架保证新的组织体制下不添加无谓的业务活动或是造成事务的重叠尽量减少对现有业务的影响,增强贸易公司的市场地位在宝钢内部将KAM制度化地区性的架构和KAM的职责分工不够明确提高现有贸易相关资产的使用效率和实际效用实施设计方案所需时间及风险对现有体制和业务基础不会产生过大的冲击,考虑因素,设计准则,组织结构设计方案,1,由此可以得到三个KAM的备选设计方案,成品,华东,南方,KAM,地区公司,重点客户管理由各个地区公司负责,北方,西南,剪切加工,成品,华东,南方,KAM,地区公司,北方,西南,剪切加工,成品,华东,

22、南方,地区公司,北方,西南,剪切加工,KAM,集中化的KAM，相关人员派驻在地区公司,分散的KAM，在总部，有一定程度的总协调总部的协调，可以是按用户行业来进行的,“集中协同型”,“分散型”,“集中型”,1,2,3,组织结构设计方案,1,对照设计标准，评估备选方案（一）,设计准则,强化客户关系，更好地满足客户的需求,通过KAM和灵活定制的服务项目，建立起竞争优势,吸收和整合现有贸易相关资产，纳入适当的组织框架,加强各方面在信息上的共享和交流，包括市场信息和客户信息,在钢厂，贸易公司和下属地区公司之间，做到业务上的紧密配合（“无缝链接”）,分散型,集中协同型,集中型,1,2,3,组织结构设计方案

23、,1,分散型,集中协同型,集中型,对照设计标准，评估备选方案（二）,设计准则,地区公司的一般客户的成品贸易和KAM间职责和责任明确,确保组织结构的资源按照客户重要性进行配置,适合中国钢铁行业及用户市场的发展,确保重组转型不会带来不必要的风险或失控局面,尽量减少对现有业务的影响,1,2,3,组织结构设计方案,1,推荐的KAM组织结构,方案三是较好的选择，它的主要优点是 能更好的增强客户关系，努力服务于重点客户的需求，强化成品贸易能更好地利用现有的贸易资产和地区性结构加强各方面在信息上的共享和交流，包括市场信息和客户信息方案一是一个分散型的架构，它的问题在于.未能统一协调各地区，从而丧失了协同效应

24、可能导致KAM的具体实施在各个地区迥异把KAM“埋”在了地区性的架构里，从而丧失了透明度方案二是一个集中协同型的架构，它的问题在于 虽然试图在各地区间通过协调，实现一些协同效应但是，仍然未能对KAM给予足够的透明度,组织结构设计方案,1,推荐的KAM组织结构设计仅作为示意图,华东,西南,南方,北方,成品贸易,总部KAM,地区 KAM,地区 KAM,地区 KAM,地区 KAM,汽车行业经理家电行业经理包装行业经理集装箱行业经理,KAM 行业经理,地区KAM代表,代表：家汽车用户代表：家汽车用户代表：家重点用户（跨行业）,地区KAM代表,代表：家重点用户（跨行业）代表：家重点用户（跨行业）代表：家

25、家电用户,组织结构设计方案,1,KAM的实施步骤,第一步审核现有的重点客户名单,第二步列出现有的地区销售代表以及他们所服务的重点客户,第三步 任命KAM行业经理和地区KAM代表,从钢厂获取现有的重点客户名单,将重点客户分类 按地区 按行业,列出在各个地区公司的现有的销售员,同时，再列出这些销售人员目前所对应的重点客户,优化人员配置，重新分派重点客户到具体的地区KAM代表,任命KAM行业经理 汽车 家电.,听取钢厂对新的KAM组织结构的看法和意见,确定新的KAM组织结构，宣布人事任命情况,与钢厂协调,制定具体业务流程和职责分工,对KAM的相关人员，提供培训,第四步 就新的KAM组织架构，与钢厂进

26、行沟通,第五步 制定具体业务流程和职责分工,组织结构设计方案,1,管理原则,KAM:一个统一协调的有机整体（一）“钢厂牵头，贸易协调”,钢厂,贸易公司(KAM),剪切加工,职责,角色,接触与洽谈战略定价新产品开发高级技术服务,交易的执行一般技术支持定期客户访问同剪切中心协调剪切加工任务向钢厂传达客户的反馈信息,“领导”设定客户管理的战略方向,“协调者”协调钢厂向重点客户提供更好的服务,“服务提供者”向客户提供增值加工服务,交易的执行向重点客户管理部门传达客户的反馈信息,2,管理原则,KAM:一个统一协调的有机整体（二）在控制，沟通和操作等方面需要协调的关键领域,钢厂,贸易公司(KAM),地区

27、KAM,地区公司,剪切加工,战略客户规划,合同谈判,价格制定,新产品试制,高级技术服务,一般技术支持,商务服务，送货等,剪切服务协调,客户关系（用户回访等）,牵头,协调,执行,2,KAM相关人员的职责描述,KAM经理(钢厂),战略客户规划与贸易公司的KAM相关人员一起制定重点客户的战略和运作计划对于每个重点客户，寻找可能的合作产品和项目对于计划的执行，制定确实可行的评估标准就最终的战略客户计划，与贸易公司的KAM行业经理进行沟通合同谈判和价格制定对于重点客户，制定价格策略对于重点客户，提出一般的定价框架，同时听取贸易公司的KAM相关人员的建议在所制定的价格策略的指导下，与重点客户进行销售谈判将

28、最终的客户协议以及定价情况通知贸易公司的KAM行业经理新产品试制和高级技术服务牵头和协调具体客户的新产品试制项目确保相应技术标准的执行,KAM行业经理(贸易公司),战略客户规划收集相关信息，并确保信息的正确性在战略客户规划过程中，协助钢厂的KAM经理合同谈判和价格制定参与谈判，协助钢厂的KAM经理在日常业务操作中，实施既定的价格方针新产品试制和高级技术服务参与新产品试制的项目，并把项目的进行情况和最终的成果转达给所有的相关的地区KAM代表（比如，所有在相关行业的代表）一般技术服务协助地区KAM代表，确保可以从钢厂得到足够的内部技术支持组织地区KAM代表和客户，参加技术培训客户关系管理计划并实施

29、客户回访将客户的意见和相应的市场信息反馈给钢厂,地区KAM代表(地区),战略客户规划协助钢厂的KAM经理，收集相关信息合同谈判和价格制定在日常业务操作中，实施既定的价格方针一般技术服务向重点客户提供一般的技术服务（比如，现场支持）客户关系管理定期拜访用户，并及时与KAM行业经理进行沟通相关的商务服务为客户协调并安排剪切加工服务确保及时开票每月及时寄送客户对帐单,管理原则,2,KAM的核心流程（一）战略客户规划,KAM(钢厂),KAM行业经理(贸易),地区KAM代表,要求贸易公司提供数据,收集数据,收集数据,汇总数据,建立总体目标,具体行业内客户的管理计划,建立具体客户的管理计划,联席会议,批准

30、客户发展规划和目标,跟踪计划实施,收集数据,收集数据,战略客户规划必须联手制定，以确保可以从协调管理所有的重点客户而获得协同效应计划设定和计划执行情况的跟踪评估是实现战略客户规划目标的关键在贸易公司和钢厂之间职责权限的明确界定，可以增强规划的可操作性,核心流程,3,KAM的核心流程（二）新产品试制,KAM(钢厂),KAM行业经理(贸易),地区KAM代表,记录客户需求并接管,将客户需求转交钢厂,理解并传递客户需求,与技术部研讨,安排客户与技术部门的会晤,和技术部门的联席会议，商讨技术可行性和产品标准,通知最终结果,向其它的地区KAM代表传达,确保供货,重点客户（KA）,递交新产品试制申请,准备参

31、加会议,跟踪内部审批流程,KAM经理（钢厂）应当对全过程负责KAM行业经理（贸易）应当将最终结果传达给其它的地区KAM代表,跟踪了解进展和及时获取信息,获悉进展情况,核心流程,3,KAM的核心流程（三）商务服务,KAM(钢厂),KAM行业经理(贸易),地区KAM代表,钢厂/剪切中心,重点客户（KA）,审核供货协议,向地区KAM代表传达协议,协议归档,下达采购订单,向客户确认订单条款,将订单传给钢厂/剪切中心,跟踪、确保及时交货,生产,确保及时开票和收款,向客户确认交货,核心流程,3,从THYSSEN KRUPP得到的启示（一）与最有价值的重点客户建立客户合伙关系，意义重大,资料来源：BCG-K

32、rupp 4K 实施项目组,确定有价值的客户(利润潜力)提高在客户中的产品占有率(在客户中的产品占有率)了解客户的需求(具体客户需求),根据客户的远景目标，系统化地分析其潜在的能力产生的客户价值销售和服务体系核心流程主要界面工具和设备销售效率,对客户进行合作方案的试点,改善内部绩效,“一览表”,系统化的重点客户工作,分析准备,客户合伙关系周期；内部能力合作潜力,制定客户合作关系的衡量标准：,核心流程,3,从THYSSEN KRUPP得到的启示（二）根据细分市场的具体战略，制定重点客户组合,资料来源：BCG-Krupp 4K 实施项目组,评估客户的利润率,细分市场的具体战略,建立新的市场壁垒,确

33、保市场壁垒的存在,高,低,低,高,在客户中的产品占有率,市场壁垒,新供应商要提高市场分额的难度客户更换供应商的能力,分析各客户的利润如有必要，用新的客户予以取代优化客户组合,把自身的质量检查整合到客户的流程中使销售过程协调一致与市场营销和推广行动相衔接,分析内部客户的流程合作优化整个客户价值链上的界面,确定该领域的具体需求和战略确定进攻方案（如：价格、交货日期等）,核心流程,3,供应商审批,质量分析,物流管理,采购样品,从THYSSEN KRUPP得到的启示（三）实例：样品测试界面的优化,样品申请,研发,汽车客户,质量分析,物流管理,试生产产品,样品申请,研发,部门,研发,冲压,计划,研发,采

34、购,采购,处理,计划,研发,冲压,采购,技术,研发,销售,部门,技术,销售,销售,处理过程,服务,系统化地改善在整个客户价值链上与重点客户的所有界面,资料来源：BCG-Krupp 4K 实施项目组,核心流程,3,重点客户管理（KAM）的推荐组织结构达成共识综述,华东公司经理,南方公司经理,.,成品贸易和剪切服务副总裁,总部KAM经理,地区KAM代表,地区KAM代表,地区KAM代表,KAM（钢厂）,钢厂,贸易公司,组织结构,角色,主要职责,接触与洽谈战略定价新产品开发高级技术服务,交易的执行一般技术支持定期顾客访问同剪切中心协调加工工作向钢厂传达客户的反馈信息,“领导”设定客户管理的战略方向,“

35、协调者”钢厂和贸易公司之间地区公司之间,“执行者”商务服务当地重点客户的主要联系人,协助钢厂制定战略客户规划跨地区协调KAM，实现协同效应,对KAM以外的成品贸易组织的建议,北方,南方,成品贸易和剪切配送,市场规划,成品贸易,成品贸易,贸易公司,股份公司,市场部,KAM,A,B,C,A,与地区公司联手制定市场机会 收集并汇总各地区公司的销售数据收集并汇总各地区公司提交的市场信息及竞争对手情况盈利情况分析（按地区和按产品市场）将钢厂的市场推广计划传达给各个地区公司跨地区协调成品销售,通过总部的市场规划部，来协调同钢厂及各个地区公司之间的业务,B,与KAM协调并了解战略重点行业的市场发展情况,C,

36、协助钢厂制定市场计划将汇总的市场信息反馈给钢厂,.,.,.,目录,成品贸易组织设计成品贸易总体组织设计重点客户管理（KAM）组织设计剪切加工组织设计铁矿石贸易组织设计,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,剪切加工业务组织架构设计,成品贸易和剪切加工,铁矿石,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,业务发展道路,修正的市场规模分析,重点客户管理,剪切和加工,1,2,3,4,5,宝钢,非宝钢,重点客户管理,贸易,剪切加工服务,贸易,剪切加工服务,宝钢,非宝钢,剪切市场预计到2005年达到1000万吨的规模，需要大约83家剪切中心服务于中高档市场基本剪切服务市场

37、近期仍将处于供过于求的状态80%的需求集中在沿海地区，超过一半的高端需求来自于家电和汽车行业宝钢给客户带来的价值将不仅限于基本剪切服务剪切服务的盈利能力主要取决于是否具有服务于高附加值需求的能力从Thyssen Schulte和Ryerson的外部比照看，剪切服务应当采取区域性组织架构,近期内应着重于提高现有剪切中心的产能利用率剪切服务的进一步投资与扩张只有在现有产能被充分利用和投资回报被证实的情况下才应当进行今后的业务发展应当按地区和行业进行优先排序战略伙伴的能力和资产将有助于宝钢在一定的细分市场中进行扩张宝钢的剪切服务中心应当采用多元采购并加强库存管理和客户关系管理剪切服务应采取区域性架构

38、，成为区域性成品贸易业务的一个重要组成部分剪切服务与成品贸易在区域内需要协同合作，各区域剪切服务相互之间也需要协调运作,综述 剪切服务的核心战略与组织结构,分析结论,对宝钢的启示,宝钢管理层已经为剪切加工服务业务的高层组织架构确定了方向,以业务为导向还是以区域为基础？,以业务为导向,以区域为基础,剪切服务,东,南,西,北,剪切服务,汽车,家电,包装,.,区域架构,行业架构,成品贸易,东,南,西,北,区域架构,.,.,组织架构设计的考虑因素,需考虑的问题,设计标准,剪切加工需求分散，总体市场尚未成熟某些行业显示出更明显的需求增长潜力并要求特定的下游服务目前的组织结构按区域划分成品贸易对于剪切服务

39、具有重要的支持作用，是其发展的基础大量的经营协同效应可以通过更好的资源分配来获得,与现有市场特征/需求分布相协调有助于将来剪切后道增值服务的发展（如，关键行业的深加工业务）最小化对于现有组织架构和业务发展的冲击确保设计出的组织架构有利于剪切服务和成品贸易之间的协调有利于发挥经营运作的协同效应,外部市场环境,内部现状评估,组织结构设计方案,1,“地区与行业并存架构”,3,引发出三种可供选择的组织架构,地区架构,“行业小组”,成品贸易+剪切服务,东,南,北,西,剪切中心1,剪切中心2,.,剪切中心1,.,.,剪切中心1,.,.,剪切中心1,.,.,东,北,家电,汽车,1,2,东,南,北,剪切中心1

40、,剪切中心2,.,剪切中心1,.,.,剪切中心1,.,.,.,家电,汽车,成品贸易+剪切服务,成品贸易+剪切服务,剪切中心1,剪切中心2,.,剪切中心1,.,.,剪切中心1,.,.,剪切中心1,.,.,组织结构设计方案,1,评估结果表明，方案1是最佳选择 然而，方案2和3可能更适合于未来的发展趋势,设计原则,与现有市场特征/需求分布相协调,有助于将来剪切后道增值服务的发展（如，关键行业的深加业务）,最小化对于现有组织架构和业务发展的冲击,确保设计出的组织架构有利于剪切服务和成品贸易之间的协调,有利于发挥经营运作的协同效应,1.地区架构,2,3.“地区与行业并存架构”,2.“行业小组”,组织架构

41、方案,总体评估,组织结构设计方案,1,因此，方案1需要进一步的讨论,地区架构,1,需要进一步讨论子方案,不再进一步讨论，但可以成为5-10年后的组织架构发展方向,“行业小组”,2,“地区与行业并存架构”,3,东,南,北,West,剪切中心1,剪切中心2,.,剪切中心1,.,.,剪切中心1,.,.,剪切中心1,.,.,东,南,北,剪切中心1,剪切中心2,.,剪切中心1,.,.,剪切中心1,.,.,.,家电,汽车,成品贸易+剪切服务,成品贸易+剪切服务,东,南,北,西,东,南,北,东,北,家电,汽车,成品贸易+剪切服务,剪切中心1,剪切中心2,.,剪切中心1,.,.,剪切中心1,.,.,剪切中心1

42、,.,.,组织结构设计方案,1,在地区性架构下进行下一步组织结构设计的要素（一）管理层目标,需考虑问题,设计标准,加快扩张速度最小化管理复杂性确保服务内容/水平的一致性，确保能够实现一体化运作保证业务成绩的透明度/可视性,在剪切服务市场迅速增加/扩大市场份额降低管理/控制的难度一致的企业形象和标准化的服务明确的责任,组织结构设计方案,1,在地区性架构下进行下一步组织结构设计的要素（二）灵活性和可行性,确保剪切服务今后可以整合成为单一业务单元确保剪切服务今后可以划分出行业组合确保对其它潜在合作伙伴的吸引力保证合作伙伴选择的灵活性确保退出的灵活性，降低退出成本在目前基础上发展的可行性,未来成长潜力

43、未来业务发展/转变趋势合作伙伴多元化的可能性对于多种价值的需要根据市场情况快速反应，及时做出调整的能力执行难度/障碍,需考虑问题,设计标准,组织结构设计方案,1,导致三种方案有待进一步评估,“一个合作伙伴，多家剪切车间”,“组合式”,“多元伙伴”,东,南,北,合资剪切中心,车间1,车间2,车间3,.,合资剪切中心1,车间1,车间2,车间3,合资剪切中心2,合资剪切中心3,合资剪切中心1,合资剪切中心2,合资剪切中心3,合资剪切中心4,合资剪切中心5,合资剪切中心6,合资剪切中心,车间1,车间2,车间3,宝钢国贸与一个合作伙伴签订“一揽子协议”发展全国（地区）剪切服务市场一家合资剪切中心（公司）

44、管理几家剪切车间,宝钢国贸在不同地区（同一地区）与不同合作伙伴建立合资剪切中心每家合资剪切中心基本独立管理运作,宝钢国贸与一个合作伙伴签订“一揽子协议”，该合作伙伴成为宝钢扩张剪切市场的关键合作者保留在特定市场/行业发展中寻找其它合作伙伴的灵活性,1,2,3,成品贸易+剪切服务,东,南,北,.,东,南,北,.,成品贸易+剪切服务,成品贸易+剪切服务,组织结构设计方案,1,每种方案都各有利弊（一）但方案3最为理想,加快扩张速度,最小化管理复杂性,确保服务内容/水平的一致性，确保能够实现一体化运作,确保剪切服务今后可以整合成为单一业务单元,保证业务成绩的透明度/可视性,设计标准,“一个合作伙伴，多

45、家剪切车间”,3.“组合式”,2.“多元伙伴”,组织架构设计方案,组织结构设计方案,1,确保剪切服务今后可以划分出行业组合,确保对其它潜在合作伙伴的吸引力,保证合作伙伴选择的灵活性,在目前情况基础上发展的可行性,确保退出的灵活性，降低退出成本,总体评估,每种方案都各有利弊（二）但方案3最为理想,设计标准,“一个合作伙伴，多家剪切车间”,3.“组合式”,2.“多元伙伴”,组织架构设计方案,组织结构设计方案,1,建议的组织架构设计,方案3是最佳选择，因为它 通过与战略性合作伙伴的合作能够有力地推进剪切加工业务的扩张同时又为在其它特定市场/行业的发展中寻找别的合作伙伴创造了机会从宝钢目前的情况看最具

46、可行性方案1可能是实现管理目标的最好选择，但是它不能为今后的发展提供足够的灵活性在目前情况下可能较难得以实施方案2较接近目前现状，但是随着剪切业务的进一步发展状大，管理复杂性会急剧上升将会因为漫长烦琐的谈判和协商延缓业务扩张速度,组织结构设计方案,1,建议的剪切加工服务组织架构有三个层面,成品贸易和剪切服务副总裁,华东分公司经理,华南分公司经理,华北分公司经理,剪切加工服务合资公司1,剪切加工服务合资公司2,剪切加工服务合资公司3,车间,车间,车间,剪切加工服务合资公司5,剪切加工服务合资公司6,车间,车间,车间,.,.,.,.,.,.,汇报路径,经理,跨地区职能,剪切加工业务领导小组,.,1

47、.总部2.地区分公司3.当地公司,剪切加工服务合资公司4,组织结构设计方案,1,管理原则,角色责任,经营原则,关键协作点,总部剪切加工服务经理/领导小组负责跨地区的政策制定和总体规划地区分公司在如下方面参与剪切加工的经营运作销售管理协作必要时的物流协调地区性汇报受总部和地区分公司的领导，当地合资公司进行自己的经营运作购货销售管理(1)会计处理信用政策其它,区域政策为地区内每个合资公司清楚划分服务的地区采购原则多样化采购宝钢作为优先的供应商 客户开发独立的销售力量加强与成品贸易的客户开发合作将CP客户作为优先客户,（1）与成品贸易协作,地区内成品贸易与剪切加工服务的协作与成品贸易协作进行客户开发

48、客户推介系统与激励计划联合式客户服务物流协作跨地区剪切加工服务管理（召开季度跨地区会议）政策制定与业务计划剪切加工服务财务结果报告营销/品牌管理服务提供培训市场情报共享其它,管理原则,2,不同层面的角色与职责划分,总部（剪切加工服务业务领导小组）,地区分公司,当地（合资公司）,1.战略计划,2.采购,销售管理,3.品牌管理,资金管理,8.人力资源和培训,9.信息技术管理,执行,执行,政策,5.信用政策,6.会计,4.客户管理,5.定价,7.仓储和运输,执行,全部责任,没有责任,参与,(2),（1）地区财务报告（2）一定程度的物流协作,(1),管理原则,2,关键协作领域,成品贸易和剪切服务副总裁

49、,华东分公司经理,华南分公司经理,华北分公司经理,剪切加工合资公司1,剪切加工合资公司2,剪切加工合资公司3,车间,车间,车间,剪切加工合资公司4,剪切加工合资公司5,剪切加工合资公司6,车间,车间,车间,.,.,.,.,.,.,地区内成品贸易与剪切加工服务的协作与成品贸易协作进行客户开发客户推介系统与激励计划联合式客户服务物流协作跨地区剪切加工服务管理（召开月度跨地区会议）政策制定与计划剪切加工服务财务结果报告营销/品牌管理服务提供培训市场情报共享其它,汇报路径,经理,跨地区职能,成品贸易,剪切加工服务业务领导小组,成品贸易,成品贸易,.,1,2,2,1,管理原则,2,经营原则,区域政策,为

50、地区内每 个合资公司清楚划定服务地区避免合资公司间的利益冲突通过优化服务区域实现最低成本服务但不排除产能互补/产品多样化协作行业性的剪切加工服务中心不受地区分割的限制,采购原则,多样化采购的原则宝钢作为优先供应商建立相应激励政策确保这一政策的贯彻客户需要时为其提供相关的其它原材料来源,客户开发,剪切加工服务具备独立的销售力量 会同成品贸易销售人员召开月度客户开发会议防止重复客户接触客户信息共享客户推介和激励计划将CP客户作为优先客户积极推动CP业务,管理原则,2,对剪切加工服务业务核心流程的关键建议,剪切加工服务业务应与地区内成品贸易部门，地区分公司以及成品贸易总部紧密合作，为客户提供质量上乘