成功实施绩效管理1.ppt

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1、,成功实施绩效管理,理想版权,2004年4月,绩效管理概论,企,业,文,化,企,业,文,化,业,绩效管理模型,企,文,化,指标,企业文化,沟通,目的,（教练）激励,评估,绩效管理定义,A process for establishing a shared understanding about,what is to be achieved,and how it is to be achieved,and,an approach to managing people that increases the,probability of achieving success.,一个对目标及如何去实现目

2、标形成共识的过程；一,种通过对人的管理去提高成功概率的方法,绩效管理的目的,如果不想放任自流，,就要进行绩效考核,站在管理者的角度来考虑问题,推进工作：目标、现状、推进方法,保持员工积极性：意愿、能力、路径、信息,监控功能,绩效管理,激励功能,人员规划功能,配,选,动,绩效管理功能监控功能个人绩效监控 组织绩效监控绩效管理,激励功能以业绩为依据的薪酬分配 反馈认可 针对性指导改进与培训,人员规划功能人力资源规划 注重实绩的人才甄选 优胜劣汰的内部流动,绩效管理与不同管理机制相适应不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应,功能型组织流程型组织时效型组织网络型组织,基于岗位及其目标的管理机制基于

3、客户导向下角色任务的流程管理机制基于个人素质及市场稀缺度的管理机制基于长期绩效及利润,分享的管理机制以上组织分类是根据组织环境及因此而来的工作效率特性与相关人员的匹配方式来确定,功能型组织的管理体制功能型组织是指直线职能制、体系稳定的成熟企业，其管理体制以岗位（职位）为核心，采用岗位（职务）工资体系职位岗位职责明确层级关系清晰,绩效岗位目标管理下的绩效评价,行为修正员工行为以符合特定岗位要求,流程型组织的管理体制流程型组织是指面向客户的流程化扁平型企业，强调职务在流程中的角色定位，采用宽带式的角色工资体系，强调团队绩效与个人绩效的统一职位流程中的角色素质标准,绩效团队绩效与流程中的行为标准考核

4、,行为关注团队中的角色转移强调客户导向,网络型组织的管理体制网络型组织通常采用合伙制形式，往往是技术或知识密集型企业，强调利润分享，当前工资讲究平均主义，预期收入方面强调差异职位强调公平性,绩效注重长远绩效,行为讲究智力与资本的共同作用,x,绩效管理公式,（,结果目标,）x行为目标,(What)增加市场占有率行为目标支撑结果目标,(How)客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作,绩效,目标管理,有效激励,绩效管理,工作实绩,绩效管理与人员管理,+,+,人财,个人素质和能力指导人才,+,培训,+,人材,人在,绩效管理流程,公司战略目标,业务单元职责制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工

5、根据对公司价值的驱动程度，,沟通考核结果，上,设定关键绩效指标的权重,下达成共识总结成功经验，发掘失败原因，调整,制定绩效指标确定指标权重,制定绩效目标，起草绩效协议审批并签订各个层,行动计划,沟通绩效结果制定下期计划,确立绩效目标签订绩效协议,面的绩效协议,实施绩效考核衡量绩效结果召开月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效考核对照绩效目标，确定绩效完,绩效考核结果管理,成情况,反,馈,绩效管理与绩效考核,绩效管理的过程及两类循环：计划,绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指,报酬,绩效,实施,导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据,宏观绩效管理,考核,

6、计划,绩效管理,绩效考核,辅导 微观绩效管理,检查,示意性,清晰有序的计划是实现绩效管理的关键业绩评估,主要方面,月,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,18,由领导,准备和设计,设计方案达成共识,首席执行官,确定企业和,评估战略,业务单元战略规划,董事会+首席执行官+业务单元总监,评估组织,确定新的组织架构,董事会+首席执行官+业务单元总监,设计岗位,确定岗位定义,人力资源总监,绩效考核阶段,确定目标,签订业绩合同,确定薪酬方案 试点/实施,总裁+业务单元总监人力资源总监,争取高层的支持以推进实施示意性,推进小组,启动日期,负责人,推进工作完成标志,1.组织/人员配置2.岗

7、位定义3.业绩指标4.业绩合同5.薪酬体系6.信息系统7.人员培训,2001年9月2001年9月2001年9月2001年10月2001年10月2001年9月2001年9月,总裁人力资源总监业务单元总监人力资源总监+财务总监信息系统总监人力资源总监,组织结构调整完成各部门负责人员到位岗位职责/工作章程明确详细的人力资源评估流程具体的业绩指标及目标值关键岗位业绩合同薪资体制方案人员培训完成,绩效考核与传统人事考核,绩效考核与传统人事考核的区别,绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。,传统的人事考核更关注于考核本身。,绩效考核着眼于未来绩效的提高。,传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。,强

8、调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。,传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。,绩效考核与传统人事考核的区别,传统人事考核判断式评价表寻找错处结果人力资源程序威慑性,绩效考核注重计划关注过程解决问题结果与行为管理程序牵引性,绩效目标,积,分,法,平,衡,流程,产品,市场,服务,绩效管理与公司战略目标,管理结构的重要性,公司战略目标,组织的绩效考核,资,质,模型,法,关键绩效指,标法部门绩效考核,部门一,部门二,部门三,一,流程绩效考核,二,个人绩效评估,绩效管理与公司战略目标,驱动,愿景,使命,价值观,战略定位,战略目标,管理结构,与流程,客户,监控业,绩的达,成,战略管理是

9、绩效管理流程的起点！,战略规划程序确定与战略规划一致的关键业绩指标输入信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持,战略计划/预算程序业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩,绩效管理程序进行严格客观的业绩评估输出对管理层有重大影响并且可行的激励机制,料来源:麦肯锡分析,分,析,拟,定,目标制定流程,个人远景描绘,使命远景,组织现况分析SWOT矩阵分析,远景使命描绘组织文化调查,价值观信念文化,顾客,O/S矩阵分析,T/W矩阵分析,组织,市场产品,市场优势策略,体质强化策略,管理核心能力,年度目标拟定,执,行,处级目标,部门目标,预算

10、,个人目标可衡量绩效指标,人力发展计划,战略分析工具,以往客户供应商,当前客户竞争对手分析内部分析,潜在客户SWOT分析规划策略,Back分析,7S分析,紧急策略,竞争市场分析波特分析模型新进入者的威胁进入市场的障碍,供应商能力,现有竞争者之间的竞争替代产品的威胁,客户的能力,产品,生产,营销,管理,波特的基本战略对比分析,成本领先,产品差别化,市场专业化,目标,一个广阔的市场,一个广阔的市场,狭小的市场，购买者偏好与大市,场不同,竞争优,比竞争者低的成本,向购买者提供特殊物品的,服务领域内的低成本和提供特殊,势基础,能力,物品,良好的基本产品可接受的质量与有限的选择余地不损失可接受质量和基本

11、特征前提下不断降低成本试图利用每一个低成本的产品特征的优点战略的每个环节以降低成,多产品品种，选择余地大强调可选择不同特征发明为购买者创造价值的方法建立购买者愿意付出代价购买的产品特征强调不断提高和使用发明,按目标市场需要而定制按目标市场的需要而设计传递公司满足购买者特殊需要的独特的能力致力于为目标市场提供比竞争者,策略,本为目的,领先于竞争者,更好的服务，不进入其他区域市场,企业内部分析,7S分析模型,结构,策略技巧,共享观念人员,体系类型,举例,业务部门的综合分析,市场分析,对竞争对手的分析,行业分析-需求-供给客户分析-市场细分的增长-需求,分析和基于事实的目标设立,比较分析-贷款规模-

12、回报-营业利润-成本利润率,-讨价还价的能力,-现金流,外部因素,-政府政策-技术-经济,公司分析业绩分析,-资产-回报-利润-成本结构-现金流-增长战略分析主要事项分析,企业发展阶段,面临挑战,对应战略,期望结果,人事战略分析举例保持待遇的竞争力,初创期成长期转型期,大量、迅速招聘管理简单实施扩张把业务战略和人员管理流程结合,引入薪酬结构设计组织架构明确岗位职责设定远景目标进行绩效管理,保持政策一致性容量扩张，但防止缺损和重复明确绩效目标，确保与业务目标相一致,明确价值构成,稳定期Re-invention,如何保留核心员工Globalworkforce,分析人员变动HR servicedel

13、ivery andinfrastructureassessment,努力成为最佳雇主Capacity for globalexpansion andculturalintegration,Sony 公司案例,-建立业务部门的战略,运用SWOT分析确定索尼公司台式立体声音响系统1。优势/劣势分析2。机会/威胁分析,3。根据分析，制定公司战略,理,绩效管理的目标设计原则,设计原则,描述,目标：建立有效的以业绩为驱动的经营和管,以价值为驱动业绩指标透明性系统化/机构化以激励为导向,建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统

14、的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果,料来源:麦肯锡分析,目标设定依据,指标来源1、价值树分解2、岗位职责3、客户4、企业成长,说明通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力,举例营销收入营销成本会计报告及时性设备完好率客户满意度市场份额新产品收益率劳动生产率,指标来源5、流程6、短期重点指标7、集体指标8

15、、防范性指标,目标设定依据说明确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度,举例协调开通及时率市场响应及时率话务量增长用户数增长净营运资产贡献率重大故障网络安全重大投诉安全生产,目标设计的思路,1、外部导向法标杆基准法,差,指标X,异,A公司,B公司,C公司,基准公司 本公司,标杆基准法示例,企业战略确定,目标设计的思路2.内部导向法成功关键法业务,企业战略确定,价值,树分析关键成功领域分析（KRA/CSF)

16、关键业绩指标KPI的确定,价值树-关键绩效指标自上而下地,第一层关键,分解,绩效指标,公司,公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率,营销部门,运营部门,其他部门,其他部门,第二层关键绩效指标,公司贡献（准利润）公司收入增长,第三层关键,集团客户部 商业客户部集团客户部贡献,绩效指标第四层关键业绩指标,员工,集团客户收入增长行业客户贡献行业客户收入增长,员工,关键绩效指标总目标部门任务,部门目标,关键成功领域KRA,KRA与KPI,正确的事,正确衡量,关键区域Key Result Area加强客户管理力度,关键指标Key PerformanceIndicators按时交付率,目标Target9

17、5%,KPI在管理循环中的作用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPI落实KPI指标体系,KPI指标体系结构KPI指标库对接KPI指标与行为模块的对接,经营检讨机制,计,KPI在管理循环中的作用,KPI有助于建立基于：,KPI提供了行动的基础：,愿景,划,行,流程,战略,动,职务描述,业务发展计划,组织架构,财务预算,的绩效目标,测量,KPI有助于：尽早识别潜在问题监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈,运用价值树与KPI建立,最高管理层和业务单位之间,业务单位和经理之间,某投资银行举例,短期成效,稳定目前的经营状况,保持服务水平，

18、稳住目前已有的客户 留住顶尖人才，使营业部保持稳定 积极争取新客户 树立新品牌,提高获利能力管理多种渠道组合,提高各营业部的利润率 严格控制运营成本 建立网上交易能力，抓住机遇 为各个分行建立并管理最有效、最高效的销售渠道组合,从组织及其下属单位的业绩树形图中挑选管理,长远成效核心技能,提高客户质量能力不断提高服务能力建立核心能力 后台运作 风险管理,精心设计并建立客户数据库 最大限度地留住客户 达到最高的客户满意程度 不断改进各营业部的服务工作 提供增值服务，满足客户需求 在大陆各地及香港建立一体化后台 建立系统化的风险管理结构与流程,的重点领域,X,其它,目标设定-关键指标与价值树分解示例

19、,KRASTRATEGY,销售收入,销量,KRA扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量优化产品组合,对应KPI产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率,X,价格,厂商关系,回佣后毛利,事业部,息税前利润,毛利率,市场费用,策划市场费用的使用 市场费用占销售收入比例,各事业部息税前利润,+,费用,+销售管理费用,使用销售管理费用 销售管理费用占收入比例,事业投资资本回报率,其它事业部息税前利润,+仓储运输费+,优化物流调度减少转储次数,单台产的平均直接营运费转储次数,加快应收帐款周转,应收帐款周转率,事业部平均占用营运资本,事业部流动资金+其它事

20、业部流动资金+,平均应收帐款+平均存货平均应付帐款,及时报告应收帐款信息 营运信息准确及时性加快存货周转，优化物流调度 存货周转率准确预测产品销售情况 存货周转率及时销售库存产品 存货周转率,事业本部固定资产,KPI指标举例采用相关联的指标,采用原因,指标定义,考核期,投资资本回报,有效利用资本创造回报的能,息税前利润X(1-所得税率),季度年,率,力,固定资产净值+营运资本,（财务部）,自由现金流,创造现金流入的能力,税前利润X(1-所得税率)+折旧,季度年,和摊销-资本支出-营运资本变化量,（财务部）,纳税额相当于总收入的比例,衡量纳税额是否合理,纳税额总收入,年（财务部）,新业务销售额占

21、总销售额的比例,衡量业务的成长能力,新业务销售额总销售额,季度年（财务部）,新产品销,售额占总销售额比例,衡量新产品对公司整体的贡献,新产品销售收入总销售收入,季度年（财务部）,KPI绩效指标设计原则,KPI 指标含义 KPI法符合管理原理-“二八法则”。在一个企业的,价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由,20%的关键行为完成的。,因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就,能抓住业绩评价的重心。,KPI的设计原则建议位置,设计原则,可选范围,推荐方案,1)指标类型,对有形的结果和无形的质量都进,2)时间跨度3)业绩可衡量性,定量短期,定性长期,行

22、衡量，以全面评估总体业绩确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标衡量个人业绩，也衡量个人对,个人,业务单元,公司,集团,成果,的贡献,以保证一致性,4)权重,平等对待,区别对待,使用不同的权重，以保证把重点放在最重要的指标上面,5)挑战性,可达到的,挑战性的,朝着更高的挑战性目标努力，以驱动组织的业绩改善,KPI的设计原则确定KPI权重的最准确方法是敏感性分析营销部门总经理举例各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化,大客户流失率,-7.9,管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数,-10.6,0.2,4.52.6,大客户流失率引起公司效益的较大比例的变化,*,KPI的

23、设计原则权重的设置要考虑工作的性质和内容，扣分指标没有权重。,财务/效益类,30,60,70,70,50,服务/经营类,20,20,30,学习成长类,10总经理,10营销部门,10运营部门,20职能部门*,各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化,需要再次确认的问题,性质,说明,问题,重大影响,对价值的驱动力相关性有重点，优先排序,测量是否与经济价值的创造相连？KPI是否反映了业务的最重要的领域？KPI是否鼓励了所期望的行为？,通过努力是否会影响关键业绩指标？,可控制,KPI否反映了职位的主要责任或关键业务流程的,操作性,可计算公正、公平,业绩 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？,平衡性,整体

24、性平衡取舍支持各个职能,是否经过平衡，避免过多强调业绩的单个方面？是否会误导追求短期成果，而非对成长的投资？,是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？是否与各个职能和业务单元的目标一致？,筛选原则,关键成功领域-KRA筛选原则,为每个KRA开发的KPI不超过三个。KRA是定性概念，用语句描述如何计测目标。不是定量的(如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”)。KRA不叙述某价值结果的方向应该怎样(如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”)。,关键绩效指标 KPI筛选原则Specific 清楚地說明要达成的成果以及实現的程Measurable 可进行量的衡量,Achievable,

25、具有挑战性但能实现,Relevant,部门的KRA相联系,Time framed 达成目标的時间,筛选结果所有可能的关键业绩指标,关键业绩指标,5-10个适合,的原则,于该职位的关键业绩指标,设定目标是循环的流程沟通达成共识,公司对目标的期望,可行性与目标达成分析,确定业绩目标值,最终确定行动计划,总经理,二周,二周,二周,三周,业务部主管,小组领导,完成的目标是什么？,是否可以完成,就怎样的目标达成共识,完成目标该怎么做？,个人,目标,基于公司总部总经 发现与目标存在的,确定可以完成,制定完成目标的行,理的期望订立初始目标,差距，确定目标的可行性,的挑战性目标,动计划,案例分析顶点制笔公司,

26、讨论：,1.阐述案例中存在的问题和造成的原因,2.运用价值树和关键影响因素方法确定工作目标,举例,+,定量和定性指标,什么是定量指标?KPI指标能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标反映关键价值驱动力，如财务价值创造(股本回报率)运营效率或有效性(销售、职员)战略目标(如，市场占有率),什么是定性*指标?能力指标 反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力）需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的,主观性*公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标,1,高,2,3,4,5,定性能力指标 适用于支持性部门,好的定性指标应衡量在该岗位成功所需的技能,品质,

27、和价值观衡量难定量的业绩组成与业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标,低,最适用定性能力指标更适用于 不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)不是通用技术或管理能力，衡量独特专业知识 新业务（如风险投资）定性指标不太适用于 有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）对业绩有更高责任的高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（销售）,冰山图,行为,行为：,外在的行动和表现,知识技能,知识与技能：对特定领域了解和对实践掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断,价值观,自我形象：,对自己看法，即内在的,自我形象个性/人格内驱力/社会动机,自我认同个性

28、与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的,潜能,想法导和,或偏好，它将驱动、引决定人的外在行动,资质洋葱模型Skills 技能,Self-Image 自我形象,难以评价与,后天习得Traits/Motives个性/动机,易于培养与评价,Attitude 态度Value 价值观,Knowledge 知识,意愿,行动,结果,资质影响行为目标资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。,意愿个性、价值观、内驱力,行动技能和知识,结果产品数量与质量客户满意度,新技能的掌握速度资 质,个人资质团队素质组织文化,投 入个人素质（知识，技能&才干）团队素质（团 队 知识，

29、技能&才干）组织核心素质,转换（过程）个人行为（方式/方法）人际间行为（团队合作）组织文化,产 出个人绩效结 果：数 量、质量团队绩效生产率；收益率组织绩效,（人力资源/技术/组,（共享价值观、信,利润率；客户,织结构资源）,念、态度和行为）,满意程度；市,潜在绩效,行为绩效,场份额结果绩效,结果导向,任,业,营,术 作 管 资 略 T,资质模型示例D 企,激励和领导团队制定决策与解决问题,质量管理并关注顾客生产主管模型项目 关注技术管理运营,关注环境、健康与安全正直与信,A 素企 质业 模型,素质模型素质词典素质模型,素 B质模 企型 业,C 企业生 财 人专业素质销 技 产 务 力 战业

30、理 源 I可迁移素质 领导力素质、管理者素质,通用素质,通 用 素 质通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有,定性能力/资质指标从多方面来衡量,能力评估指标类型战略领导执行能力,细类说明通过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景实现业务成果-制定并实现有挑战性的目标表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险,总经理能力指标举例,以决心和行动为导向能平衡地管理资源,每个标准都有分类,人员发展沟通技能,培养和发掘人才带领、引导他人进行变革建立团队培育多样性表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人公平公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力

31、和感召力来激励他人，并产生影响,的定义，看学生手册,对资质的评价系统,问题的提出：,1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效,2、资质指标与任职资格之间关系是什么,3、任职资格管理与绩效管理之间关系是什么,技 能,(A),2,资质与任职资格评价,资质模型1-知识与经验2-技能3-态度4-行为,1知识与经验广 度深度3,知识结构1-学历背景2-广度与深度知识与经验的互补性,4,技能结构1-人际关系技能2-解决问题的能力3-协作能力(A)4-信息管理能力5-学习能力(A)6-其他特殊技能,相同或相似性,态度,个性价值观,行 为,行为模块行为要项,内驱力,行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为

32、的总和。,基础,关注点,任职资格管理任职资格与绩效考核：,区别管理对象管理过程结果,任职资格职类的划分与行为标准侧重于行为，同时关注结果任职者在工作中体现的能力/技能标准建立/资格认证/培训达标/不达标,绩效考核考核指标与考核标准侧重于结果-任职者的贡献，同时关注行为任职者的绩效改进/实际贡献计划/辅导/检查/反馈优秀/良好/正常/需改进,绩效,绩效不佳的原因之一可能是技能需改进资格认证的主要依据是绩效输出,任职资格,任职资格水平的测定,行为标准,技能标准必备知识,评价方法知识考核,评价结果知识积分,专业经验/成果,评价会,技能等级,任职,资格,绩效考核,业绩积分,等级,专业技能,评价会,技能

33、得分,一级,二级,任职资格等级定义,级别（初做者）（基层业务主体）,角色定义有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握；只能在指导下从事一些单一的、局部的工作；不能完全利用现有的方法/程序解决问题。具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅

34、需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；在有适当指导情况下，能够完成工作，例行情况下有多次独立运作的经验能够理解本专业领域中发生的改进和提高；工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；能够发现流程中一般的问题。,三级,四级,五级,任职资格等级定义（续）,级别,角色定义,具有全面良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域知识有相当了解；能够发现本专业业务流程中存在重大问题，并提出合理有效解决方案；能够预见工作中的问题并能及时解决之；（业务骨干）对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；可以独立地、熟练地完成大

35、多数的工作任务，并能有效指导他人工作。在本专业领域具有精通、全面的知识和技能，对与相关领域也有相当程度的了解；对专业业务流程有全面深刻理解，能够洞察深层问题并给出相应方案；,（专家）,能缜密分析专业领域施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革；,能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业发展趋势，并使本专业发展规划与发展趋势相吻合。具有博大精深的知识和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发起者；（高级专家、调查并解决需要大量的复杂分析问题，解决方法往往需要创造新的程序/技术/业务权威）方法；可以指导整个体系的有

36、效运作；能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。,任职资格体系举例,任职资格标准,适用的职位,管理类,三级管理、四级管理、五级管理,管理职位,任职资格体系,技术类营销类专业类,系统、软件、硬件、IT、技术支援、制造.产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系计划、流程管理、人力资源、财经、,技术族职位营销族职位专业族职位,采购、项目管理、秘书.,操作类,事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测,操作族职位,任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职位说明书的任职要求进行资格认证,任职资格标准开发步骤,资格分类分级,知识,技能,行为标准,标

37、准项,职位分析,级别角色定义典型职位评估职位定级：,确定标杆人物典型职位等级典型职位职级图,总体工作分析非典型职位安插职位职级图,提取关键工作要项规范职位名称规范的职位职级图,定义关键工作要项的成功行为,任职资格认证程序,个人申请主管推荐,申请审核,行为认证+技能测试,评审,结果反馈颁证,知识考试资格,审核,测试/考试,评议,评审,及时满足领用需求 需求3小时发货。,降低产成品,客户投诉次数；,用,析报告和行动措施,确保卫生清洁,职位说明在绩效管理中的应用直接落实-该指标由工作岗位全责贡献,部门目标,仓库管理员描述,职责：,期望：,绩效衡量：,发料及时满足领用需求运输费用5%送产成品确保产成品

38、及时 确保产成品及时准准确到达客户手中,降低费 确到达客户手中,产成品盘点抽查准确率降低费用 为99。9%。,降低库存量月度盘点和库存控制盘点 盘点准确无误，降 作出可行的库存降低分10%准确无误，及时递交报告 低库存量检查时达到特优水平仓库清洁确保卫生清洁,职位说明在绩效管理中的应用,制订您的 KPI,JOBJDKRA,KRAKPIPlans,ProblemsObjectiveMinimumWeight,分解举例培训经理,制定年度培训计划,实施培训,选择培训,开发课程,机构,收集培 分析、协调、,组织安排,评估并反馈,编写培训,亲自讲授,训需求,制定计划,培训,培训效果,教材,课程,通知（沟

39、通协调）,落实授课场所,准备教具,制作幻灯片,讲授,绩效考核流程,理中,主,要,工,作,主,要,成,果,绩效考核流程,1.制定绩效指标，确定指标权重,2.确立绩效目标，签定绩效协议,3.实施绩效考核，衡量绩效结果,4.沟通绩效结果，制定下期计划,根据需要加以修改,公司战略目标,1.1列出目前的绩效衡量标准,1.2确定关键绩效指标,1.3找出数据要求,1.4制订关键绩效目标并请管理层加以审核,1.5纳入管理流程,明确公司战略业绩衡量标准分析目前衡量标准主要利弊目前业绩衡量标准及其存在问题,利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键绩效指标初稿形成新的符合公司战略目标要求的关键

40、绩效指标初稿,了解关键绩效指标所需数据制订解决数据差距的计划所需数据可获得性解决数据差距的计,确定有关关键绩效指标数据收集流程管理层一起进行审核，获得认同，必要时加以调整关键绩效指标数 据收集流程关键绩效指,建立高效的信息系统，为关键绩效指标体系在管理中的运用提供支持关键绩效指标体系落实到日常管纳入绩效考核指标体系,划,标权重,总经理传达目标,并细分到业务单位,角色总经理,向业务部主管传达目标,并保证业务主管理,沟通模式,今年希望20%的利润增长,你业,输出,解自己责任,总经理,务部今年应完成XXX”,基于今年目标的KPI目标,财务总监支持总经理和,“明白.我将发现实现的办法,并传达给各小组”

41、,“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1,业务部,业务领导,业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标,应为XXX”,KPI 1KPI 2,理解总经理目标和如,何细分到业务部,业务部领导,财务总监,确立绩效目标，签定绩效协议流程,1.制定绩效指标，确定指标权重,2.确立绩效目标，签定绩效协议,3.实施绩效考核，衡量绩效结果,4.沟通绩效结果，制定下期计划,2.1制订具体目标根据集团战略经营目标，制订本地具体业绩,2.2签订合同绩效合同的制作,主要 目标工作 将业绩目标层层分解到公司各层面,公司内层层签定绩效合同，以保证责任落实到人,通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识将业绩目标报告高层领导

42、，最终审批通过,主要,关键绩效指标的具体目标,绩效合同的签订,成果,通过绩效合同实现公司内管控,总经理,优点,管控原则每个领导层直接通过绩效合同（协议）监控下一层的绩效情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的绩效指标,直接通过绩效合同(协议)管控业务副总经理直接通过绩效合同(协议)管控部门负责人直接通过绩效合同(协议)管理,在需要时了解细节在需要时了解细节,通过客观的数据使公司的整套绩效完全透明企业内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下属

43、人员的庇护,员工,工作,主要成,果,频度,公司/部门的绩效考核流程,1.制定绩效指标，确定指标权重,2.确立绩效目标，签定绩效协议,3.实施绩效考核，衡量绩效结果,4.沟通绩效结果，制定下期计划,3.1进行绩效考评前的准备工作 每月财务部提供财务指标、营销中心提供经营,3.2召开绩效考评会议，评估业绩，分析原因，提出方案 根据绩效合同，比照各部门完成情,主要 指标、监察审计室提供服务指标、相关部门提,况，对各职能管理部门、进行考评,供重大事项等否决指标报人力资源部 人力资源部负责汇总各部门业绩指标完成情况后报绩效考评组 每月召开由综合管理部、计划财务部、人力资源部组成的绩效绩考评会议，对各部门

44、业绩指标完成情况进行综合评定审核月度、半年度、年度反映公司各类经营指标完成情况月度、半年度、年度,比照KPI指标完成情况对各部门负责人进行百分制打分后报公司领导综合考评 年度讨论对经营计划的修改 年度讨论对关键绩效指标的调整各级主管根据下属绩效合同完成情况，对员工进行绩效考核月度、半年度、年度,业务部制定可行的目标,角色业务部领导,根据可行性分析报告讨论分析目标,交流模式,你分析中的XXX 等假设可能稍低了一些,输出,示意性,根据分析准备业务单元目标在目标订立会上说明所定的目标,，你怎样做出业务单元领导 这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？,可行性分析,财务部领导,进行这个分析时，我考

45、,你这份可行性研究的最,基于远可行,理由,员工,帮助业务领导可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论,虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为“,大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要,业务部KPI1.KPI,大抱负的目标的目标差距 差距XX XX XXX X X.XX XX XX,可行的目标KPI 1X X X,根据可行性研究,n,X,X,X,向业务单元领导,说明KPI的内容及其原因为初步KPI目标准备现用根据,员工,财务部门领导,业务,部领,导,.,.,.,.,最终完成考核目标的定稿,角色,交流模式,输出,示意性,总经理,推动业务单元并与之协商定立挑战性目标

46、同意,总经理,我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，对与第二条KPI,我认为仍旧“,业绩合同业务部 目标,权重,理由,计算方法,财务部完成挑领导 战性目标所需的支持提出问题并对业务单元的,感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法,我们考虑过这项 KPI 目标，我认为如果我们是会完成任务,KPI 1 X X X.KPI n X X XNon X X X,10%.20%15%,假设前提提出质疑根据理 向总由向总 经理解经理 提 释挑战,的。“,KPI.,.,.,出质疑并 性目标协商 的影响申请实现目标所,业务单元领导,财务部领导,签字,业务部

47、领导总经理,需支持,字,2.33.10,.,.,.,.,.,.,.,.,.,建立策略行动计划示意性,角色,沟通模式,最终成果,行动计划,总经理,了解并测试业务单元行动计划是否足以实现目标调整计划,总经理,“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?我认为你应该做更多些，比,业务部,年度计划 实施安 活动 同意支持排,同意计划并签财务总监,如.”,KPI X XX 3.155.21XX 0,战略业务单元领导,收集最终的行动计划年度计划,“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门支持”,“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及”,X,对每个目标准备以具体行动为基础行动计划,签字,业务部领导总

48、经理,调整行动计划同意行动计划并签字,战略业务部领导,财务总监,2,行动计划包括相应的支持和资源行动计划(2001年)总经理,职务业务单元:有效期:签署日期：,总经理无2001年1月1日至10月31日,业绩,KPI(举例),目标,上季度完成情况,本季度预期完成情况,时间表,主要活动,同意的支持,财务经营战略客户人员,公司股权回报率公司成本与收入之比管理的总资产吸引的资金客户人均托管资产额优秀人才保留率,15%20%200010095%,签署:,合同签署人,1,3,绩效考核/监督报告,报告 每月公司/部门报告,目的供总经理和业务单元领导传阅，说明公司总体业绩可用作持续的业绩监督,职责财务部,时间

49、安排每月月初,2 每季公司/业务单元报告,供董事会、总经理和业务部领导传阅，以审核公司和业务单元进度,财务部业务部,每季度（即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时,可用作每季度审核和规划,间）,个人半年业绩总结,供总经理和业务部领导传阅，以审核个人业绩合同完成情况可用作个人业绩考评和薪酬发,财务部业务部,半年（即七月，至少在开会前3天）,放依据,绩效考核报告,业务部关键业绩指标报告,业绩总结,业务部,季度,年度累计,_业务部_季度总体的业绩完,年度目标,本季完成,达成率,评估,成情况为(选择下面之一),股权回报率,15,12,80,?,令人满意达到要求需要改善,成本与收入比,20,25,12

50、5,急待改善,_业务部本季度几个业绩指标,管理的总资产,2000,1700,85,表现良好,_业务部本季度需要注意的几,吸引的资金,100,80,80,个业绩指标为；其中指标(列举)已经持续_个月未达到预,客户人均托管 2资产额优秀人才保留率 95,2.2100,110105,定目标，需急切关注(对每一个需注意的关键指标)与原定目标的差距大小，及对总目标的影响,造成差距的可能原因：,会议议题,财务总监介绍上季度公司总,体目标完成情况及主要差距，,1.5X4,0.5,正式绩效会议目的：,对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订