情境领导教材.ppt

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1、1,Situational Leadership,情境领导 I,Leadership for life Academy,职业化.专业化.系统化,领导是尝试影响他人的一种行为，而 有效的领导是针对被领导者或团队绩效的需求然后适当的调整自己的行为。保罗.赫塞,行课网,2,情境领导 I,欢 迎 参 加,情 境 领 导,姓名：单位：你的组员：,行课网,3,情境领导 I,前 言,处身于这个多变难测的时代，管理者所应具备的“影响力”比任何时刻都来得重要。过往我们仅仅只是为了改变他人行为来达到提升管理绩效，但这种改变能维持多久呢？众所周知，行为源于意识、价值观。而意识、价值观是不受外界行为所改变的，归根结底

2、它只能是被影响。引用保罗.赫塞的一句话：领导是试着影响他人的一种行为，而有效的领导是针对被领导者个人或团队绩效的需求然后适当地调整自己的行为。这正是我们今天所要学习和努力的方向。我们将再三的省视我们的想法。你是否准备向一些守旧的管理理念挑战？你想要更轻松成功的处理部门问题吗？你想不想让自己最珍贵的资产与你一起生活/工作的人们增值？你愿意发掘并发挥你领导的特质吗？如果答案是肯定的，那么就让我们一起开始吧！这次的经验将有可能改变你未来的人生！,行课网,4,目 录,第一章：领导风格 第二章：员工准备度 第三章：情境领导 第四章：测试集,情境领导 I,行课网,5,重塑二十一世纪工作场所的十大趋势,公司

3、规模缩减，员工人数变少；组织形态多元化；工作依性质“横向联系”，组织编平化；工作人员多样化、国际化；制造产业移向世界各地；人力市场将以具专长者为主；工作时间较具弹性；工作场所将更电子化、机动化；工作人员须具批判性思考能力和终生学习的精神；看到这些趋势，你想到了什么？,要想在未来的世纪中生存，任何组织不论是企业界、政府 或非营利事业都必须经历深层的文化改革方可能攀上成功 的高峰。组织内的人们必须能更迅速的思考、更有效地工作、更大胆的梦想，并以崭新的方式将此三者加以整合。,期待,你希望本课程获得什么？,行课网,6,回答下面的问题，以评估你自己对变动的反应，请仔细阅读每个问题，并用1-6的数目来表示

4、程度的轻重。不曾(1)很少(2)有时(3)时常(4)非常(5)每次(6),对改变的反应,一、（）但愿不会有变动二、（）想想我如何能避开这些活动三、（）觉得乐观四、（）须小心应付五、（）声言不接受任何变动六、（）觉得好奇，想知道更多七、（）感到焦虑不安八、（）感到精神疲累不堪九、（）把变动所会带来的好处列出来十、（）有被困之感,十一、（）对变动感到疑惧,如此强劲快速的改变，无疑的影响了人们对自己与事业的 看法。经济由奢入俭，带来了史无前例的不满与恐惧的浪潮。,改变,行课网,7,A、把一、二、四、五、七、八、十、十一等问题的分数加起来 总分：,对改变反应的评估,B、把问题三、六、九的分数加起来 总

5、分：,C、计算出以上 A B 的 总分：,你的得分表示什么？,行课网,8,领 导 风 格 分 析,Six Thinking Hats,情 境 领 导 I,民主与独裁 个人权力与职位权力 工作行为与关系行为 领导四风格,情境领导 I,行课网,9,作为一位领导者，要想获得在组织团队中较强的影响力，就必须明确一点：对人们行为所施加的影响和从意识上引领他们的行为，其成效是有着很大区别的。,用自己的语言完成下面的句子，不要担心用什么专业词句或技术概念来描述，但是尽量要越明确越好。请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式：,自我的剖析,请详细描述一个对你影响最深的领导者在实施领导时常使用的技巧

6、和行为方式,行课网,10,成为领导者的含义不是指其在组织中的位置，而是指其所做 的贡献。领导是对他人或团队的行为进行影响的一种行为，包括各个 方面的影响。管理是通过他人一起工作以完成组织目标的过程。在组织成立的早期，人们就已经开始试着描述领导。起初，人们认为领导是一种一元的、连续的行为过程。民主 独裁,静 心 体 会,行课网,11,领导就是对他人或团队的行为进行影响，他包括各方面的影响。领导是影响他人的一种尝试，而有效的领导乃是针对被领导者个人或团队绩效的需求来适应的调整自己的行为。,是指领导者能够获得他人的尊敬和信任，这种能力会产生凝聚力和对他人的行为影响力。,个人权力,是指领导者在组织中担

7、任一个既定的角色，他能够在必要的时候实施奖励或处罚，以影响下属的行为。,职位权力,根据自己的经验，举出一些可以判断领导者运用职位权力和个人权力的例子：,职位权力,个人权力,行课网,12,在您自己的工作经验中，您可能已经注意到有些领导者比其他人更有办法推动您的工作。请用自己的话完成下面的内容，注意一定不要只是套话。并请阐述的越明确越好。例：当我是个领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是是我能明确自己的责任所在。“当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是当他”回想一下您在工作中的表现不是您想象的那样成功和有效率的时候，您认为的领导者可以或应该做些什么来帮助您？,行课网,13,当

8、你在于自己组织中的成员打交道时。他们会因为你所结合的行为而受到影响。作为一个领导者，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运用这些行为。,领导者的两种行为模式：工作行为 关系行为,领导行为：,行课网,14,关系行为,高,低,支持行为,低,高,工 作 行 为,指导行为,S3,S2,S4,S1,高关系低工作,低关系低工作,高关系高工作,低关系高工作,行课网,15,员 工 准 备 度,Six Thinking Hats,情 境 领 导 I,工作能力与意愿 员工状态定义与分类 准备度图谱 员工状态的评估方法与 工具,情境领导 I,行课网,16,事前准备：下面是一位领导者为处理自己所面临的情境所做

9、的尝试，请在四分钟之内读完：王明是汉唐家具公司西部分销中心收检部门的负责人。他管理着30个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检查后，给每件产品贴上价签，然后分装好发往该区域的二十家汉唐零售店。王明将自己定位为“富有人情味的人”，但是他的手下并不认同。在最近的一次培训中，王明被建议在领导模式中运用更高的关系行为，这样可能会使他的工作更有效。对王明来说，这个反馈意见很重要，因为他关心自己部门的业绩。由于市场疲软，加上年底节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变得越来越紧急了。王明的手下出现了分化，有一部分有能力而且是积极的要完成工作指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作份额表现得

10、漠不关心且难以完成工作。有两个人是这两种人中的典型，李为和孙希强。李为已经做了四年的检查员，他是一个靠得住的人，平时关心顾客，工作努力而且效率高。王明与李为处得很好，而且相信他能在没有监督的情况下完成工作。孙希强的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一年。在王明看来，孙希强花了太多的时间进行社交活动。每天孙希强都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。王明经常会与孙希强交谈，明确的告诉他应该做什么。但是孙希强独自工作的时候，王明便发现他又恢复到老样子。在那次管理培训课程结束后，王明决定对每个人都要更加友善和开放，尤其是对孙希强和其他表现差的人。他要对他们的个人生活投

11、入更多的兴趣，并且因为以前为了要他们有高效率并建立有纪律的工作习惯他给了他人许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望孙希强会逐渐成长并进入良好,行课网,17,的工作状态。两个星期后，王明坐在自己的办公室内，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的。不仅孙希强的业绩没有得到改善，其他的雇员（包括李为在内）的工作业绩也都比原来水平出现下滑。节日购物季节正处于关键时刻，王明的老板正不断地向他施压，要求马上进行改善。王明想知道哪里出了问题。现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何：王明在他的行为上尝试做了什么改变？他期望这种改变能产生什么结果？对孙希强而言，是什么？

12、对李为呢？在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的领导如何领导他们？在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？,行课网,18,在长时期内，对成功和效率起基本决定作用的是下属。他们对所执行的工作准备了多少？,在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的能力与意愿程度。现在所表现的：,准备度,准备度=,能 力,意 愿,知 识,经 验,技 能,知道如何做 曾经做过 正在执行,信 心,承 诺,动 机,能 做 将会做 想 做,能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。,活动,工作明确 职能 职责 目标 目的,行课网,19,准备度的提示 要“

13、工作明确”针对展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？”对领导者的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力混淆 不要将缺乏信心误以为缺乏能力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！,行课网,20,确定准备度：工作明确 职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的图画。,表 现,不确定？将任务分为更细致的活动,可,否,这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平吗？,是的,是的 没有,没有,自信 并且/或 有动力,高,中,低,R4,R3,R2,R1,有能力 有意愿 有信心,有能力 无意愿 感到不安,没能力 有意愿 有信心,没

14、能力 没意愿,行课网,21,准备度提示：,R4,R3,R2,R1,R3：有能力但缺乏意愿或感不安 提示：,R2：缺乏能力但有意愿或自信 提示：,R4：有能力有意愿并自信 提示：,R1：缺乏能力、没有意愿或不安 提示：,行课网,22,案例分析：李刚：一位质量检测专家 记录显示，在佳悦制药公司的质量检测团队中，李刚是最有经验和工作效率最高的成员。他对食品与药物公司条例的准确把握和按时完成工作的能力，使得佳悦公司能够持续及时地推出新产品。李刚被选中在佳悦公司的一家新建企业中担任质量团队的领导人。他为得到这个机会而感到激动，并热中于学习更多的生产知识。从世界各地的佳悦企业中抽调出来的质量检测专家们被安

15、排在新的团队中以帮助企业启动。李刚的职责包括担任团队领导和个人教练的角色，同时，他还要负责每半年进行一次业绩评估。尽管在这次任命前李刚从没有担任过正式的领导角色，但是他很期待这个工作。请列出李刚的行为表示：知识：经验：技巧：能力：（圈出答案）能 不能自信心：承诺：动力：意愿：（圈出答案）愿意并自信 不愿、不安,行课网,23,案例分析：王小明：信息与技术安全咨询人员工作：在过去的两年里，王小明负责为TSE2.COM，一家网络旅行社代理公司的日常工作的基本功能的安全运转提供保障。直到现在，王小明的工作重点主要是提供防止黑客入侵的安全保障。由于目前还从未出过安全纰漏，他的工作可以被看作是同行中的楷模

16、。他为自己的工作记录而自豪并对工作充满热情。现在，王小明被要求为公司的“内部”安全提供保障。这要求对TSE2.COM公司下属上网、收发EMAIL和打电话进行监控。虽然这是一个简单的工作，王小明为自己在做“刺探者”而感到很不舒服。他计划和首席信息管理者进行一次会谈以谈论如何用另一种相同有效的方法来扮演这“大哥哥的角色”。请列出王小明的行为表示：知识：经验：技巧：能力：（圈出答案）能 不能自信心：承诺：动力：意愿：（圈出答案）愿意并自信 不愿、不安,行课网,24,案例分析：张蛟龙：往返班车司机工作：运送旅馆客人到他们在当地的目的地。张蛟龙在这家旅馆工作之前是为一家食品服务公司开了五年的送货卡车。他

17、选择这个开班车的机会是因为他非常喜欢和人打交道，并且愿意经常与自己的“客人”交谈。自从张蛟龙开始了新的工作，大部分的时间里他会在旅途中迷路。这使他不能按时完成载客工作并延误了旅馆差派班车的时间。有几次，他的顾客耽误了重要的会议甚至误了飞机航班。过去几天里，张蛟龙向同事抱怨他必须要遵守的那些“不可能的”时间表，以及那些他必须运送的粗鲁的客人，他还抱怨说他的班车是一堆垃圾。今天，您从一位顾客那里听说，张蛟龙拒绝使用顾客从网上下载的地图，而他再次迷路并使顾客迟到了。请列出王小明的行为表示：知识：经验：技巧：能力：（圈出答案）能 不能自信心：承诺：动力：意愿：（圈出答案）愿意并自信 不愿、不安,行课网

18、,25,案例分析：唐辉：社会工作者工作：减少食品卷发放的错误。唐辉和他的十个同事一起管理这项工作已经有很多年了，每年都有超过1500个家庭接受食品卷。政府季度审计要求食品卷发放的错误不得超过5%，唐辉的团队总是低于这个标准。现在政府要求每年的错误率不得超过2%，唐辉的同事非常担心的认为这是一个不可能达到的标准。唐辉很快将部门分为两组。他要求一组成员就安徽省的机构进行调研，了解他们是如何进行管理并保持一个近乎完美的分发记录，然后写出报告。另一组成员进行内部审计以找出现有体系中导致错误的五个最普遍的原因。唐辉相信降低错误率的工作不仅是可行的而且是必要的，他告诉机构的管理者他预期在每个步骤上都会得到

19、支持。请列出王小明的行为表示：知识：经验：技巧：能力：（圈出答案）能 不能自信心：承诺：动力：意愿：（圈出答案）愿意并自信 不愿、不安,行课网,26,目标：就一个工作角色进行细分 选择一个你不时会对他施加影响的人。如果你要就他所做的事对一个新人作简短的介绍，只准使用两句话，你会如何描述他的工作角色？,就这个角色而言，他的五项主要工作是：,从上面的工作中选出一项，然后再将他进一步分解为五种活动：,行课网,27,选择上页中的三个工作来完成下面练习。将一个工作填在下面的空处，你也许需要将工作细化为一个特定的活动。运用底下的准备度图谱评估个人的特定准备度。职责：工作：活动：准备度图谱：个人就特定工作或

20、行动的表现：能 力,展现必要的工作知识 不能体现职位知识,8 7 6 5 4 3 2 1,有相关的工作经验 没有相关的工作经验,不断表现出高技能水平 不能表现出要求的技能,很少需要我的干涉 需要我的直接干涉,有效利用时间 不能有效利用时间,与他人有效沟通 不能报告活动状况,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,行课网,28,意 愿,有高度自信 对工作缺乏信心,有高度责任感 很不愿意陷入工作中,有完成工作的强大动力 缺乏动力因素,积极承担责任 不想承担责任,在工作上可以信赖 不可信赖,相信自己是工作的拥有者

21、 不愿成为工作的拥有者,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,行课网,29,情 境 领 导,Six Thinking Hats,情 境 领 导 I,领导风格与员工准备度 对应分析 七种实施领导的影响力 实施领导的三步骤,情境领导 I,行课网,30,强调判断准备度的能力是极其重要的。既然所有被领导者的能力与意愿不同，您的判断将最终支配您认知被领导者的准备度。不管职位关系如何，最重要的是针对被领导者的准备度来应用相应的领导风格。仅仅知道有四种领导

22、风格可以被选择使用是不够的，您也必须知道在什么时候来运用他们。对于每个特定的情境，只有一种风格是最适合的。在这个单元里，我们将介绍情境领导模式。我们将提供一个框架来诊断不同的情境，并且描述出在特定的情境下，哪一种领导风格成功的可能性高。情境领导是在下列条件的相互影响下进行的：领导与被领导者关注同一工作 被领导者在履行一个特定的工作或活动时所表现出的准备度 与准备度相匹配的领导风格 你不能绝对的影响他人，也不能绝对的领导他人。使用情境领导模式将增加您领导成功的可能性，同时能提高您的领导效率。这是一个为了帮助您领导时做最深思熟虑的决定而设计的判断模式。,行课网,31,行课网,32,影像案例分析：让

23、子弹飞 组织中成员之间的相互影响是经常出现的。组织需要完成任务的时候，组织需要转型的时候，组织面临环境压力的时候。这种影响的力量有时候是非常强大的，有时候是非常难以取得认同的。再观看以下影片时，请思考以下几个问题：1、领导者试图施加什么影响？2、领导者施加的影响是与个人目标一致，还是与组织目标一致？3、被影响者的准备度如何？4、被影响者是否有足够的愿望来执行任务？5、被影响者是否有足够的能力来执行任务？6、看完这个片段后，请评论领导者、被影响者行为：,领导行为：工作行为：关系行为：准备度：能力：意愿：,R4,R3,R2,R1,行课网,33,权力=你可能的影响力,影响力的七类型：第一类：专业影响

24、力第二类：信息影响力第三类：指示影响力第四类：职权影响力第五类：奖励影响力第六类：关系影响力第七类：强制影响力,行课网,34,管理风格、员工准备度与影响力的匹配图：,S3 高关系 低工作,S2 高关系 高工作,S1 低关系 高工作,R4 有能力 有意愿 并有信心,R3 有能力 无意愿 或不安,R2 没能力 有意愿 或有信心,R1 没能力 没意愿 或不安,专业,指示,奖励,强制,信息,职权,关系,S4 低关系 低工作,行课网,35,风 格 测 试 分 析,Six Thinking Hats,情 境 领 导 I,领导风格测试 风格适应度分析 准备度矩阵分析 组合领导力测试 管理稳定度分析,情境领导

25、 I,行课网,36,设想您处在以下十二种状况之下，每种状况有您可以采取的4个措施。请您选择最适合您的一项，并划上“O”。,情 况 采 取 的 措 施,1、现在您的属下对您亲切的对话 毫无反应，您对他们福利问题 的关心也毫无反应。还有他们 的业务效率下滑得厉害。,A、再次强调使用标准作业方法B、通过与属下协议，解决问题，不强 行介入C、与属下一起谈过意见后，再设定作 业目标D、觉得不管也会做得很好而不加干涉,2、在您指导下的部门业绩越来越 好，,A、与属下的相互配合，但继续确认所 有组织成员是否理解自己的责任和 对他们所期待的作业成绩的基准。B、觉得不过多的去干涉会更好，不采 取任何行动而放置。

26、C、使组织成员感觉到自己是发展组织 的重要存在，还要让他们以参与意 识继续工作下去。D、强调完成作业的重要性，催促严守 其最终交纳期限,3、现在组织成员不能自己解决问 题，但是您一般放置不管，而 且组织的作业成绩和组织内成 员之间的人际关系还处于不错 的状况,A、与组织成员一起试图解决问题，还 一起参加解决问题的活动B、使组织成员自己努力解决问题，放 置不管C、迅速地找出问题，采取修正措施后，坚决地再次强调D、鼓励组员对自己解决问题做出努力，并支持他们努力,领 导 风 格 测 试,行课网,37,领 导 风 格 测 试,情 况 采 取 的 措 施,4、您的属下现在记录着好的成绩，但是您认为现在应

27、该起重要的 变化，而且属下们也认为有必 要变化。,A、使组织成员参加而诱导变化，但是 不要太过勉强B、宣告变化的必要性，在严格的监督 下实践变化C、使组织成员自己设定变化的方向D、集中成员对变化的提案，您自己指 挥变化,5、在您指导下的组织成绩，两个 月来持续下降，组织成员对达 到作业目标毫不关心。以前出 现这种情况时，将重新调整或 确定他们的责任或作用的话，会很有帮助的，在限期内完成 任务，要求继续引起注意。,A、使组织成员自己设定自身的方向并 实践下去B、综合有关执行业务的组织提案，且 经常监督是否达到目标C、重新确认责任和作用，并注意监督D、使组织成员参加重新确认责任和作 用时，不要太勉

28、强,6、您刚上任作一个很有效率，且 运作很好的组织领导。但前任 领导是很严格管教组织的人，你仍继续维持这种有效率，且 生产率有很高的状态。但还要 避免严格的领导方式而人情化 一点。,A、使组织成员认识到自己存在的重要 性，又使他们以参与意识工作下去B、强调业务的重要性，催促严守完成 业务的最终交纳期限C、认为组员会自己完成，而放置不管D、使组织成员参加决定意义的场合，通过协议而解决问题，但经常监督 是否完成目标,7、在考虑组织成员较陌生的构造 性变化时，成员也会对该变化 提出很多方案。不过继续维持 组织的现状，他们的作业活动 同样也表现出柔韧性。,A、设定变化的界限，并主导变化，注 意监督变化

29、过程B、设定变化目标，您和组员一同决定 实行的方法及组织化，委托属下办C、接受对变化的提案，实行其变化或 继续控制其实践与否D、变化的战略一旦形成，避免直接、间接的干涉或对立，使一切很好的 完成。,行课网,38,领 导 风 格 测 试,情 况 采 取 的 措 施,8、所在组织的业绩和人际关系非 常好，可是您对现在组织的指 挥力度不足感到有点不安。,A、组织成员现在还不错，故而继续让 他们自己完成下去，二放置不管。B、对情况先与组织成员商量，后主导 必要的变化。C、为指挥组织成员按规定的方向明确 的办下去，采取很多措施D、按情况在与成员协议的过程中，采 取支援的态度，不要太勉强,9、这个组织接受

30、的变化的提案，却过了最终期限，并且还要拖 延下去。还有，这个组织业务 目标不明确，因此定期会议的 出勤率不高，即使有很多人参 加但都变成社交场合。可此组 织具有潜在能力,A、使组织成员自己解决问题，放置不管B、针对组织的提案而实施，但时刻监 督达标情况C、重新确定目标，注意监督D、使组织成员参加，设定目标并实践 下去，但不为达成目标而强行进行,10、您的属下一般是负责任的人，但是他们近期对重新设定的业 务目标毫无反应,A、重新设定标准或基准，在其重新设 定中，使成员也参加，但不控制B、当领导的您重新设置标准，然后注 意监督C、不施加压力，从而避免对立，使情 况自然好转D、综合组织成员对作业标准

31、的提案而 实践。但监督新作业标准是否达标,11、您升为新的职位，前任管理 者对组织的许多事情，没有一 一干涉。还有，这一组织的执 行能力还不错，上级指示处理 得也很好。还有组织内的相互 关系也很好,A、为指挥组员按规定方式明确的办事，采取必要的措施B、使下属参与决定，对组员业务完成 贡献评价时，以奖励来鼓励C、与组织成员一起对过去的业绩进行 讨论，并重新设定业务必要性D、不介入、委托成员自己解决所有的 业务,行课网,39,领 导 风 格 测 试,情 况 采 取 的 措 施,12、根据近况，属下之间有内部矛 盾。而这一组织有着惊人的业绩 成员们有效的继续为长期目标且 奋斗。去年的团结合作和出色的

32、 业务完成情况，证明组员都是具 备执行业务能力和资格的人。,A、与属下一起周密地检讨解决对策后，还一同检讨要新设立的业务必要性B、使组织成员自己解决其本身问题C、迅速地找出问题，采取修正措施，果断的重新指示，使业务正常执行D、参加为解决问题的组织讨论会，并 支援属下,情 况,类 型,领 导 风 格,123456789101112,合计（个数）,S1 S2 S3 S4,各情境下下属准备度描述,R1R2R3R4R1R2R3R4R1R2R3R4,ADCBCBACCBAC,CAADBDCBBDCA,BCDADABDDABD,DBBCACDAACDB,行课网,40,领 导 风 格 分 析,参照上一表中各

33、列得分，然后将相应的数值填写到下面模型中。情境领导模型,高,低,低,高,关系行为,工 作 行 为,高 工 作低 关 系,S1,S2,S4,S3,高 工 作高 关 系,低 工 作低 关 系,低 工 作高 关 系,R4,R3,R2,R1,高 能 力高 意 愿并 自 信,高 能 力没 意 愿或 不 安,没 能 力有 意 愿并 自 信,没 能 力没 意 愿并 不 安,（指示的行为）,（支持的行为）,跟随者主导,领导者主导,领导者的行为,下属的状态,现在，所有的图表都完成了，我们可以从中得到三项非常重要的信息，他们构成了你的领导风格概貌的基础。主要风格、次要风格、风格范围,行课网,41,领 导 风 格

34、分 析,情 况,类 型,风 格 适 应 度,123456789101112,合计（分数）,332201030201,101022312033,220330103110,013113221322,风格适应 力,根据前表的结果，我们可以在下表中计算出相关选项的分值，我们可以分析出你的领导风格在应用中的适应度。风 格 适 应 度,总分数 36 100%=,行课网,42,领导风格/准备度矩阵,S4,S3,S2,S1,R4,R3,R2,R1,风格频率 风格总和,行课网,43,组合领导力测试与分析,下面有21对测试题，其每对测试题在积分过程中，将安排3分为每对测试总分，也就是说，你可依据每对测试题中的两个

35、答案进行权重分配，但两题所得分数的总和为3分 举例：第10对题：F题：你积2分，那么B题：你就必须积1分,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,ABCDEFGFEGFABDCEGAFBADBG,他们尊重我的学识，经验和判断力,对于其他人来说，我是一个有价值的信息库,我让其他的人羡慕与我一同工作,我在组织中的地位使我具备指导别人工作内容的权力,我可以奖励那些与我配合的人,他们意识到其他在公司中有影响的人支持我,我可以让那些不与我合作的人有不好的结果,很明显我和老板的目标是一致的,他们知道我可以提供他们所想要的资源,我会让员工对没有业绩的结果负责,我与其他在组织中的重要成员有密切的

36、联系,我的经验是受到重视与尊重的,对于我所没有的信息我知道该如何去得到它,我的地位已经建立并被公认,我的行为替我赢得了他人的尊敬,其他的人认为我可以提供一些很具奖励性的机会,如果需要，他们知道我可以也会实施制裁与处罚,在我的工作上，我已经拥有了高程度的专门技术,他们意识到其他在公司中有影响的人支持我,其他的人知道我很愿意分享信息,他们尊重我的学识、经验和能力,对于一个在我这种职位上的人，我的要求很合理并且是可以预料的,对其他人来说，我是一个有价值的信息库,我可以让那些不与我合作的人有不好的结果,行课网,44,组合领导力测试与分析,13,14,15,16,17,18,19,20,21,DFCAG

37、DFCAEBCDECGBE,我的经验是受到重视与尊重的,我努力使自己在他人眼中是公正并讨人喜爱的,我在组织中的地位使我具备指导别人工作内容的权力,我的地位是已经建立好并被公认的,我让其他人羡慕与我一同工作,在我的工作上我已经拥有了高程度的专门技术,我可以奖励那些与我配合的人,对于我所没有的信息，我知道该如何得到他,我的行为赢得了他人的尊敬,我与其他在组织中的重要成员有密切的联系,他们知道我可以提供他们所想要的资源,我努力使自己在他人眼中是公正并讨人喜爱的,如果需要，他们知道我可以也会实施制裁和处罚,我会让员工对没有业绩的结果负责,其他的人认为我可以提供一些很具奖励性的机会,很明显我和老板的目标

38、是一致的,对于一个在我这种职位上的人，我的要求都很合理并且是可预料的,其他的人知道我很愿意分享信息,积分统计：,A,B,C,D,E,F,G,A,B,C,D,E,F,G=,行课网,45,管 理 稳 定 度 分 析,A,B,C,D,E,F,G,181716151413121110 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0,专业能力,信息能力,指示能力,职权能力,奖励能力,关系能力,强制能力,181716151413121110 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0,181716151413121110 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0,181716151413121110 9 8 7 6 5

39、 4 3 2 1 0,181716151413121110 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0,181716151413121110 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0,181716151413121110 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0,S4,S3,S2,S1,R4,R3,R2,R1,%,%,%,%,能做且愿意 以及自信,能做但不情愿或者没有安全感,不能但情愿 或者自信,不能也不自信或者没有安全感,行课网,46,测试反馈说明,以下是关于我们将要提出的一些基本的学习要点描述，请避免从这反馈中试着得着一个“成积”，或评估您是否是一个“好”或“坏”的领导。请通过问自己以下的问题来从

40、反馈中创造价值：影响或领导他人方面，我的倾向是甚么？领导的效率如何？为了成为一个更有效的领导者，我应该采取哪些步骤？主要风格主要风格是指您最经常使用，且使用得最为得心应手的那种领导风格。在情景领导模式中，标有最大反馈数字的象限意味着是您的主要风格。次要风格这是您的“支持风格”或“后备风格”。乃是当您没有使用您主要风格时所出现的。次要风格分布于那些有2项或更多反馈的象限中，主要风格的象限除外。风格范围/风格概貌风格范围是指您的主要领导风格和次要风格的总和，它揭示了您在试图影响他人时运用多种行为模式的弹性范围。该范围（或概貌）通常包括两种主要的风格，有时有三种。在多数情况下，至少有一种领导风格是很

41、少使用的甚至根本不为领导所作。风格适应力风格适应力是指在一定场合下您的领导风格与跟随者准备度的匹配程度。风格范围是指您所使用的风格的类型；风格适应力则反映您善于使用那些风格的程度，是关于准确性的一个慨念。风格适应力的积分乃是决定于分派，3、2、1或0分给您的反应。数字 3 意味着您所选择的领导风格与跟随者准备度最为吻合，数字 2 表示风格适应力比最佳风格适应力（数字3）差一级，如此类推。,行课网,47,风格概貌,组织文化，工作组成员人格的组成部分，甚至某种程度您的个性，都会影响到您所表现出来的领导行为。在结合主要风格和次要风格对领导者进行分析时，我们就会看到，所有的领导者都有自己习惯并擅长于使

42、用的领导风格。每种风格概貌都有相应的优势和劣势。先将表1中的各个栏目的总数对应到表3中相应的风格数字可以以“领导指导表”中的表 3 为指导。如果您将任何两种风格中的数字相加，而总数是 8 或更大，您就可以知道您的两种风格的概貌了。此外，您可能还会识别出更多种风格概貌。我们已经通过“领导风格评估表”反馈资料的分析得出了领导风格的一些特征，这是所获得的关于各种领导风格的标准信息，它会有助于您解释反馈资料并从中进行学习。风格概貌1-2 在 S1 和 S2 风格上得到最大反馈的人一般倾向于增加或减少其关系或支持行为。但是，除非他们是在发号施令，否则他们常常会感到不舒服，他们一般只有在进行管理或提供组织

43、和指导时才会感到舒服和自在。这种风格概貌在技能导向型组织里比较常见。风格概貌 1 2 一般适用于处于较低或中等准备的跟随者，在时间很紧的危急情形下尤其有效。但在危急程度或时间压力很大过去后，这种风格的领导者往往不能最大限度地去开发跟随者，直到其能够正确地运用S3 或S4型领导风格前会一直如此。在所描述的所有风格概貌中，这一种领导风格最有可能走向“细微管理”。,行课网,48,风格概貌 2-3,反馈资料得分主要位于风格 2 和风格 3 之间的领导者一般适合于去领导准备度处于平均水准的跟随者。这些领导者往往发现自己难以及时、有效地处理频繁出现的绩效问题。当跟随者需要的时候，这些领导者往往会花上比跟随

44、者所需要更多时间与他们一起工作。这是最常见的一个风格概貌。这种风格组的缺陷是领导者不愿意使用 S1 或 S4 型领导风格。S1和S4 是有风险性的两种领导风格，运用不当极有可能引起许多危机。例如，如果某个领导者在某项工作期间管理一位处于 R1 准备度的跟随者并运用 S4型领导风格时，情形极有可能恶化，并出现严重的问题。另一方面，如果跟随者的准备度相当高，您却运用了 S1型的领导风格，这时，跟随者很可能产生怨恨、焦虑和抵制的情绪。尽管 S1 和 S4型领导风格各有风险，但如果您想使自己领导角色的作用最大化，您应该冒险并乐意采用这些风格。有一点需要注意，当您感觉到需要运用 S1 或 S4 型领导风

45、格时，您应该非常仔细地判断跟随者的准备度。,行课网,49,风格概貌 2-4,反馈资料得分主要位于 S2 和 S4 中的领导者通常会使用主要风格 2（S2）和支持风格4（S4）。除非他们在提供大量的指导，或正通过双向沟通和社会情感支持（高关系）来开发人际关系，否则，这种风格组的领导者就会感到不安。只在很少的情况下，这类领导者才会放心地去授权。不幸的是，他们在授权的时候，所选的跟随者可能无法承担相应的工作。于是，跟随者可能根本就不具备工作所需的跟者准备度，或者，他们可能会老是跑到经理那儿去寻求指导。这类主管一般会被归类到“要么全部，要么没有”的领导者之列，他们很贸然地从风格（S2）切到风格 4（S

46、4），许多跟随者不会把问题弄清楚，因为他们的问题很可能会引起冗长的讨论。转向 S4 型领导风格时往往会被视为放弃或倾倒，事实上，在这种情况下，S4型的领导风格常常会被跟随者曲解的认为领导不关心或被认为是理所当然的。,行课网,50,风格 3-4 概述,反馈得分主要位于风格 3 和风格 4 中的领导者往往能够增加或减少情感支持或关系行为，但是，他们在为跟随者提供组织或指导时常常会感到不舒服。于是，尽管这种风格相对高准备度的跟随者很恰当，但对于准备度较低的跟随者或需要领导者在开发周期早期提供组织帮助的跟随者来说，可能会出现问题。风格概貌 3-4 所体现的是某种类型的个人或群体的特征。这种风格组对那些

47、在组织中拥有能干、稳定且不需要领导者提供多少指导的跟者的高效经理人而言比较普遍，对已经深入到跟随者个人成长中去的经理人而言也比较常见。在多数组织中，这种风格组的领导者需要与风格组2-3的领导者配合工作才会比较有效。事实上，这两种风格概貌领导者的组合在许多最为成功的组织中都可以找到。,行课网,51,风格概貌 1-3,反馈得分位于风格 1-3 的领导者是属于“好人，坏人病症”这一类。呈现这种概貌的领导者通常会极端在视跟随者为“要么在团队中，要么不在团队中”、“要么好，要么坏”或者“要么支持、要么反对”。跟随者的喜好或厌恶、个性和信仰而不是工作绩效来决定跟随者在那个极端。这类领导者往往会极端在采取要

48、么支持，要么惩处的做法。伴随着这种风格概貌会发生的有趣事情是：这会使跟随者有自我实现的倾向。有这种风格的经理会选用中等准备度的跟随者，并且会开发或破坏跟随者（从R3上升到R4或从R3下降到R1）。同样有趣的是，这类领导者的跟随者认为：如果他们领导者的领导风格有任何变化，一般是从 S3 变成 S1。换句话说，如果您瑞接受的是 S1 型风格领导者的领导，那么往往很难以接受 S3 型的领导风格；相反，从接受S3型领导风格改为接受 S1型领导风格则不是很难，您只要犯错误，这类领导者就会对你采取高组织性的行为。,行课网,52,风格概貌 1-4,反馈得分位于风格 1（S1）和风格 4（S4）的领导者与“好

49、人，坏人病症”型的风格1-3 组的领导者有点相似，但他们不根据个性因素来评估跟随者，这种领导者的往往根据能力水平来进行判断。在双方会面的时候，这些经理会说：如果您很胜任，您就会去独立开展工作；不然，您就会受到驾驭，您的活动就会受到严密的监控。他们的风格是要么“告知”，要么“授权”。具备这种风格的领导者在进行危机管理时很有效，当组织中有严重的问题需要立即解决时，这可能是您所期待的领导风格。这种领导者非常善于强有力地介入其中，推进，并扭转形势。与前面的一种风格相象，这种领导者缺乏跟随者开发技能，难以将低准备度的跟随者持续地往高准备度阶段培养和推进。有一种有趣的事情会在以下情况发生：当这种风格领导者被引入到一个中等跟随者准备度的组织中时，该领导者就会以一种要么使准备度推进、要么使准备度下滑的方式来对待跟随者，这样，跟随者准备度就会发生两极分化要么走向高端，要么滑下低端。,行课网,53,情境领导 I,Situational Leadership,Situational Leadership,情 境 领 导 I,行课网,