6章 薪酬结构设计.ppt.ppt

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1、薪资结构设计,第六章,古老的命题 农场主清晨很早就出去雇人来葡萄园劳动,与工人达成的协议是每天支付他们一个银币。然后，他便派他们去劳动。大约3小时后，雇主到葡萄园发现有些雇员正站在那里无所事事。农场主说：“你们也去干活，我会给你们应得到的报酬。”大约第九小时的时候，农场主再一次到葡萄园里，再一次地对一些工人重复上次所说的话。但大约11小时的时候，农场主在园内巡视，又发现了另外一些人还是在偷懒，他对那些人说：“你们也去干活。”,晚上，雇主对管家说：“把所有的工人都叫来，发给他们工资。”第一个雇员得到一个银币其他人都得到了一个银币。有人向雇主抱怨说：“最后那个人只工作了1小时，你给我们的钱却与他的

2、一样多，而我们可是在太阳下劳动了整整一天啊！”农场主说：“朋友，我对你们是没有偏心的，拿着你该拿的，走吧！”这样公平吗？,马休的寓言,4,古老的命题 同一组织内部薪酬的公平性和薪酬结构,贡献的大小,工作时间的长短,个人的需求,开篇案例某广告公司的薪酬规定（4-1）,某广告公司成立于1994年，公司现有员工近60人，营业额超过4，000万元，是某地区最大的广告公司，同时被权威广告杂志评为近年中国成长最快，最具代表性的本土广告公司之一。其服务范围包括：代理国内外各类广告；专业的媒体广告排期及分析咨询；CIS企业形象方略；市场调查及产品销售策略；企业公关活动及实施；广告评估及信息反馈；平面广告创意；

3、编导、摄制广告电视片、资料片；制作发布路牌、霓虹灯、立柱灯箱、橱窗等各类户外广告；承办名类展销会、展览会及室内外装饰的设计施工等等。该公司的薪酬福利制度规定如下：,开篇案例某广告公司的薪酬规定（4-2）,一、薪酬体系：公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当 年薪酬规划。B.年薪=月薪+节日月薪加发+红包，员工的年薪收入一般为1417 个月月薪。C.员工工资级数确定与绩效考评挂钩。D.员工个体工资涨幅每年在20%-70%之间。E.每月35日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前 发放。,开篇案例某广告公司的薪酬规定（4-3）,二、补贴体系：A.公司实行岗位补贴制，有电话费补

4、贴、交通费补贴、午餐补贴等。B.补贴属报销性质，凭票据限额由公司报销。C.集体活动、紧急事件等发生费用，经中心总监签字后由公司报销。D.员工特殊疾病、家庭意外公司均可视情况给予特殊假期及经济补偿。E.因家庭急需，员工均可预支1个月薪水。F.公司按实报销员工加班回家的车费，并给予十元的误餐补贴。G.法定休息日的加班，可给予等时间的换休。,开篇案例某广告公司的薪酬规定（4-4）,三、福利体系：A.服务期1年以上的员工，享受公司提供的康宁健康保险。B.服务期1年以上的员工，可公司提供每年一次的免费国内旅游；年度 优秀员工可和各总监一同赴国外旅游。C.公司备有药品库和急救箱，员工可按需领用，费用由公司

5、全额负担。D.对公司发展和经营有突出贡献的员工，经公司管委会全体讨论，可给予相应的住房奖励或购车奖励。E.员工可享有的节日福利：春节、圣诞节、元旦、国庆节、五一节及个人生日，福利形式可能是假期、礼品或过节费。F.员工可享受的带薪假：婚假、产假、丧假、年休假,某广告公司的薪酬规定薪酬体系补贴体系福利体系（激励导向）价值导向的薪酬结构设计-创作中心人员（最高）-客服、营销人员（其次）-管理中心人员（最低）,教材引例：P240-243,第一节薪资结构设计,广义薪酬结构,狭义薪酬结构,薪酬结构原理及其设计方法,薪酬结构：是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。它强调的是职位或者技能等

6、级的数量、不同职位或技能等级之间的薪资差距以及用来确定这种差距的标准是什么。薪资结构的设计是建立在企业的职位评价结果和薪酬政策线的基础之上的一个关键步骤。薪资内部一致性，图6-2薪资结构确定流程，图6-1,薪酬结构确定的标准,Job-based,Person-based,VS.,15,等级平等,层次差距标准支持工作组织公平行为,较多较少,大小,职位 人或职位,紧密符合松散符合,个体行事者 团队,公平公平,晋升机会合作,战略：等级型与平等型,薪资结构确定的流程,薪酬结构设计,薪资结构包括针对每一职位或者职位等级的工资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资和工资范围系数。它使得企业建立起对工资进行

7、管理的结构，并使企业能够保证从事相同工作但拥有不同能力水平和工作绩效的员工获得不同的报酬。,内涵及其相关概念,薪资结构模型，如图6-3所示1、薪资等级数量（pay grades）2、薪资变动范围（pay ranges）-最高值、中值以及最低值3、相邻薪资等级之间的交叉和重叠（overlap）,内涵及其相关概念,（一）薪资区间与薪资变动比率薪资区间：是指在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度-绝对差距和中值（市场调查和内部职位评价）-最高值、中值以及最低值薪资变动比率：是指同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率（中值基础薪资变动率）如：薪资变动率50，中值薪资变动率20一般在1

8、0-150%之间浮动薪资变动率取决于：特定职位的技能水平，如表6-1所示（晋升水平和中长期激励）,薪资变动区间与变动比率,上半部分薪酬变动比率=（最高值中间值）/中间值=20%下半部分薪酬变动比率=（中间值最低值）/中间值=20%总体变动比率=（最高值最低值）/最低值=50%,不同职位类型及其薪资变动比率,不同薪资变动比率所产生的影响,内涵及其相关概念,（二）薪资区间中值和薪资区间渗透度中值代表该职位在外部劳动力市场上的评价薪资水平薪资比较比率（compa-ratio）：员工实际获得的基本薪资与薪资等级中值或者中值与市场平均薪资水平之间的关系比较比率（100）：取决于员工的资历、工作经验和实际

9、工作绩效；如表6-3和图6-5（激励薪资）薪资区间渗透度：员工实际基本薪资与区间的实际的跨度（最高值与最低值之差）之间的关系如图6-6和表6-4所示代表特定员工的相对薪资地位和长期薪资变化趋势,薪资比较比率,薪资比较比率（compa-ratio），我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。薪资比较比率（实际所得薪资区间最低值）/区间中值）,不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响,薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值 薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平,通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长

10、期薪资变化,内涵及其相关概念,（三）薪资等级之间的交叉与重叠度有交叉重叠或者无交叉重叠交叉重叠适用于中层以下职位（避免晋升机会不足而导致的薪资增长局限，提供长期激励）1、薪资等级之间的中值级差（取决于i和n）如表6-5，PVFV/（1i）n2、薪资等级之间的区间叠幅如表6-6，薪资区间中值级差越大，变动比率越小，则薪资重叠区域越小,薪资等级设计举例,区间跨度为50%,现值未来值计算公式,最 高,41623700328929262599231020531825,薪资级差为12.5%,其中：PV：代表最低值；FV：代表最高值；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。,薪酬区间中

11、值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）,薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）,薪资结构设计的步骤,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对 职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数 变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数 据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题 职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立 薪资结构。,薪资结构设计的步骤（6.1）,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。,薪资结

12、构设计的步骤（6.2）,步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。,薪资结构设计的步骤（6.3）,步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。,薪资结构设计的步骤（6.4）,步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。,薪资结构设计的步骤（6.5）,步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。,薪资结构设计的步骤（6.6）,步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。,薪资结构的设计步骤,薪资结构平衡，如图6-7步骤一：观察被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序，如表6-7步骤二：按照职位点数对

13、职位进行初步分组，如表6-8步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围，如表6-9a（绝对级差方式）表6-9b（变动级差方式，递增模式）表6-9c（差异比率恒定方式）表6-9d（差异比率变动方式）确定薪资等职，见表6-10,薪资结构的设计步骤,步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来见表6-11和图6-8，线形相关模型和薪酬政策线表6-12和表6-13，确定薪资区间中值步骤五：考察薪资区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整如表6-14所示，对部分职位的区间中值进行调整步骤六：根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构如图6-

14、3的薪资结构模型,固定薪酬与浮动薪酬之间的比例岗位层次越高，对企业经营业绩影响越大，浮动比例越大短期薪酬与长期薪酬之间的比例职位层次行业因素组织规模和发展阶段社会人文和法制环境,薪酬结构组合,结构工资制/混合工资制岗位工资工龄工资技能工资效益工资津贴补贴美国企业模式管理人员：基薪福利津贴短期激励收入长期激励收入专业技术人员：基薪技能薪酬中短期奖金福利培训,薪酬结构组合,第二节薪资宽带,何谓“薪资宽带”？,定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding

15、）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。,薪资宽带,20世纪80年代末，企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向；适用于无边界组织，强调人的评价薪资宽带（broadbanding）：是指对多个薪资等级以及薪资变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪资等级以及相应较宽的薪资变动范围。-一般不

16、超过四个等级薪资级别-薪资区间变动率达到200%-300%见图6-10和6-11所示，更适用于技能和能力薪资体系，强调能力、技能、新的责任和绩效改善,传统薪资等级制与薪资宽带,职位薪资体系下的宽带薪资结构,宽带薪资结构,原因：1、组织的扁平化2、大规模的职务 轮换（技能、能力、绩效）,宽带薪资的优点：适应组织变革、竞争环境和业务发展需要宽带薪资的缺点：难以管理和控制，易产生不公平感和冲突,小专栏：宽带薪酬模式浮出水面,压缩薪酬级别，薪酬级别对应的薪酬浮动范围拉大中国网通：引进美国合益公司职位簇群方法（职位体系评估和分类）淡化职位概念，突出角色标准西门子传输系统：体系灵活，给直线经理和业绩出色人

17、员更大范围的薪酬调整空间潜在假设：绩效和能力导向-出色专业技术人员比刚上任的研究院院长对企业价值高-高技术工人价值高于车间主任-顶级销售员价值高于销售部长,宽带薪资的特征和作用,宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。,宽带薪资结构设计关键决策,（1）薪资宽带数量确定。薪资宽带数量决策依据是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级（4-8个宽带，工作、技能、能力和绩

18、效的分水岭）。（2）宽带定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，基于技能和能力层次分别定价，定价方法如图6-12。（3）将员工放入薪资宽带中的特定位置（如图6-13，绩效法、技能法和能力法）。（4）跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整（技能或能力评价体系以及绩效管理体系）。,薪资宽带内部的差异性定价,传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较,实施宽带薪资结构的几个要点,（1）检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。（2）注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。（3）引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意。（4）要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。见表6-16：通用电气零售商财务公司薪资宽带定义和培训计划（强调内在激励）P221-223,通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级,通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：三级,通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：五级,案例与讨论,P224-226M电信集团H省公司薪酬体系实施细则（1）该薪酬体系是否达到内部公平性的要求？（2）决定不同等级员工薪酬差距的因素有哪些？以这些因素来确定薪酬差距是否合理？,