0902管理诊断报告final.ppt

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1、横店集团管理诊断报告,北大纵横管理咨询公司二零零三年八月,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,2,本报告结构,概 述,战略诊断,文化诊断,母子公司管理诊断,组织诊断,人力资源管理诊断,财务管理诊断,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,3,概 述,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,4,横店集团走过了二十八年的发展历程,取得了重大成功,资料来源：横店资料,经济成果：2002年底总资产113.7亿，利润7.97亿，产值94.89亿企业规模：员工4万人，拥有子公司60余家，孙公司130多家，其中控股上市公司2家，中外合资企业6家。此外，集团还有半紧密型和松散型企业1000多家业务领域：业务涉及磁性材

2、料、医药化工、电子元器件、工程塑料、建筑建材、针织轻纺、影视文化旅游、草畜乳、商贸、金融等众多领域 综合实力：2001年，横店集团营业收入总额在“全国民营企业十强”中列第三位，2002年在“中国企业500强”中排名第131位，先后被列为“国家社会发展综合实验区”、“全国乡镇企业示范区”、“全国星火技术密集区”等七个国家级示范（试点）基地经济模式：倡导的以“共创、共有、共富、共享”为宗旨的“社团经济”模式，引起了社会各界的广泛关注，被专家学者称为“横店模式”,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,5,通过对发展历程的总结，可以得到很多宝贵的成功经验,集团拥有极为出色的领导人眼界开阔、抱负远大在集团

3、发展过程中善于捕捉市场商机牢牢掌控集团的运营与管理,集团的思想工作非常到位“社团经济”模式独具特色，用企业精神鼓舞员工，用文化理念来教育员工,所选项目相对独特、超前产品一般以中间体的形式为主项目以高科技项目为主技术上引进和购买技术为主要方式,集团的战略整合能力很强，充分调动内外部资源与能力集中内部资源重点突破，资金倾斜，人才调配重点整合外部资源，包括人才，资金，技术,能人模式：看准了一个能人，就要破格提拔，大胆使用，做到用人不疑 集团十分重视人才，逐步引进、培养了一大批经营管理者与核心骨干,卓越的领导与管理,强大的凝聚力与向心力,成功的产业发展模式,出色的整合能力,合理的人才观念,ALLPKU

4、-横店集团管理诊断报告,6,同时，发展过程中也有很多挫折和教训，横店集团是在不断的调整转换中逐步壮大起来的,发展中出现的问题,整改措施,资料来源：横店资料,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,7,未来国际化的发展目标对集团提出了更高的要求,进入新世纪，横店集团进入了一个新的发展阶段：企业形成了相当的规模，产业结构、行业结构更加复杂企业的外部环境发生了很大的变化领导人更替，新一代领导人肩负着新的核心使命,八项重点：加大资本运作力度，加快发展金融产业加大强强联合力度，加快发展国际合作加大科技研发力度，加快发展高科产业加大文化内涵深度，加快发展文化产业加大草畜乳开发力度，加快实施公司带农户战略加大发

5、展贸易会展业力度，加快创办物流中心速度加大网络开发力度，加快发展信息产业加大创国际品牌力度，加快横店品牌建设速度,人力资源国际化市场运行国际化资本运作国际化公司管理国际化横店品牌国际化,新的发展提出了新的要求：领导与管理能力凝聚力与向心力发展模式整合能力人才,资料来源：横店资料,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,8,特别在横店集团三次创业、领导人更替的关键时期，要把握管理体系中的关键问题，谨慎而有实效的推进系统变革,新老交替，上一代领导人逐渐退位新的领导人核心的权威还正在建立,不同的管理理念、不同的权力结构、不同的利益分配方式相关利益者的观念的冲突等等导致集团的凝聚力与向心力下降,区域外部加

6、剧的竞争，要求企业有高度灵活性规模扩大，原来的模式不适合，甚至阻碍了企业发展,集团做大，本地资源和能力无法满足需求权力下放，集团战略与资源整合能力下降,企业发展需要更多高层次人才，外部的人才市场竞争激烈，引进人才困难加大集团现有人才不足以满足发展需要,领导与管理,凝聚力与向心力,发展模式,资源整合能力,人才,平稳交接班的六条原则一抓住目标、关注重点，不要急于处理日常事务，根据终极目标设计工作重点，把握变革的点和面，终极目标不仅是财务业绩与市场地位，更重要的是企业文化与观念二把握核心理念，最重要的是企业的控制权格局与核心理念与价值观三谨慎处理各种期望。根据自己的终极目标和重点来调整各种期望，变被

7、动为主动四团结班子成员，调整人事任免，团结支持者、能干者，争取怀疑者，对深度敌意者采取必要行动五要事第一，集中主题，指示明确简单。体现企业价值观和核心理念、体现新秩序内核的行动纲领六平衡短期重点和长期目标。给员工展示一个光明的未来，并将主要精力投入为未来的奋斗之中，又要选择时机让员工看到实实在在的成果和利益。,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,9,需要对战略管理、企业文化与管理控制模式进行系统审视,国际化战略目标,战略管理,企业文化,管理模式,战略决策、战略布局与战略实施现存问题与发展方向,横店文化的形成过程、成功元素与未来发展需要思考的经营理念,母子公司控制的内在机理，组织机构设置、人力资

8、源管理与财务管理控制方面揭示存在的问题和调整方向,战略管理,文化,管理控制模式,目标实现,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,10,战略上，要分析战略决策、业务布局、战略实施上存在的问题与发展方向,直觉决策与理性决策个人决策与团队决策决策速度与决策效果,集团多元化与专业化子公司多元化与专业化抓住市场机遇与业务可持续发展,分散发展与战略协同资源与能力总部战略管理,战略决策,业务布局,战略实施,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,11,文化上，要揭示横店文化的形成和内涵，以及未来发展所需的经营理念,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,12,管理模式上，要深入透析母子公司管理的内在机理,母公司的定位

9、母公司的核心功能,母公司高管层与职能部门子公司董事会与经营层,权限控制、业绩控制人事控制、信息控制,定位,治理结构,控制,产业整合、资金整合、无形资产支持统一明晰的激励政策，事业平台与物质激励,支持与激励,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,13,并分析组织机构、人力资源管理与财务管理方面存在的问题和调整方向,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,14,战 略 诊 断,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,15,战略诊断导读,综述,战略决策,业务布局,战略实施,战略建议,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,16,在过去的发展中，横店集团善于捕捉市场机会，放手发展多元产业，也形成了横店的战略管理模式

10、,集团拥有极为出色的领导人，眼界开阔、抱负远大在集团发展过程中善于捕捉市场商机，超前决策牢牢掌控集团的运营与管理,能人模式：看准了一个能人，就要破格提拔，大胆使用，做到用人不疑“允许子公司放手发展，大胆尝试，选择业务方向，逐步引进、培养了一大批经营管理者与核心骨干,所选项目相对独特、超前产品一般以中间体的形式为主项目以高科技项目为主,对外整合资金重点整合外部技术，技术上引进和购买技术为主要方式重点整合与东阳有地缘关系的人才，,紧盯市场机会，以敏锐市场感觉引导决策方向以超前的战略眼光提前介入以超常速度，大胆介入,能人决策,放权管理,独特的产业选择,对外整合资源,市场机会导向,ALLPKU-横店集

11、团管理诊断报告,17,但为实现国际化的战略目标，现有的战略决策体系、战略布局以及战略实施都存在不足,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,18,战略诊断导读,综述,战略决策,业务布局,战略实施,战略建议,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,19,企业发展的不同发展阶段与规模，适用不同的决策方式,决策思路往往来自于管理者个人的经验、观点和看法决策程序为几名高层管理者口头上的交流和辩论，也收集数据并做一些数据分析。决策方案，主要存在于企业家个人脑海中，没有形成战略计划正式的文件,决策思路来自多个方面，管理者个人的远见，内外部的调研发现等决策程序通常是收集大量的数据，大量的形势分析，深入的研究，各层次

12、管理者参与分析和研究，探索、质疑、筛选，最后研究出各个层次的战略，书面计划逐层由上级批准。决策方案和战略计划制定比较详尽、正式。,初创期中小规模阶段,发展期与大规模期阶段,大型企业不能任由战略自发产生，也不能仅靠领袖一人的力量，必须建立起有效的战略管理系统可以通过多种方式建立这种系统，企业家设顾问班子方式、企业内部建立战略支持系统方式、委任咨询机构方式等等,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,20,长期以来横店坚持以企业家的直觉与市场机会导向的战略决策方式，多数产业选择很成功,企业家的直觉导向战略决策的特征是，具备大胆创新的企业家精神与市场开拓精神，愿意承担风险，决策由企业家迅速做出市场机会导

13、向的战略决策的特征是，基于潜在的与现实的市场发展机会而不是基于既有产业基础做出进入与退出决策，往往为获取和确保一定的领导地位，追求细分市场与竞争优势,横店战略决策方式,横店战略决策结果,纺织奠定横店发展的基础磁性材料，成长为世界磁都，永磁产量占全球30%医药化工，成长为浙江省规模最大买彩电集成块不成功生产抗癌新药，成为国内独家软盘、轧钢投资失败,资料来源：横店资料,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,21,随着外界市场环境的变化和横店的成长壮大，对战略决策的要求更高,竞争的全球化经济的不景气市场更成熟技术变革速度加快很多行业竞争强度增加,企业增长产品多样化国际拓展对先进复杂技术的采用增加了战略

14、决策的复杂性,要求决策基于企业家的市场直觉与理性分析做出要求个人决策与团队决策相结合要求既注重决策速度又注重决策决策效果,外部环境变化,企业内部变化,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,22,横店发展到现在这个阶段应该倡导一种直觉与理性、个人与团队、速度与效果相结合的战略决策方式,直觉、个人决策方式往往与东方的管理风格相联系，易于产生新的战略创意，决策速度快，有利于把握市场机遇缺点在于，企业的战略能力取决于个人的技能和眼光,理性、团队往往为西方传统的战略理论认同，优势在于，适应大型企业的系统全面战略思考，风险较小。不足在于，战略往往是中庸之道，缺乏创造性与市场的灵活性,ALLPKU-横店集团管

15、理诊断报告,23,战略诊断导读,综述,战略决策,战略布局,战略实施,战略建议,层面断裂,产业分散,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,24,横店控股在产业布局上有联合舰队情结,由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥联合舰队的作用。企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。,另外，横店的每一个小航空母舰在投资新的业务时也没有对如下问题进行很好的考虑：这项业务是否可以达到公司的获利能力和投资回报率的目标？这项经营是否处于有着重大增长潜力的行业？原有业务所产生的现金流是否足以支撑新业务所需的投入？,问题,94年成立企业子集团

16、时，横店有一个很好的想法：横店作为一个联合舰队，放出一个个航空母舰，各企业子集团就是独立运动的小航空母舰。小航空母舰发挥自己的优势，各自在市场上占领一块阵地，发展自己的力量，还可根据市场变化调整自己的产品结构。,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,25,一方面集团层面涉足产业领域庞杂,资料来源：横店资料,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,26,另一方面很多子公司也在进行着产业的多元化,东磁,磁性材料,电声,电机,电池,铝箔,房地产,门业,贸易公司,国内贸易,家居,优势：充分发挥子公司的积极性，敏锐把握市场机会，获取财务回报缺陷：影响子公司核心产业的规模与核心能力的形成，影响子公司长远发展利益

17、,信息产业,书店,汽车销售,资料来源：横店资料,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,27,造成集团内部公司之间重复投资，资源浪费,同一个产业有几家公司同时涉足优势：促进内部竞争，形成集团内部活力缺陷：以资源和能力的损失为代价。医药化工、电声与电机在市场上规模并不是最大，有扩大规模的需要研发、生产、营销品牌平台不统一，资源浪费，不利于形成核心竞争能力。不利于培育发展集团的产业竞争能力医药化工无统一的研发、生产、营销和品牌的平台，各行其是。电声器材两家生产出现了对同一家客户的内部竞争房地产的开发缺乏统一规划、统一品牌,公司,产业,资料来源：横店资料,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,28,同时，

18、各产业之间相关程度不大，不利于发挥协同优势，加大了管理上的难度,横店集团各产业，除了在后勤采购环节有微弱的相关外，在其他环节都不相关，不能形成资源共享；而横店集团在所涉及的大部分行业中优势并不明显，给人大而不强的感觉。,不相关多元化的优点：1、分散经营风险2、发挥财力资源3、稳定获利能力,不相关多元化的缺点：1、管理难度加大，难以很好的管理多种不同的业务2、无法获得战略匹配带来的竞争优势,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,29,这种局面与公司快速发展阶段粗放的管理风格是分不开的，在向规范化过渡的过程中，需要对所涉及的各行业进行理顺整理,国际国内成功企业的发展之路：发展阶段：核心能力为捕捉机会

19、能力规范阶段：核心能力为战略整合能力横店集团在保持了敏锐的市场机会能力的同时并没有培植战略整合能力，做得大而不强，影响集团的竞争力的形成。,规范阶段,发展阶段,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,30,这就需要对各行业从市场潜力和企业竞争力两个角度进行分析,此图为示意图，不代表最终观点,企业核心竞争力横店目前业绩表现内部资本人员素质(营销能力、运营能力等)品牌声誉关系(渠道、客户、政府等)知识产权,市场潜力中国(相关)市场规模中国(相关)市场增长速度中国(相关)市场行业利润率国际市场行业利润率国际市场行业资本价值,资料来源：横店资料,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,31,从而对各业务做优先

20、分级，根据不同的优先级采取不同的策略,资料来源：横店资料,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,32,战略诊断导读,综述,战略决策,战略布局,战略实施,战略建议,层面断裂,产业分散,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,33,三个时间层面的发展战略布局，是横店集团实现持续增长的关键,第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，

21、才能为企业持续发展找到合适的增长点,当前,35年,10年,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,34,横店集团现有的三层面业务布局,各主要业务的销售收入、利润贡献列表（2003年规划指标）,商贸2002年销售收入6亿，利润0.1亿，对于2003年规划的实现较为困难，在分层中做了调整新型电子原器件，现在包含10多种产品，涉及多个细分行业，分层中分别处理传统产业，包含纺织、建材、家俱制造等，要选择发展,资料来源：横店资料,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,35,横店集团的三层面产业布局平衡性分析,横店的主要问题：第三层面业务没有及时做出取舍，影响向第二层面正常转化第二层面业务过多实力分散，项目周期

22、都很长，向第一层面转化困难,首先是第一层面的业务必须能产生足够利润以支持其他层面，第一层面的业务的发展必须基于增加盈利能力的基础。改善行业整体行为，积极促使行业结构调整，而不是依靠恶性循环的不良竞争第二层面的业务可以以销售收入快速增长为主要目标，但也必须充分认识今后盈利的可能性，确保净现值最大化。既要有远见敢于投资，又必须确保投资的总效益，必要时考虑适当的投资组合，减少风险，增大效益比较远的第三层面的业务则应以少量投资，增大选择的可能性与灵活性为主。可以多做一些基础工作，考虑与行业内外企业的多种形式的广泛合作，既规避风险，也有利于促发市场朝某一有利方向发展,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,

23、36,针对横店三个层面的业务，针对性的进行管理控制,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,37,战略诊断导读,综述,战略决策,战略布局,战略实施,战略建议,目标体系,举措与控制,资源与能力,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,38,企业发展战略应该有相应的资源与能力支撑,人力资源,财务资源,实物资源,资本运营能力,资源整合能力,技术资源,融资能力,隐形资源,能力,规划研究能力,管理控制能力,资源,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,39,横店集团国际化战略下的资源分析,人力资源,财务资源,实物资源,技术资源,隐形资源,资源,国际化的要求,一流的管理人才、技术人才与技能人才一流的人力资源管理,横店

24、的现状,缺乏适应国际化运作管理、技术人才,一流的生产设备,生产设备较先进,保证国际化运作的资金实力与良性循环,目前较为充裕，但要考虑长期发展的需要,一流的技术实力强大的研发实力,实力在模仿制造，研发有待加强,国际化的品牌、商誉与关系平台,品牌需要整合，关系需要拓展,资料来源：横店资料,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,40,横店集团国际化战略下的能力分析,规划研究能力,资本运营能力,资源整合能力,融资能力,管理控制能力,能力,国际化公司的要求,一流的战略规划、投资研究、投资决策等方面的经验和能力,横店的现状,主要依据外部力量，内部能力缺失严重,强大的企业外部与内部的资源整合能力,企业内部资源

25、整合能力有待加强,较强的兼并、收购、股权转让与重组等方面的经验和能力,收购2家上市公司，实力还不够强,拥有各种融资渠道，有较强的融资潜力,以银行借贷融资为主,统一的管理控制平台对子公司的强大的产业指导及控制能力,较弱,资料来源：横店资料,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,41,通过资源和能力内部培育与外部整合手段，横店集团要实现资本、人才、管理、技术和市场的国际化,从资本国际化和人才国际化入手，不断推进管理国际化，继而实现技术国际化和市场国际化，最终成为国际知名的跨国公司,资本国际化,人才国际化,管理国际化,技术国际化,市场国际化,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,42,战略诊断导读,综述

26、,战略决策,战略布局,战略实施,战略建议,目标体系,举措与控制,资源与能力,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,43,构建战略目标体系是战略实施的前提和重要手段，横店战略目标体系基本没有构建起来，国际化战略停留在方向阶段,目前国际化战略目标，没有业务战略、职能战略层面与时间维度的多指标分解，还停留在方向阶段，操作性目标体系的缺失，缺乏现实的指导意义。,资料来源：横店资料,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,44,各业务战略目标不健全,应该建立财务、技术、市场等健全的目标体系,业务发展目标：到2005年医药化工产业进入国家重点扶持的20家大型制药企业之例，并建成国家浙东南原料药出口基地，到201

27、0年进入中国制药企业10强。2003年至2010年经营目标,资料来源：横店资料,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,45,战略诊断导读,综述,战略决策,战略布局,战略实施,战略建议,目标体系,举措与控制,资源与能力,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,46,三次创业提出集团未来发展的战略方向，但是缺乏具体战略实施手段,调整目前的管理模式 调整总部定位 加强管理控制,寻求合作伙伴 明确合作领域及合作条件 建立业务,审视现有产业链 分析产品的重要成功因素 进行产业链的整合,具体步骤,总部没有成为整个集团的战略决策中心总部的战略领导与子公司业务发展两层皮的现象,没有形成集团的强大的产业资本运作能力,

28、通过建立联盟开拓新业务 通过联盟增强竞争实力（资金、技术、设备等）,各自为战,现有业务的发展趋势趋缓 现有业务的竞争日趋激烈、利润逐渐降低,目前的不足,原因,战略实施手段,三次创业，集团提出要建设国际化横店，提出了三大理念、五大战略、五项创新、八项重点、十字方针。,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,47,目前集团没有建立完善的战略评估与控制体系，不能提供关于实施行动与业绩的足够反馈,决定评测什么,建立业绩标准,测评实际业绩,采取纠正措施,战略控制与评估的常规过程,缺乏信息系统，因此不能及时顺利地收集业绩信息，无法取得评估的依据,没有足够的控制评价方法确保战略规划顺利实施,与标准比较,评估与控

29、制建议ROI投资收益率、ROE所有者权益收益率、市场占有率、产品质量和投资强度建立战略方向，组建管理团队、加强领导能力导向控制，更加关注并且评测影响未来盈利的变量行为控制，ISO9000,缺乏信息系统，因此不能及时顺利地收集业绩信息，无法取得评估的依据,没有足够的控制评价方法确保战略规划顺利实施,现状,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,48,战略诊断导读,综述,战略决策,业务布局,战略实施,战略建议,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,49,明确界定联合会与控股公司的使命,作为集团的出资者，联合会要实现其使命，必须拥有雄厚的资金实力，而联合会的资金来源则是投资的利得，因此，联合会使命的实现，

30、依赖于集团的发展。,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,50,逐级明晰公司的使命、发展战略、业务战略、职能战略,经营运作,职能战略,业务战略,公司战略,使命,责任在集团层面的管理者,责任在子公司层面的总经理,责任在业务单元主要负责人,责任在操作层次的管理者,责任在集团层面的最高决策者,整个集团和所有业务的战略,多元化业务中各个业务领域内的战略,各个具体职能的战略，例如生产、财务、人力资源等等,各个部门的经营规划,公司行为的出发点,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,51,要确保核心业务是产生足够的 收益和现金用来增长投资要在以后的几年中建立大的业绩导向来驱动利润的增加保证公司成本结构与产业内其

31、它公司的相比具有竞争力确保经营业绩稳定、市场份额稳定/增长确保面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，能保持住市场位置,选择能够产生与核心业务相同的经济价值的新业务确保新业务在市场上具有分量确保公司具备加速新业务增长的实质性投资确保增加在这些新业务中投资的信心确保新业务能够把创业人才吸引到企业内来,领导层要花足够的时间去思考增长机会和产业演变公司要开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择组合思考这些新业务的想法与1年、3年和5年前比的有无明显不同确保公司将有吸引力的机会变成新业务，确保公司把没有吸引力的机会及时排除,横店要在现有业务中构建立均衡发展的三个层面发展格局,及时考虑多元

32、化,多元化不是为了今天的规模扩张，也不是为多元化而多元化,多元化是为了不断寻找并发展未来可以成为新的经济增长点的核心业务，,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,52,同时总部也要随时关注市场，寻找新产业发展机会，建立市场机会产业投资体系,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,53,指导各子公司，构建业务战略以支撑集团长期的发展战略,集团的业务战略，重点考虑三个问题，在哪里竞争、何时竞争和如何竞争。在哪里竞争：指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。如何竞争：指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用

33、不同的基本竞争手段何时竞争：指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式,国际化的横店,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,54,构建集团的战略实施体系，保证战略的实现,企业的成功不仅因为企业制定了优秀的战略。能够制定优秀战略的企业很多，但只有少部分在市场上成功了。带来这种差异的原因是是执行。统计显示，对于所有成功制定的战略，只有10被成功执行。而在失败的战略中，有70是因 为执行的失败。建议：好战略是企业成功的前提，但成功的关键在执行。,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,55,要实现持久增长必须在企业内部鼓励和培养增长的文化，建立持续的创新、创业精神还要对不同层面的业务

34、采用不同的管理控制方式，组织结构，系统化的、各有所别的人力资源与业绩管理模式,形成新的企业文化与管理体系支持集团持久的增长,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,56,文 化 诊 断,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,57,文化诊断导读,外部分析,内部分析,八大关系,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,58,横店文化的形成与发展基于诸多外部因素的影响,文化,发展历程的影响,地域文化的影响,成功创业者的影响,战略的要求,规模变化的影响,环境变化的影响,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,59,地域文化影响：地域特征造就了独特的横店文化,1975年，人均土地不到半亩，人均收入75元，没有工业企业，

35、男人打工、做生意，没有集体积累人民的生活就是一个字苦！,物产匮乏，资源短缺,位于三山一水之间，交通不便,横店是典型的半山区，山秃地瘠，人多地少,种田为生十分艰难，外出经商更是历尽辛苦横店人民为了生存下去，坚持不懈地与自然环境抗争,自然环境造就了横店人的性格：倔强敢闯勤劳不辍不屈服于环境,恶劣生存环境的激励：搞企业，自己救自己！,资料来源：横店资料,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,60,地域文化影响：横店文化是对“三乡”文化的继承和改造,陈亮为代表的“永康学派”,吕祖谦为代表的“金华学派”,叶适为代表的“永嘉学派”,义利双行求实致用农工商并举兴学重教,建筑之乡教育之乡民间工艺之乡,务工务做生

36、意办教育,古老的横店虽然是穷乡僻壤，但文化源远流长。,横店文化：,自尊自重自强不息,取之有道热心公益,实干重视文化,拼搏向上永不服输,四共奉献,资料来源：横店资料,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,61,地域文化影响：横店人的个性特点赋予了横店文化的内涵,横店人是聪明人，只有穷人，没有庸人,顽强的精神，坚韧的精神，灵活的智慧,思想开放性性格顽强性精神竞技性工作积极性交往诚实性,不甘心弱小，不甘心落后，不满足现状,横店人性格中本来就有争强好胜的特点,横店文化：敢闯敢干拼搏向上勇于争先,横店人性格中共有的这些特点使横店文化容易形成凝聚力和共识,地域环境,文化传承,资料来源：横店资料,ALLPKU

37、-横店集团管理诊断报告,62,企业家的优秀素质推动横店文化的形成与发展,徐文荣性格特征：富有同情心，倔强，反叛精神有正义感，疾恶如仇，平易近人，质朴随和，心地善良，勤劳有“贫贱不能移，威武不能屈，富贵不能淫”的气概目光远大，胆识超人,以徐文荣为代表的横店人的特性：开放，主动坚韧，进取，自强勤于学习，诚信勤劳刻苦，节俭热心公益,实践经验：走南闯北做生意办工厂思想：挣脱小农意识，完成从农民阶级到工人阶级的转变改革开放的洗礼：把企业当成事业，不断开拓进取，完善自我,横店文化：四共：共创、共有、共富、共享拼命三郎：拼搏向上，永不服输六争先：敢闯敢干争先艰苦奋斗争先拼搏向上争先求真务实争先团结协作争先无

38、私奉献争先,资料来源：横店资料,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,63,发展中成功的经验与失败的教训也对横店文化造成了影响,经验：卓越的领导与管理强大的凝聚力与向心力成功的产业发展模式出色的整合能力合理的人才观念,经验与教训,对管理思路的影响,对文化的影响,对横店集团的经营理念产生了重大的影响：企业目标服务于社团目标多元化经营长期投资为主分散化经营人性化管理统一性粗放的监督激励方式侧重于短期激励,核心管理者的总裁制个人决策的管理模式侧重外部整合,教训：体制不合理，政企不分多元化分散资源管理松散企业集团规模不经济盲目投资导致损失,政企分开，企业独立自主有选择的发展加大资源整合力度分级控制充分论

39、证,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,64,集团不同的发展阶段也对横店文化提出了不同的要求,管理的标准包括情、理、法三个方面：情：重视血缘、地缘、亲情、友情等理：按照惯例和常理进行判断法：依据制度，照章办事,企业在不同发展阶段，三个方面的优先次序是不同的。集团现在处于规范阶段，应该以文化为保障，加大制度建设力度。,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,65,环境的变化对横店文化提出了新的要求,外部环境的变化,企业经营管理,相适应的企业文化,政策变化体制变化全球市场化行业需求变化人才观念变化技术、工艺变化,整合外部资源改变体制，加强企业运行效率和活力强化对市场的高度敏感性整合内部产业，增强核心能

40、力完善激励体系，增加人才市场竞争力提高研发设计能力,柔性合作共享高效快速,企业的成败取决于其适应变化的能力,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,66,发展战略的实施要求文化作出有力保障,文 化,文化是战略实施的关键,文化为战略提供成功的动力,战 略,文化与战略的适应和协调,一个企业的文化对于成功地实施战略是一种重要的帮助或者障碍。当与战略存在匹配关系时强有力的文化会促进更好的战略实施，当没有这种匹配关系时则会损害战略的实施,外向型战略,原有内向型文化,文化与战略不匹配，需要调整文化以适应战略的要求,新的适应企业发展的文化：重新进行文化的定位转变经营理念与管理理念继续强化公司精神，提高凝聚力与战

41、斗力,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,67,文化诊断导读,精神文化,制度文化,行为文化,外部分析,内部分析,八大关系,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,68,核心价值观是企业文化的源头，并且贯穿文化的始终,核心价值观,使命,愿景,公司精神,战略,资源能力,外部环境,核心理念,共创、共有、共富、共享,核心价值观,先做人，后做事，做好事,人生观,我觉得权利、地位、金钱等等都是不重要的，重要的是这一生你为社会创造了多少物质财富，物质是不灭的,金钱观,赚钱表明自己有本事，有能力，但是也是生不带来，死不带去，就是留给后代，也反而有些矛盾，还是贡献给社会好,事业观,企业一贯以来在发展的同时，也进行大

42、量的社会基础设施建设；并且存在大量的行政的、政府性质的职能和部门。为当地做出了巨大的贡献，在历史上也促进了了企业的发展，但是面临变化的环境，对企业的正常运行会造成一定的影响！,资料来源：横店资料,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,69,使命与愿景牵引横店人走向成功,创一流企业，造人间天堂,在企业的发展的不同时期，横店集团的使命与愿景表现为不同行为，同时也是不断完善、不断深化的。,最初办厂：解决当地人温饱问题，实现脱贫致富,企业发展壮大：使农业经济转变为农村经济用社团经济主导农村经济以现代化工业带动现代化农业按现代城市文明塑造现代农村文明让富裕城镇带动贫困乡村,企业走向成熟：打造国际化的横店立

43、足横店、面向全国、走向世界,在横店集团的发展以及横店文化的发展过程中，一直坚持并贯彻始终的是为横店人民谋福利，造福横店的使命。这种内向型的使命具有很强的地域色彩，给企业造成了一定程度的局限性。对社会的投入必然给企业经营带来影响，同时地域性的文化也不适应企业未来外向发展的战略。为了适应企业发展的需要，需要在文化上做出相应的保证，调整定位，完善使命，使其带有开放性，以利于企业立于竞争的不败之地。,资料来源：横店资料,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,70,良好的企业精神是集团发展壮大的保障和动力,拼命三郎：拼搏向上，永不服输,拼搏向上下决心彻底改变横店贫困落后的面貌，并不断把事业推上新高峰,永不

44、服输无论什么情况，都不向困难低头，不被风险和失败吓倒,具体内容：敢闯、猛干、争先、奉献,敢闯、猛干造就了横店集团历史发展的局面。历史上，横店集团抓住机遇，大胆投入，使集团壮大。但是，未来的发展更加要求能力而不是机会，因此需要继续发扬闯、干的精神，同时培植集团的核心能力！不仅要做大，也要做强!争先，永不服输的精神使集团一次次地占据了市场的制高点，非高科技不上，起步领先；同时也使企业屡次渡过难关。然而，领先就意味着高风险，高投入。随着企业规模的扩大，一次重大的失误都可能使企业面临危机。因此必须避免盲目争先，以是否有利于企业的发展而不是是否领先作为判断的标准。,资料来源：横店资料,ALLPKU-横店

45、集团管理诊断报告,71,文化诊断导读,精神文化,制度文化,行为文化,外部分析,内部分析,八大关系,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,72,目前集团的行为规范与规章制度尚未与价值观和使命形成统一的系统,将无形的观念制度化，使之能够在企业的日常管理中贯彻落实。,合理的制度观,制度层与精神层没有形成统一的整体,现状,精神层,制度层,为物质层和制度层提供思想基础,约束和规范物质层和精神层的建设,制度制订不具体，一刀切,制度执行不力,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,73,制度制订不完善、不系统,管理手册的适用范围过广，一本手册指导整个集团所有企业、单位,不具体，原则性强，可执行性差，缺乏实际指导意

46、义,一刀切现象，缺乏弹性，对于不同行业、不同企业的实际情况考虑不全面,很多制度只有几句话，在实际工作中没有指导意义，例如预算管理制度，只有4条原则性非常强的要求,制度中没有体现行业、企业差异，例如投资限额，没有针对不同企业情况进行区分,资料来源：访谈资料,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,74,有了制度执行不力，造成制度严肃性丧失,制度的执行不能得到保障,超过一半的员工认为目前公司“人治”现象比较严重,四成多的员工认为制度执行时会出现对人不对事的现象,无法将核心领导人的理念推行到整个集团，文化不能在集团范围内很好的贯彻,有制度，但执行力度不够，制订与执行往往各行一套，形成的“两张皮”现象制度

47、执行往往对人不对事,资料来源：调查问卷,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,75,文化诊断导读,精神文化,制度文化,行为文化,外部分析,内部分析,八大关系,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,76,缺乏创新意识,注重员工对企业管理的一致性和服从性不倡导员工的个人创新意识和能动精神也不鼓励员工去承担风险,一些基层管理者可能失去寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力部分有才能的员工会感到压抑和排挤，他们的才能和专业技能也可能受到限制,员工不关心会发生哪些问题和如何解决问题，而是做完必须要做的工作，企业失去生气和活力。,80.53%的员工认为集团员工的创新意识一般,仅有8.40%员工认为集团员工的

48、创新意识很强,资料来源：调查问卷,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,77,缺乏危机意识,员工没有建立起市场竞争的意识,对过去的成绩沾沾自喜的心理居多,“背靠大树好乘凉”的思想弥漫,慢节奏、低效率、按部就班、思维定势的情况比比皆是,问卷显示，将近三成的意见认为员工缺乏主人翁精神，近四成的意见认为目前员工缺乏危机意识！,资料来源：调查问卷,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,78,缺乏公平的环境和氛围,同时，从其他问题的调查可知仅有不到两成的员工感觉在集团工作非常有公平感,当员工的公平感丧失后，工作热情紧接着消失，员工的主要精力从工作上转移。,员工认为“投领导所好”与“工作能力强”都更容易受到领

49、导赏识,什么样的人更容易受到领导的赏识,资料来源：调查问卷,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,79,没有形成良好的沟通氛围,如图可以发现，员工认为，直接上下级之间的沟通比较畅通，但是分别有一半的员工认为部门之间沟通不畅通和越级汇报的情况很普遍。,访谈中发现，许多人存在不敢说真话的现象，尤其是不敢在公司高层面前讲真话。有些人很“聪明”，害怕有些话讲了领导不高兴，把责任算在自己身上。,没有好的沟通渠道和沟通氛围，管理者就无法获取员工的信息与意见，同时，决策者的意图也无法传达到每一个员工。这样就造成了上下之间的隔阂，有一个断层。同时也不利于员工之间的协作与互助。,资料来源：调查问卷、访谈,ALLP

50、KU-横店集团管理诊断报告,80,文化诊断导读,外部分析,内部分析,八大关系,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,81,未来集团发展需要调整经营管理理念，其重点在于理顺八大关系,经营管理理念是文化的重要组成部分，企业的核心理念就是通过一系列经营管理理念对企业的经营管理活动作出指导。,ALLPKU-横店集团管理诊断报告,82,社团经营目标与企业（横店集团）发展目标,社团经济目标,横店社区人民共同富裕将横店镇建设为优美的现代化的“人间天堂”,高新技术型企业国际化企业,集团经济目标,？,办好企业多赚钱，多为人民做好事的企业经营理念,企业发展带动社区共同富裕的成功实践,国际化的战略,社团目标的实现一定