如何把项目做漂亮.ppt

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1、如何把项目做漂亮,项目管理方法讲座,了解你要管理的对象项目,什么是项目,项目存在我们每天的生活中每天，我们都在看到、听到、经历着一些项目。有的项目可能非常庞大，例如：北京举办2008奥运会；有的项目可能非常小，例如：组织今天下午的讲座。项目的定义简单地说，就是在既定的资源和时间的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。,什么是项目,下面的工作中，哪些是项目?为某银行客户开发、安装电话银行系统负责电话银行系统的销售工作在2008年销售20套以上的电话银行系统建立售后服务热线管理售后服务热线，接听客户来电为客户提供优质服务,什么是项目,下面的工作中，哪些是项目?为某银行客户开发、安装电话

2、银行系统负责电话银行系统的销售工作在2008年销售20套以上的电话银行系统建立售后服务热线管理售后服务热线，接听客户来电为客户提供优质服务,项目的生命周期,做项目的误区“三边五拍”,做项目的误区“三边”,边计划边实施边修改,造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。,坏了坏了，期限到了，忙不完了！,不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！,下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。,做项目的误区“五拍”,第一拍：拍脑门项目决策人有了做一个项目的想法后，没有充

3、分论证项目的可行性，仓促决定上马项目。,看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！,拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性,第二拍：拍胸脯受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示拍胸脯，而且往往还会说出一句话：,“老板，放心吧，包在我身上！”,盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远,做项目的误区“五拍”,第三拍：拍桌子项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发“四拍运动”拍着桌子训斥项目组成员。,领导：“你们都在搞什 么？这么长时间了，花了这么多钱，项目 才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回 去好好检讨，不能按

4、 期完成项目，工资奖 金都别想了！”项目组成员：“！￥”,出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。,做项目的误区“五拍”,第四拍：拍屁股项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是不干了，直接走人；另一种是消极怠工，推脱责任。,“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”,做项目的误区“五拍”,勇于承担责任，对结果负责是最基本的职业素养。,第五拍：拍大腿五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。,在一个项目中即使“五拍

5、”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“五拍运动”,“唉，早知如此，当初就应该，”,做项目的误区“五拍”,如何进行有效的项目管理,项目管理的最终目标,项目管理的最终目标是什么？项目管理就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足或超过项目干系人对项目的需求和期望。项目干系人,项目发起人决策人投资人最终用户规范制定者施加影响者支持者、反对者,高层管理者项目经理项目团队资源提供者外包商,判断项目成功的标准,判断项目成功的标准是什么？范围、时间、成本、质量,Time 时间,Quality质量,Resource 成本,范围,做项目的过程中，要始终考虑提

6、高成果的质量，少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大的收益。,项目管理的九大知识领域,项目管理的五个过程,启动：成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。计划：定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。执行：调动资源，执行项目计划。控制：监控和评估项目念头，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。结束：正式验收项目或阶段，使其按程序结束。,九大知识领域在项目管理过程中的应用,项目经理的职责,计划范围界定、进度计划、成本计划、质量计划组织组织项目资源，最重要的是人力资源对人力资源的组织包括分配工

7、作和授权控制控制项目范围、进度、成本和质量项目风险管理项目变更管理,项目管理工作,启动确定项目的范围（需求分析）计划确定具体的项目工作任务和工作单元制定项目任务的重要性和优先顺序制定项目时间计划分配项目资源计算并管理项目的费用执行/控制质量管理追踪进度项目状态通报执行更改控制执行风险管理结束分析总结,项目启动阶段,分析项目目标,如何做需求分析？如果我是你的客户，我想要做一个网站，你怎样来确定需求？,WWW法则,Who 为谁做？,What 做什么？,Why 为什么？,分析项目目标,客户并不总是知道自己想要什么他们知道他们不想要什么当产品有了雏形之后，客户可能会意识到新的需求看到成果时，客户知道他

8、们想要什么要细致地考虑客户需求，如果一个产品包没有被目标客户所使用、使用不够或错误地使用，则该产品可被视为一个失败的产品。,新产品调研,市场可行性调研用户需求和市场需求市场总体情况与未来发展趋势已经存在和潜在的竞争对手技术可行性调研关键技术及解决方案技术风险分析及防范措施经济及成本可行性调研需要投入的资源与成本获得的成果与收益知识产权调研国内外技术及标准跟踪研究关键技术知识产权保护策略,确定项目目标,一句话的项目目标说明一页纸的项目目标说明详细的项目范围说明文档各项目干系人的需求与期望要完成的最终产品以下几个方面相对的重要性质量、时间、成本、其他指标对项目的约束条件，如：资源、其他关联项目等可

9、能存在的风险以及应对方案,明确项目目标,让客户准确理解并认可项目目标能有效控制项目风险，减少项目变更。没有方向或目标不明确的时候，项目小组的成员就会无所适从，忙做一团却毫无进展。因此，必须让小组成员明确目标。,“大伙儿看到了吗？那就是我们的目标！”,项目计划阶段,项目计划的重要性,凡事预则立，不预则废礼记中庸制订计划所花费的分分秒秒可以为执行计划节省三到四倍的时间。格林沃特 杜邦公司总裁,如何做项目计划,项目工作任务分解（WBS）确定由谁来做（责任分配矩阵）确定进度安排（网络图&CPM关键路径法）制定项目预算认知风险,项目工作任务分解(WBS),Work Breakdown Structure

10、,责任分配矩阵,估算任务时间,一般任务的时间估算方法让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计；任命一位有经验的人进行工期估计；历史数据可以作为参考；高度不确定性任务时间的估算采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。1、最可能时间T可能2、最乐观时间T乐观3、最不利时间T不利 计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6,绘制网络图,用网络图来表示项目中各工作任务的先后顺序和相互关系；找出计划中的关键工序和关键路径；通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；,绘制网络图,第1步：确定工作任务的顺序与持续时间,绘制网络图,第2步：计算工作任务的最早开始与

11、结束时间,绘制网络图,第3步：计算工作任务的最晚开始与结束时间,绘制网络图,第4步：计算宽松时间、并判定关键路径,计算项目关键路径的作用,缩短开发任务的方法多投入资源（人力资源、环境等），特别是对于关键路径上的任务；根据任务的重要程度，取消/延迟某些开发任务；对工作任务进行细分，内部挖潜；向关键路径要进度，向非关键路径要资源通过向关键路径投入资源等方式，缩短开发进度；在发生突发任务等情况，或者别的项目任务需要借用资源时，我们可以从非关键路径上抽调人员。需要明确的是，非关键路径在一定条件下可转化为关键路径，特别是浮动期短的非关键路径,分解工作任务、安排并列执行计划、缩短整体时间量,利用关键路径缩短工期,每个任务用一个粘贴纸代表；粘在白板上，用笔画连接线；团队先确定工作任务，编排工作顺序，计算关键通道，并优化工作安排,计算项目关键路径的实践,今天的课暂告段落谢谢大家！,