613352244公司战略与多元化企业发展及管控模式.ppt

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1、2010年7月,公司战略与多元化企业发展及管控模式,华润集团战略管理部,2010年新员工训练营,1,内容,公司的发展战略高效的战略管控模式,2,华润集团肩负改革发展、行业领先及价值创造三个层面的使命,通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。,3,进而形成了华润集团的战略要点,立足香港、面向内地、放眼全球集团多元化、利润中心专业化主营业务逐步聚焦于资源和消费者主营业务在行业中要有竞争力和领导地位充分发挥“产融结合”的集团优势充分发挥产业间的协同优势,4,集团正在制定十二五规划，宋董强调：,十二五规划，企业要以能力建设为

2、核心一、在体制改革和创新上要坚持市场化方向1、激励机制方面，加大战略评价体系的考核力度，加大SBU的激励力度；2、用人制度方面，要按市场化的原则，能上能下，加大对人才的培养、投入；3、集团总部转型，在“十二五”战略规划中要有实实在在的成果，要在金融平台的打造和总部专业能力的提高上，体现出价值创造总部的意义。二、“十二五”战略期要打造出千亿元的企业，要进一步强化战略业务单元资源的配置，使得公司无论从营业规模、营业质量、文化与团队等方面都有突破性的表现。三、在“十二五”规划中，要考虑协同机制的建立，这也是价值创造的重要体现。,5,产业组合管理对于多元化集团的价值创造至关重要,1.产业组合选择,2.

3、总部再造,3.利润中心业绩管理,4.财务结构重构（提升融资能力、优化财务结构）,5.投资者关系管理(“沟通多元化企业溢价”）,产业组合管理,当前资产分项价值总和,当前市价,理想市价,多元化集团价值折扣,-60,40,150,100,资料来源:麦肯锡分析,6,集团通过调整与取舍，不断优化产业组合（1/2）,7,集团通过调整与取舍，不断优化产业组合（2/2）,8,经过多年的转型和发展，华润的多元化业务逐步聚焦为七大核心业务，包括：消费品（零售、啤酒、饮品、食品）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融，其他业务还涉及微电子、纺织、化工（聚酯切片）、压缩机等。,消费品,水,泥,地,产,燃气,电,力,医,

4、药,金,融,其他,8,七大战略业务单元逐渐清晰,9,其营收规模、利润贡献分别占到了集团总值的89%和102%,营收规模构成比例百分比,七大SBU,其他,利润贡献构成比例百分比,七大SBU,其他,10,1.消费品,零售：总部位于深圳，是中国目前最具规模与市场影响力的零售连锁企业集团之一，旗下拥有华润万家、苏果、Ole、Vango、欢乐颂、中艺、华润堂、Leonardo等多个著名商号，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。经过二十多年的发展，华润万家已经进入全国25个省、自治区、直辖市与特别行政区，100多个主要城市，形成了华南、华东、华北、西北、东北、中原、香港七大业务发展区域。至09年

5、年底华润已拥有超过2800家门店。啤酒：93年进入啤酒领域。2001年起，华润加大了啤酒产业的发展力度，当年入股四川蓝剑，将市场由东北扩至四川。之后，通过蘑菇式战略继续向全国发展。至09年年底华润已拥有约70 家啤酒厂，年产能高达约1,400万千升,是中国内地最大的啤酒商。广为人知的雪花啤酒乃全国性品牌，占09年啤酒总销量约840万千升的86.5%。雪花啤酒是中国内地最大单一啤酒品牌及全球销量最高的啤酒品牌之一。食品：由五丰行经营。该公司成立于1951年，是香港最大的中国食品经销商。近年来积极面向内地发展，相继进入上海、深圳、杭州、山东屠宰市场，发展肉类屠宰、分销业务，并在上海、深圳、杭州等地

6、设立鲜肉专卖店、腊味专卖店等形式，向利润空间较大的鲜肉零售及食品深加工领域发展。06年以来，相继在山东、扬州、杭州等地收购了一批肉类屠宰加工及品牌食品企业，内地业务成为支持五丰行业务增长的重要来源。,七大战略业务单元的发展情况简述 如下,11,1.消费品(续),饮料：89年率先在国内推出纯净水，是国内最早专业化生产包装水的企业之一。主营的“怡宝”牌系列包装水是中国饮用水市场的领先品牌，在华南地区市场占有率连续多年居首位，09年销量更约达160万千升。于2010年推出国内首款舒缓型营养素果味饮料“零帕”。目前的销售网络已遍及北京、天津、上海、江苏、浙江、安徽、四川、重庆、广东、湖南、海南、广西、

7、福建、香港等地区。,七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）,12,2.电力-培育过程,华润电力的发展模式，经过了“总部培育成立电力投资管理部成立电力控股公司香港联交所上市”这样一条典型的产业培育的过程。华润对电力业务的投资始于1985年，正式经营则是从1994年参股徐州电厂开始。直至2001年，电力一直是华润的策略性投资项目。2001年起，华润把握电力体制改革的机遇,制定了电力发展战略。从2001-2003年相继收购了多家外资在华电厂权益，于2003年11月在香港上市。上市以后，华润电力依据发展战略加快业务发展。2004-2007年围绕火电项目进行了连串并购，并于2006年以后开始进入风电

8、、水电、核电领域，控制煤炭资源。2009年6月，华润电力晋身香港恒生指数成份股行列，成为第4只蓝筹公用股，也是唯一一家成为恒生指数成份股的国内发电公司。目前，华润电力装机容量居国内独立发电商第4位，电力成为华润集团经营利润中比重最大的核心业务。,七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）,13,2.电力-业务现状,截至2009年底，华润电力在“三个三角区，三条沿线”的目标市场形成了电源点的战略布局，控、参股运营电厂发展到41间，可控装机容量1955.98万千瓦，权益运营装机容量1835.57万千瓦，电力投资区域覆盖14个省、市、自治区。2009年底60万千瓦及以上燃煤装机已占到全部机组的43%

9、，30万千瓦及以上燃煤装机占比达81%。2009年底公司控、参股煤炭生产项目公司4家，煤炭产能达1456万吨/年。华润电力以发展火电项目为主，同时积极投资水电、风电等可再生能源与清洁能源，2007年华润电力作为湖南桃花江核电项目第二大股东开始涉足核电，该项目预计2010年开工。华润电力聚焦价值链中开发、建设、燃料供应、电厂运营四个环节，建立持久的低成本优势。2003年至2009年，华润电力建设项目的单位千瓦造价明显低于国内主要发电企业同类型机组造价水平。卓越的建设成本控制为后期经营业绩奠定了良好的基础。从2003年至2009年，华润电力火电机组不断刷新中国电力行业30万千瓦、60万千瓦火电机组

10、的当期最短工期纪录。,七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）,14,3.地产-培育过程,华润早在七十年代中，就开始参与香港天水围嘉湖山庄的开发，期间独立开发建设了住宅、公寓、购物中心、综合物业、写字楼、商厦、酒店等一大批项目，区域遍及港澳、内地、泰国、加拿大等地。1994年，华润创业入股北京华远房地产公司，并于1996年将其分拆在港上市，由此进入内地住宅市场。2004年华润在深圳投资兴建的万象城一期竣工，该项目综合了华润在房地产业中对各种业态的开发经验和人才优势，体现了多元化企业实力。受此项目启示，华润开始对分散于集团各利润中心的房地产业务进行整合，整合的旗舰确定为华润置地。2005年华润

11、将北京、上海及深圳的物业资产注入该公司，对其业务和组织架构进行了重大调整，华润置地由住宅类公司转型为综合地产发展公司。华润置地重组后，确定了全国性的发展战略，将业务定位于综合地产开发商，积极发展住宅开发、都市综合体发展和客户增值服务三大业务。,七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）,15,3.地产-业务现状,截至目前，华润地产已进入国内25个城市发展，土地储备超过2700万平米，其中投资物业土地储备465万平米，在施工面积超过700万平米，市值进入内房股前三，2010年进入恒指成分股。2009年华润地产全年完成销售215万平米，投资物业已出租面积36.6万平米。,七大战略业务单元的发展情况

12、简述 如下（续）,16,4.水泥-培育过程(1),1986年，中港混凝土在香港成立，华润进入香港混凝土行业。1998年，中港日合资企业东莞华润水泥厂建成投产，华润开始进入中国水泥行业。1999年，成功实现东莞华润水泥厂内部管理整合，华润取得东莞华润水泥厂的管理控制权。2001年，先后收购广西红水河水泥厂和深圳铁建混凝土搅拌站，开建东莞混凝土搅拌站，华润水泥开始拥有自己的熟料基地，并进入中国内地商品混凝土行业。2002年，根据“集团多元化、利润中心专业化”的发展思路，华润将分散于各利润中心的水泥、混凝土业务进行整合重组，进行专业化发展。2003年3月，华润水泥控股完成业务重组；同年7月29日，华

13、润水泥控股以介绍方式在香港交易所上市，公司开始进入资本市场。2003年，华润水泥收购平南鱼峰项目；2004年，开始建设贵港水泥厂。两个项目成为公司新的盈利增长点，并形成关联效应。,七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）,17,华润水泥上市后，由于外部市场转差，股价长期低迷，难以融资发展。为此，集团决定于2006年将华润水泥私有化。2006年，华润水泥初步形成了“资源掌控资源转化资源分销，系统成本最低，区域市场领先”的发展战略，在华南地区步入高速发展期。2008年1月，华润水泥组织架构从业务板块划分调整为区域划分，分为广东、广西、福建区，形成区域发展思路，加强公司在粤、桂、闽三地的战略布局。

14、2008年，通过在资源、市场、物流具备条件的地方战略布局，华润水泥完成封开、上思、富川、陆川、田阳、武宣、合浦等水泥项目的战略布点，并在两广区域掌控大量优质的石灰石资源。2009年，华润水泥收购国投海南水泥以及福建龙岩、永定水泥项目，加强对这两个区域的开拓和渗透，并通过封开、肇庆新港、惠州、江门等项目，实现江海联运，将两广市场与福建、海南市场有效连接成整体。2009年10月，华润水泥在香港主板重新上市，募集资金近68亿港元，以当日收市价计算，总市值超过200亿港元，成为香港市场水泥板块中市值最高的公司。,4.水泥-培育过程(2),七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）,18,目前，华润水泥

15、总资产逾250亿元港币；拥有19条先进的大型新型干法熟料生产线和25家商品混凝土搅拌站，水泥设计总年产能约3300万吨，位居全国前六；商品混凝土年产能1500万方，位居全国第二。营业净利率和吨水泥盈利等效益指标雄踞中国大型水泥企业集团之首，是华南地区最大的水泥和商品混凝土供应商和国家重点支持的水泥企业集团之一。,4.水泥-经营现状,七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）,19,5.燃气-培育过程(1),华润燃气最早始于华创下属华润石化一级利润中心的燃料油分销、燃气管网及分销业务模块，因华创清晰主营业务的战略需要，燃气于2007年1月分化独立成为华润集团的一级利润中心。华润燃气的发展模式，经

16、过了华润集团燃气业务探索实验-分化成为华润燃气一级利润中心-香港联交所借壳上市（成为华润集团核心产业标志的七个战略业务单元之一）的产业培育过程。,华润燃气的发展历经了三个阶段：（1）探索实验阶段（20032005年）。该阶段取得了南京、苏州、成都、无锡四个项目。,七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）,20,5.燃气-培育过程(2),（2）战略形成与快速发展阶段（2006年-2008年）战略形成：2006年元月，华创批准燃气发展战略，4月华润集团批准燃气发展战略。组织建设：2007年1月成立燃气集团，9月成立管理总部。快速扩张：2006年签约6个项目，2007年取得17个项目，2008年签

17、约13个。发展速度高于竞争对手。盈利增长：在2004至2008年间，营业额5年复合增长率为99.6；经营利润5年复合增长率达105.3。管理提升：建立了自身管理体系，制定燃气业务管理指引，包括营运、财务、内控、投资、人力资源管理指引；规范统一成员公司管理流程，抓关键点（实现工程、材料采购公开招标）降低运营成本；全面开展行动学习，推广华润企业文化，促进文化快速融合。2008年10月，华润燃气将旗下成都、无锡、苏州、南京等7家燃气公司注入华润励致有限公司（香港上市代码1193）。同年12月3日，华润励致更名为华润燃气控股有限公司，成为华润集团发展燃气业务的旗舰,七大战略业务单元的发展情况简述 如下

18、（续）,21,（3）精细化管理阶段（2009年2011年）此阶段发展重点：2009年9月8日，大同、襄樊、镇江等7家燃气公司注 入华润燃气控股有限公司。当年共完成签约项目21个，并创造了当年签约全国最大四个燃气项目（福州、重庆、南昌、郑州）的行业壮举。随后，华润燃气的其他成员企业也将逐步注入上市公司板块。此阶段管控重点：建立完善成员企业战略评价体系，实现对成员企业的有效管控；夯实基础管理工作，落实管理指引，严格监督执行。加强制度化和标准化建设，建立完善内控、招标、联合采购、工程质量管理、工程成本控制、安全管理等制度体系；深入开展领导力项目，建立经理人的选用、晋升、发展、评价体系；建立覆盖独资、

19、控股公司统一的资金管理运营平台；按照集团信息管理部规划，完成2011年信息化建设项目，实现管理信息电子化。,5.燃气-培育过程(3),七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）,22,目前，华润燃气是中国最大的燃气专业运营商，年供气量30亿立方米，用户超820万户，城市燃气公司65个。华润燃气主要在中国内地投资经营与大众生活息息相关的城市燃气业务，包括管道燃气、车载燃气及燃气器具销售。自2003年在苏州投资运营第一个城市管道燃气项目以来，目前已在南京、成都、武汉、昆明、济南、福州、郑州、重庆、南昌、厦门、无锡等60多座大中城市投资设立燃气公司，燃气年销量超过60亿立方米，用户超过820万户。2

20、008年10月底在香港上市，现已成为中国最大的燃气运营商。,5.燃气-业务现状,七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）,23,6.医药-培育过程,华润医药是在并购重组的基础上培育发展的华润集团根据国务院国资委“打造央企医药平台”的要求，在重组央企华源集团、三九集团医药资源的基础上成立的大型药品制造和分销企业。2006年2月，国资委决定由华润集团全面重组华源集团。同年12月，华润在重组华源集团过程中分拆出北药集团50%股权；2007年4月，分拆出上海医疗器械集团；随后还从华源分拆出金山大输液（持股96%）、华源大药房等医药资源。2007年11月，华润接手重组三九集团，在完成清欠、股改的情况下

21、，从三九集团分拆重组出三九医药股份有限公司（持股63.48%）。2007年8月，华润将分拆出的医药有效资产加以整合，在香港成立华润医药集团有限公司。通过股权归集，华润医药现拥有了北药集团、华润三九、东阿阿胶、上械集团、上海长富金山药业等国内知名医药企业。直接或间接控股华润三九（000999）、东阿阿胶（000423）、双鹤药业（600062）、万东医疗（600055）四家党股医药上市公司。2010年4月2日，华润集团与北京市政府签订战略合作框架协议，华润医药将对北药实施增持，并将总部迁移北京。,七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）,24,6.医药-业务现状,2009年华润医药集团实现销售

22、收入348亿元，净利润7.3亿元，位列国内医药企业集团第二名。2010年，华润医药营业额预计超过362亿元，净利润预计达7.7亿元。华润医药集团所属企业在北京、上海、深圳、四川、山东、安徽、广西、陕西等地拥有现代化的生产基地、分销中心和研发中心。拥有80多条GMP认证的现代化生产线，其中赛科药业于今年通过了美国cGMP认证。华润医药重点在中成药、滋补中药、化学普药、医药分销以及医疗器械等领域拓展，已拥有一批国内知名品牌，如“999”、东阿阿胶、双鹤、紫竹等，其中“999”和“东阿阿胶”被评为“中国500最具价值品牌”。华润医药主要涉及感冒用药、心血管、降糖、大输液、生殖健康、抗肿瘤、胃肠用药、

23、皮肤用药、基因治疗、医疗器械等产品领域，其中，感冒药、降压药、生殖用药以及大输液等在国内居于领先地位。目前华润医药集团拥有过亿产品21个，其中三九感冒灵2010年预计销售额将超过10亿元。,七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）,25,7.金融-培育过程,金融业务是近年华润集团重点培育，并将在下一个战略期着力发展的业务板块。华润进军金融服务业是出于对集团总部商业模式转型和可持续性发展的内在考虑。经过多年的思考与实践，华润集团确定通过打造金融平台，走一条基于内地市场、多元化产业平台、有华润特色的产融结合、融融结合的发展新路，致力于成为一个既有产业平台，又能提供金融服务的多元化企业。在“打造金

24、融平台”的战略指导下，近年华润通过一系列并购活动，积极在银行、信托、保险、租赁和资产管理等金融领域进行战略布局。06年至09年间，华润集团分别控股华润深国投信托有限公司和珠海市商业银行；发起设立汉威资本管理有限公司和华润租赁有限公司，并战略持股国信证券、汉威资本、鹏华基金、华泰保险等国内金融机构。随着华润金融业务的逐步完整，09年11月华润金融控股有限公司正式成立，作为战略业务单元对集团旗下金融资产进行整合与管理。,七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）,26,7.金融-业务现状,珠海市商业银行：成立于1996年，是珠海市唯一一家一级法人机构商业银行。2009年4月，华润股份有限公司正式进

25、驻珠海商行并成为控股股东（持股75.3%）。随着重组工作的深入，珠海商行各项运营和风控指标均达到历史最好水平。截止09年底，珠海商行总资产119亿元，存贷款规模分别为101亿元和27亿元，资本充足率21%，拨备覆盖率280%。随着商行资产质量提升和治理结构逐渐完善，珠海商行近期计划更名为“珠海华润银行”，并希望借助华润集团品牌和产业优势，优先在深圳、广州和中山等珠三角重点城市设立分支机构，逐步发展成为具有专业化特色的精品银行。华润深国投信托有限公司：成立于1982年，以证券投资、结构融资以及基础设施基金为核心业务。2006年10月，华润股份有限公司入股并成为控股股东（持股51%）。通过筹集来自

26、保险资金、社保资金、高净值投资者及机构投资者的资金，为广大客户提供差异化的投资产品。同时作为电力行业、能源行业、房地产行业、银行、以及私募基金投资顾问，为其提供定制化的融资方案。汉威资本管理有限公司：成立于2006年，旗下管理超过十亿美元的两个国际房地产和一个伊斯兰投资基金（华润集团为发起人和主要投资者），专注投资大中华地区的房地产项目。,七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）,27,内容,公司的发展战略高效的战略管控模式,28,华润集团战略要点集团多元化，利润中心专业化主营行业领导地位,6S管理体系集团战略管理的工具,集团,SBU,BU,管控体系,集团明确了战略管控型的管理模式，6S管理

27、体系是核心工具,华润的核心战略管控体系将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。,29,内容,公司的发展战略高效的战略管控模式6S管理体系的历史背景,30,90年代中期开始，华润的多元化经营带来了一系列的挑战,利润中心各自为营，集团难以有效地把握和指导其战略方向和执行,集团缺乏统一的管理和评价利润中心业绩的体系,集团缺乏及时、准确的获取利润中心业绩完成情况的平台,我们对集团所处的位置没有一个清晰的理解。中国有太多机会而很多公司都是机会导向而非战略导向型的。利润中心往往急于追求短期机会，导致业务

28、趋向于分散。这对华润是非常危险的。所以掌控公司的多元化和利润中心的专业化，是至关重要的,华润集团CFO，蒋伟,年份,1级利润中心,2级利润中心,31,这些挑战推动了华润管控模式的转型,总部职能包括：批准财务支出 批准经营目标 监控业绩表现 对业绩表现较差的管理团队督促整改没有正式的商业计划系统关注财务结果，仅通过年度预算进行管控严格按照回报标准进行投资,财务管控型,关注财务结果,兼顾综合竞争优势及财务结果通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合具有较为细致的商业计划系统注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制相比财务管控型企业，对于回收期较

29、长的投资项目有更灵活的审批机制,战略管控型,关注战略管控,32,内容,公司的发展战略高效的战略管控模式6S管理体系的历史背景6S管理体系的基本概念,33,6S体现了华润从财务管控到战略管控的转型，相互间层层推进，并最终形成一系列战略工具,预算管理,聚焦战略 Strategy-Focused战略驱动 Strategy Driven,商业计划,战略规划,管理报告,内部审计,战略评价,经理人考核,基于预算Budgeting-Oriented,业务单元编码,管理报告,内部审计,业绩评价,经理人考核,战略构建工具,战略落实工具,战略监控工具,战略执行工具,6S管理体系,34,6S管理体系特点(1/4)分

30、级授权，战略导向,1）分级授权管理，战略导向集团谋未来、定战略；SBU管现在、重经营集团管战略业务单元（SBU），管战略指标、管资源配置和考核评价SBU管一级利润中心/业务单元，管竞争战略、管核心竞争力的培育SBU负责推广战略评价体系SBU负责推动战略型组织的建立在SBU架构仍在完善过程的阶段，集团对利润中心直接进行管控，SBU协助进行上述管控SBU将根据所管理利润中心的行业跨度、业务复杂度、运营管理成熟度来确定对于一级利润中心的管控模式：或战略管控，或运营管控,一级利润中心,一级利润中心,战略业务单元,集 团,战略管控,战略管控,运营管控,战略管控,35,6S管理体系特点(2/4)按业务和资

31、产建立的组织架构,2）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确立业务单元，建立6S管理体系的组织基础,集团多元化利润中心专业化,促进行业整合，推动战略实施,36,6S管理体系特点(3/4)基于财务，高于财务,3）以战略管理为导向6S管理体系由财务管理到预算管理，发展成为战略管理体系，涵盖战略构建、落实、监控和执行的各个环节。,财务管理,战略管理,6S管理体系,6S战略管理体系（KPI兼顾财务指标和战略性指标，动态调整和组合）,管理会计,战略管理会计,37,6S管理体系特点(4/4)与管理理念一致,经理人,战略评价,团队建设,竞争力提升,战略制定和细化,战略执行：战略评价体系、经理人考核体系,战略

32、落实：商业计划体系,战略监控：管理报告体系、内部审计体系,战略构建：战略规划体系,4）与华润企业管理理念相一致，强调完整的管理闭环，形成一体化系统,38,内容,公司的发展战略高效的战略管控模式6S管理体系的历史背景6S管理体系的基本概念6S管理体系的具体内容,39,业务组合和资源配置多元化程度集团整体的发展目标和节奏,愿景目标设定细分市场聚焦/价值链定位核心竞争力构建战略举措和行动方案组织、人才、IT保障,战略管理体系框架：由集团公司战略和利润中心竞争战略组成,战略规划体系,集团公司战略,利润中心竞争战略,40,华润今天的业绩与集团不断地开展战略思考、构建战略管理体系密不可分,高层培训研讨推动

33、了战略2001年5月，从团队建设、集体学习开始，利用PEST和SWOT分析工具对组织及业务发展进行研讨。2001年8月，从战略分析、组织设计入手，研究确定了集团的使命。2001年10月，结合利润中心制定的初步战略规划，借助波士顿矩阵对业务进行了分类。2002年8月，确定了“集团多元化、利润中心专业化”的发展模式，提出了经理人的十二项标准和华润集团的企业形象规范，讨论了集团与利润中心的核心竞争力。2003年2月，结合战略细化，研究讨论了执行力、协同以及现金流管理体系。2004年6、7月，利用战略五要素模型、战略地图及BSC等战略分析、战略规划和战略实施等工具，结合案例分四批对一级利润中心和集团职

34、能部室管理团队进行了培训。,战略规划体系,41,华润今天的业绩与集团不断地开展战略思考、构建战略管理体系密不可分,高层培训研讨推动了战略2005年8月，结合华润酒精、华润电力（常熟）、华润燃气三个案例，讨论并提出了战略、管理、领导艺术与人力资源三个方面的评估模型。2006年3月，从华润玉米深加工、华润啤酒并购、万家并购整合以及特资部四个案例入手，探索投资与管理风险，提出了战略导向下的风险管理。2007年8月，人力资源专题研讨，提出了“尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心灵”的人力资源战略核心理念。2009年9月，举行战略制定及商业计划培训会，系统化、结构化地规范利润中心业务战略规划管理体系，

35、理顺战略规划与商业计划之间的关系。,战略规划体系,宋董事长在集团2010年务虚会上，提出2010年要成为集团的战略年，举集团之大力，梳理集团上下的战略。,42,利润中心通过五步法，构建竞争战略,第一步：确定使命和远景目标,第二步：市场及竞争力分析，评估业务优先级，明确何处竞争,第三步：决定战略立场，明确如何竞争,第四步：决定各业务投资优先顺序，明确何时竞争,第五步：预测财务投资，明确财务回报,使命,远景目标,价值,市场吸引力,企业竞争力,弱,强,小,大,事业部,职能部门,子公司,退出,避免投资,利润,时间,1,2,3,如有必要可重复进行,战略规划体系,43,举例：华润饮料战略架构图,产品组合与

36、品牌,地理布局,职能战略,公司战略,愿景与期望,产品组合与创新管理,市场营销,销售与渠道,制造与供应链,组织,核心流程,人才管理,利润中心的战略规划,战略规划体系,44,利润中心的战略规划,愿景：成为中国最受尊重的燃气行业领导者使命：以专业、高效、亲切的服务，提供安全清洁燃气，致力于改善环境质量，提升生活品质，不断追求卓越，实现股东价值与员工价值最大化。战略目标：争取在香港上市的燃气公司中综合经营实力进入前三名，2012年底：居民用户达到600万户销气量达60亿立方米经营利润20亿港币，净利润13.7亿港币ROIC达12%，ROE达12战略规划主题：持续、稳定的增长 建立先进的信息系统 塑造一

37、流的人才队伍 建立资金管理运营平台,举例：华润燃气的三年战略规划,统一、可复制的管理模式标准、规范的管理流程不断延伸的产业链条,战略规划体系,45,战略导向：以年度战略检讨为基础强调一致性：关注商业计划与战略的一致将战略目标细化和分解至年度商业计划目标强调商业计划书编制及其过程行业、竞争者、消费者/客户分析内部竞争能力分析发现问题，解决问题和学习成长的过程5.关注行动计划的制定和实施6.覆盖业务与管理的各个环节战略管理财务管理运营管理人力资源管理 信息管理,商业计划体系具有六大特点：,商业计划体系,46,生意模式、价值链分析等。上年度预算执行情况（财务预算和关键战略举措执行情况）关键事项说明,

38、何处竞争:行业分析（市场规模分析、竞争者分析、消费者/客户分析、SWOT分析）如何竞争：三年战略规划（战略议题树，三年战略分析）何时竞争：三年战略里程碑,明年商业计划的行动（战略举措详细分解、关键执行里程碑、最终成果）,关键财务预算假设条件三张财务报表其他各类预算,商业计划体系,战略规划体系,财务预算计划,公司业务回顾,三年公司战略,战略执行计划,商业计划是战略实施和落实的工具，是一整套行动计划体系,商业计划体系,47,商业计划报告的内容,商业计划体系,举例：华润电力商业计划报告,48,商业计划中的行动计划有时间安排，需要按时完成,举例：怡宝的行动计划,商业计划体系,49,管理报告体系框架,财

39、务报表分析,KPI分析,强调行业分析和标杆比较,战略实施的多维度分析,关注利润中心价值创造,提升利润中心业务分析和管理能力,行动方案落实跟踪,战略执行的监控工具,分析原则,管理报告体系,50,50,战略管理部负责对利润中心经营业绩进行点评.,华润零售营业额较去年同期上升X%，主要因同店增长X%（内涵式），同时新开门店XX间（外延式）华润零售经营利润较去年上升，并超过预算，因启动毛利率提升计划使经营总毛利率上升X个百分点；同时因为执行节能降耗计划严格控制了费用支出主要经营亮点：春节一半以上大卖场单日销售突破历史最高记录毛利率提升计划执行有效大力推进节能环保，提升未来竞争力，承担社会责任主要关注问

40、题：部分BU同店客流量下滑,管理报告体系,举例：华润零售的季度业绩点评,51,同时根据集团对商业计划批复要点，检查利润中心的执行情况,2.业态标准优化与业态竞争力提升,3.新区域的拓展,4.华润堂、中艺的生意模式的研究与探索,5.,6.,7.,管理报告体系,52,通过战略管控信息系统监察商业计划月度执行情况,管理报告体系,53,引入行业标杆和 行业排名 强调与战略的对 应和一致性 强调最佳实践分 享 引入商业计划概 念，淡化单纯的 预算概念 统一的行业标准 与中长期激励相 结合,与行业比较,2007年至今,战略评价,没有统一的评价 标准，非量化打 分为主 主要关注财务结 果 财务标准不统一,财

41、务结果评价,1990年代后期以前,感性评价,以平衡记分卡为 基础 财务结果 以量化指标为主 非量化指标为辅 关注与预算比和 与历史同期比 统一的财务标准,内部综合评价,1990年代后期-2000年代中,6S管理体系评价,华润集团评价方式的演变历程,2007年战略管理部成立后，积极研究和建立战略评价体系，加强评价体系的战略导向,战略评价体系,54,战略评价体系的推广,自2007年开始，集团逐步建立战略评价体系，以取代原有的评价体系。已经完成战略评价体系的利润中心包括：2007年：华润置地、华润电力2008年：华润燃气、华润水泥2009年：华润饮料（即华润怡宝）；检讨并制定置地和电力新的三年战略目

42、标2010年：华润信托战略评价体系包括三项基本活动：考察利润中心业务战略的内在基础 将预期战略目标与实际结果进行比较 采取过程跟踪以保证行动与战略的一致建立战略评价体系的战略业务单元，必须是 中长期发展战略清晰并得到集团确认 战略目标能够细化分解并落实到年度 战略管理水平附合集团总体要求,战略评价体系,55,建立战略评价体系的流程和方法,战略制定,战略细化,指标库构建,1,2,3,管理主题提炼和优先序,标杆库建立,4,6,建立评分系统（各层面指标的权重及目标值）,纳入业绩合同,7,8,制定战略目标,战略评价指标体系结构,具体评价指标和方法,指标精选,5,战略评价体系,56,业绩合同的基本结构,

43、三年战略评价,年度评价,略,战略评价体系,57,权重设置体现了业绩导向、战略导向，兼顾行业特点和客观性,坚持业绩第一、价值创造的文化和理念。在量化指标当中，通常财务类指标占50%的权重，顾客、流程和学习与成长类指标占其余50%。,对于投资密集性行业，给予ROIC和ROE较高的权重。对于零售、消费品行业，给予市场占有率较高的权重。,业绩导向,战略导向,行业特点,客观性,对数据来源较为客观和权威的指标给予相对较高的权重。,大部分利润中心量化指标占70%，关键管理主题占30%。对于2010年因发展进入关键阶段的利润中心，为了加强战略推进的力度，减轻量化指标的制约，采用了不同的权重安排。,战略评价体系

44、,58,内部审计是集团6S管理体系的重要组成部分,内审通过对战略的推进实施、预算完成、管理报告的真实性、可靠性进行审核、检查、评价和监督，为业绩考核和经理人评价提供依据，促进利润中心改善营运效率和效益，协助集团进行有效的战略管理。,业务战略,S,全面预算,S,管理报告,S,内审,S,业绩评价,S,经理人考核,S,分解,执行,评价,考核,反馈,审核,战略规划,S,商业计划,S,管理报告,S,内审,S,业绩评价,S,经理人考核,S,分解,执行,评价,考核,反馈,审核,价,内,审,评,监,督,内部审计体系,集团战略,59,内审体系分为三层架构,内审体系运作模式：集团审计总监为集团领导班子成员，向集团

45、董事长负责并报告工作。各 SBU/利润中心内审部根据公司管理需要，结合行业特点、管控模式、发展阶段，制定审计计划、开展内审工作。集团向上市公司派出董事，集团审计监察部对下属公司内审部进行业务指导，对上市公司及非上市一级利润中心内审部负责人任职资格提出评价意见。,内部审计体系,目前，集团内审体系为三层架构：集团审计监察部、战略业务单元（SBU）/利润中心内审部、下属公司内审部。,60,目前开展的审计类型,营运管理审计,经济责任审计,专题审计,投资项目审计,遵循集团经营政策及有关法规的情况；战略管理及目标达成情况；内部控制体系的健全、有效；管理信息的真实性与可靠性；营运的效率和效果；资产保护和有效

46、使用。,根据董事会指令对下属利润中心总经理任职期间的经济责任进行的审计；评价总经理任期内的经营行为和经济责任履行情况，为经理人任用及奖惩提供依据；一般每五年进行一次或在经理人离任时组织实施，审计报告存入个人业绩档案。,按照集团董事会或管理层或配合公司中心工作，有针对性地对某个管理专题进行审计或调查。,根据集团投资管理纲要（试行）的规定开展；在项目实施阶段和实施完毕后进行；对投资过程、投资项目的经济效果进行评价；具体按照集团投资项目审计实施细则执行。,内部审计体系,61,华润经理人评价是依据具有华润特色的标准，多维度、多形式、持续地对经理人做出业绩评估、适任性判断和价值评价，以及提出职业发展建议

47、等，为使用好、激励好、发展好经理人提供依据。,战略评价,发展评价,晋升评价,评价内容,经理人考核体系,62,综上所述，6S体系是集团战略管理体系的核心,战略导向：集团采用的是以战略为导向的管控模式。战略是起点，通过制定详细的商业计划和切实执行这个商业计划，实现战略目标。6S体系保障了战略真正能成为日常工作的指引，战略举措能够得到很好的贯彻与落实。过程管理：通过季度、半年度和年度管理报告，以及战略管控信息系统，对商业计划的执行过程进行监察，及时发现问题，解决问题。闭环管理：首先要战略规划，由战略规划引伸出商业计划，商业计划再引伸出通过管理报告进行的业绩监控，然后是对商业计划执行结果进行的年度评价和中长期战略评价，以及根据评价结果进行的经理人考核。内审体系通过对战略的推进实施、预算完成、管理报告的真实性、可靠性进行审核、检查、评价和监督，确保信息的可靠性，最后形成良性的闭环管理。,63,随着战略管控架构的新要求，6S体系将进一步完善,建立总部战略管理能力以促进战略导向型组织的形成。全面丰富和发展6S管理体系以支持多元化业务发展。建立以战略为导向的业绩评价体系以促进主业竞争能力提升推动管理创新以实现总部价值创造。优化人才管理以提升团队能力和组织保障,64,一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活,谢谢!,