皖维IT规划报告.ppt

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1、P.1,皖维集团IT规划项目报告之一IT规划报告,报告提交方：IT规划项目组,P.2,目录,0 前言皖维业务现状与信息化需求分析皖维信息化现状评估皖维信息化战略皖维信息系统体系架构与实施规划皖维信息化管理体系设计,P.3,前言,本报告是皖维集团IT规划报告，是皖维集团IT规划项目的阶段工作成果之一。本项目于2005年12月30日启动，项目组对皖维高层领导、各分厂、各业务部门和集团其他各单位进行了48次访谈，并通过资料收集、专题研讨等方式顺利完成了所需的项目调研，在此基础上对皖维的业务和IT现状进行分析评估，对皖维“十一五”期间的信息化建设做出总体的规划。在本报告形成过程中，项目组得到了皖维高层

2、领导、技术中心以及各相关单位的大力支持，在此一并致以诚挚的谢意。,项目启动,分析评估,总体规划,本报告,P.4,目录,0 前言皖维业务现状与信息化需求分析皖维信息化现状评估皖维信息化战略皖维信息系统体系架构与实施规划皖维信息化管理体系设计,P.5,总揽,设备管理,财务管理,人力资源管理,质量管理,销售管理,生产管理,采购管理,项目管理,客户,供应商,仓储管理,P.6,销售管理：业务现状分析,水泥销售部,内勤,外勤,化工销售部,内勤,外勤,主管副总,主管副总,业务组,进出口部,南方片,沪浙片,苏南片,苏北片,安徽片,山东片,湘赣片,中原片,西南片,东南片,袋装水泥,散装水泥,熟料,董事长,P.7

3、,销售管理：业务现状分析,业务现状与需求分析模型,通过销售管理三层模型，归结目前皖维质量管理的业务现状主要问题、主要改进机会，阐述销售管理对信息化建设的关键需求：销售信息管理：客户、产品价格、订单等销售业务管理：针对营销、价格制定与调整、订单处理、发运、售后服务等主要环节销售分析：对财务数据的统计、分析和深入挖掘,销售信息管理,客户,。,销售分析,销售业务管理,营销,价格制定与调整,售后服务,价格,订单处理,销售分析报告,发运,P.8,销售管理：业务现状分析,主要改进点,主要问题点,对营销重视程度不够 目前皖维主动的营销活动、品牌建设行为比较少，缺乏统一的规划和管理，基本上还是延续单纯的产品销

4、售的模式，不利于皖维适应行业市场竞争越来越激烈的局面，尤其不利于国际市场的进一步开拓；销售业务效率有待提高 目前销售的业务工作基本是手工操作，如：由于港口与厂区不在一地，水泥的发运需要由水泥销售部向港口经营处发传真，装船后港口经营处又要将装船量等信息打电话通知水泥销售部，效率不高而且还要花费相当的 通信费用；,销售业务管理,1,逐步建立系统的营销框架重视营销对销售的指导和促进作用，逐步推进营销和品牌规划、实施；借助信息技术为皖维提供现代化的营销手段；提高销售运作效率借助信息技术优化销售业务流程，提高销售运作的效率，同时降低运营成本；,P.9,销售管理：业务现状分析,主要改进点,主要问题点,相关

5、业务信息共享度不高 销售开单需要知道库存量，现在的做法是仓储部每天给销售部门报一次库存报表，销售部门无法精确得知当天库存的动态变化情况，尤其是销售旺季库存变化快，对PVA而言除了销售外还有大维公司、维纶分厂的内部领用，另外对装车情况也不清楚，正是由于这些因素造成开了单而仓库却没有货的情况存在；造成以上现象的原因是销售部门没有信息系统，仓储部门仓库管理系统的数据没有办法让销售部门实时共享，销售部门的业务信息也没有办法让其他部门实时共享；,销售业务管理,1,提高销售业务与相关业务的信息共享度实现销售业务的信息化，为接收其他业务系统的数据和向其他业务提供销售业务数据提供物质基础；借助信息技术实现销售

6、业务与其他相关业务信息的实时共享；,P.10,销售管理：业务现状分析,主要改进点,主要问题点,缺乏有效的分析工具目前销售部门积累的数据以纸质形式为主，统计分析也只能是手工进行，限制了对数据进一步深入加工分析的能力。,销售分析,完善客户管理完善客户管理的流程并借助信息技术建立起系统的客户管理，展现客户的全视角信息，实现有针对性的全生命周期的客户管理；提升销售分析的手段充分利用信息技术对销售业务数据进行集中管理并在此基础上建立系统的分析模型，实现数据的深加工，为销售业务的优化和管理层决策提供有力支持。,缺乏体系化的客户管理 销售部门对客户档案有分类的管理如客户基本情况、合同、交易记录等，但都是纸质

7、资料，无法对客户信息进行进一步的提炼和加工；,销售业务管理,1,2,P.11,销售管理：信息化关键需求,信息化关键需求,主要改进点,逐步建立系统的营销框架提高销售运作效率提高销售业务与相关业务的信息共享度完善客户管理提升销售分析的手段,建立皖维企业网站，为客户提供新的全天候营销和服务渠道，提升皖维品牌形象和客户满意度，支持市场（尤其是国际市场）的开拓建立集成的销售管理信息系统在流程优化基础上实现从定价、订单处理、发运等各销售环节的信息化管理销售系统与库存、生产等业务系统以及财务系统实现集成对客户、区域、产品销量和价格等各类销售数据进行多维度的分析，提供客户差别化管理的有力工具，辅助管理层决策,

8、P.12,生产管理：业务现状分析,业务现状,目前皖维集团由计划财务处（计划岗位）负责年度和月度经营计划的编制和下达；生产安环部总调室负责全公司生产调度和各分厂之间的协调，确保稳定生产；各分厂根据年度经营计划和每月生产计划安排本厂生产，调度室通过每周调度会和现场调度的方式，协调解决分厂各工段生产中的问题；每月，由各分厂上报生产数据给计划财务处（统计岗位），编制生产月报；,P.13,业务现状与需求分析模型,通过生产管理分析模型，归结目前皖维生产管理的业务现状主要问题、主要改进机会，阐述生产管理对信息化建设的关键需求：过程管理：生产计划、调度和执行；统计与分析：生产情况的统计和报告；信息管理：各分厂

9、生产实绩信息；,生产管理：业务现状分析,信息管理,热电分厂,计划,调度,执行,过程管理,生产统计与分析报告,大维公司,维纶厂,有机厂,水泥厂,电石厂,P.14,生产管理：业务现状分析,主要改进点,主要问题点,生产过程管理尚有提高的空间月度计划下达和调整由计财处和生产安环部总调室分别负责，分厂参照公司月计划制定本厂生产执行计划，且现行考核机制导致公司月度计划缺乏足够的强制性和控制作用；由于公司各分厂生产控制系统应用程度各异且缺乏集成，计量设备的计量准度和装置范围都亟待改善，各分厂调度和生产安环部总调室缺少生产调度协调所需的强大系统支持，管理效率有待提高；生产情况数据统计工作有待改善由各分厂按月提

10、交生产情况数据，统计工作量大且缺乏数据核准机制；,过程管理,进一步提高生产过程管理加强生产计划管理利用信息技术，提高各分厂生产控制自动化程度，实现生产控制信息共享，进一步提高计量设备的计量准度，扩大计量设备的装置范围，保证生产数据的准确性，更好的满足生产调度需要，保障稳定生产；提高生产情况数据统计手段和效率利用信息技术，直接从业务系统中进行数据归集、统计，制作生产报表，提高统计效率和准确度；,1,统计分析,2,P.15,生产管理：信息化关键需求,信息化关键需求,主要改进点,进一步提高生产过程管理提高生产情况数据统计手段和效率,通过系统建立和维护全公司统一的生产工艺数据：物料清单/工艺路线通过系

11、统功能，加强生产计划和车间管理支持销售预测、计划排程和采购需求等计划功能和车间管理 与其他相关系统的紧密集成，实现关联控制 与仓储系统集成，实现生产物料管理；与财务系统集成，实现生产成本自动归集；,P.16,采购管理：业务现状分析,业务现状,目前皖维物资供应基本上采用“集中采购”的管理方式；物资供应部负责大部分原辅料、所有设备备件、材料的采购，由计财办负责采购计划的制定、报批和物资台帐管理，按物资A、B、C分类设三个采购业务组执行采购计划；公司由生产安环部、设备计量部和人事处对各单位采购需求申请进行归口职能专业审核；目前有机分厂所需的电石由电石厂负责供应，自产部分外的电石采购由电石厂负责；目前

12、水泥厂所需原辅材料由工贸公司负责采购；,电石,石膏、石灰石沙岩、铁粉、石粉,电石厂,工贸公司,A类,B类,C类,计财办,水泥厂,有机厂,生产,办公,基建技改维修项目,物资供应部,原料化工组,设备备件组,材料组,P.17,采购管理：业务现状分析,业务现状与需求分析模型,通过采购管理分析模型，归结目前皖维采购管理的业务现状主要问题、主要改进机会，阐述采购管理对信息化建设的关键需求：过程管理：从采购申请到采购入库全过程；信息管理：与采购业务相关的信息；统计与分析：采购业务情况的统计分析以及供应商评价；,信息管理,物料信息,过程管理,采购业务统计/供应商评价,申请,计划,寻源,订单,质检,入库,请购信

13、息,交易信息,计划信息,供应商信息,P.18,采购管理：业务现状分析,主要改进点,主要问题点,采购过程管理需要进一步加强月度计划和临时计划执行不同的审批流程，临时采购计划无需经主管部门审核，影响归口专业管理职能的发挥和专项计划及预算的整体控制；电石外购量的计划，缺少对于电石自产实际成本与外购成本的对比数据支持，缺乏基于整体经济性的决策机制；采购的集中效应尚未充分发挥，存在联合采购降低成本的改善机会；缺少计划系统支持，采购计划尚不能精确考虑未来库存消耗、到货期、安全库存、最大最小库存等因素；,过程管理,进一步加强采购过程管理规范计划审核流程，加强职能部门的专业管理和计划预算整体控制；进一步发挥集

14、中采购的整体效益和探讨联合采购的可行性和方式；利用信息技术，通过计划模型精确考虑各种综合因素，制定更为合理的采购计划，保证生产稳定供料；,1,P.19,采购管理：业务现状分析,主要改进点,主要问题点,采购过程管理需要进一步加强采购价格比较缺少纵向历史交易价格记录的统计数据支持；由于缺少系统支持及其他原因（如：领导出差）导致采购审批周期比较长，影响采购业务；物料到货入库缺少信息共享，申领单位无法及时获取到货信息;手工方式无法严格实现按申请计划发料，进行领料核销 供应商评价缺少数量基础供应商评价以定性评审为主，缺少结构化的交易统计信息作为评价的数量依据；,过程管理,进一步加强采购过程管理加强价格管

15、理，进行纵向历史交易价格的统计比较；利用信息技术，实现网上审批，提高审批效率；加强到货通知管理，减少使用单位重复请购和滞后领用；通过信息系统，通过请购单与采购订单的关联，实现按计划发料；进一步加强采购业务统计和分析建立供应商评估数量指标体系，利用信息系统，从实际业务数据中进行归集和分析；,1,统计评价,2,P.20,采购管理：信息化关键需求,信息化关键需求,主要改进点,进一步加强采购过程管理进一步加强采购业务统计和分析,通过系统建立和维护全公司统一的供应商信息；通过系统功能，加强采购管理功能包括采购过程管理各个环节；与其他相关系统的紧密集成，实现关联控制与仓储系统的集成，实现库存信息共享、入库

16、验收、领料核销等；与生产系统的集成，实现采购需求计划的自动生成；与质量系统的集成，实现物料检验等管理；与财务系统集成；,P.21,仓储管理：业务现状分析,业务现状,目前皖维仓储管理采用“二级库存”的管理模式；仓储部负责进厂原材料、辅助材料、设备备件的大库管理和所有产成品的库存管理；各分厂设二级库存，负责本厂原材料、辅助材料以及备品备件的库存管理，各分厂负责本厂中间产品和在制品的存储管理；主化液态原料、电石以及水泥厂除煤以外的原材料，实物由各分厂负责管理，库存帐务处理统一由仓储部负责；,仓储部,原材料库,产成品库,辅助材料库,分厂,中间品库,公司,分厂,设备备件库,二级库,原材料,辅助材料,设备

17、备件,P.22,仓储管理：业务现状分析,业务现状与需求分析模型,通过仓储管理分析模型，归结目前皖维仓储管理的业务现状主要问题、主要改进机会，阐述仓储管理对信息化建设的关键需求：信息管理：生产各环节物料库存信息；过程管理：库存管理收、发、存等关键环节；统计与分析：仓储业务的日报、月报和年报及分析；,信息管理,原料库,采购接收,生产/非生产领料,销售出库,库存盘点,过程管理,仓储业务统计与分析报告,辅料库,备件库,中间库,成品库,P.23,仓储管理：业务现状分析,主要改进点,主要问题点,仓储信息管理尚未集中统一2000年制定的16位物料编码规则未真正执行，且在实际应用中只涵盖了原辅材料等部分物料，

18、缺少统一的适应全公司需要的物料编码规则；二级库的信息管理不尽规范，尚未形成全公司各环节物料库统一的信息管理机制；仓储业务尚须进一步加强管理和控制缺乏请购单与采购订单的关联及信息共享机制，使用单位无法及时获知物料到库情况，导致重复申报和滞后领料库存积压等情况发生；,信息管理,完善仓储信息管理基于公司未来统一的物料编码规则进行仓储物料的业务管理；建立公司各环节物料库统一的信息管理机制；进一步加强仓储业务的管理和控制实现请购单与采购订单的匹配，通过信息共享，及时通知领料或者送料；,1,过程管理,2,P.24,仓储管理：业务现状分析,主要改进点,主要问题点,仓储业务尚须进一步加强管理和控制缺少针对物料

19、的储备定额、最高、最低库存限额等管理参数，无法提供采购计划充分的决策依据，增加库存管理难度；缺少采购订单信息的共享，仓储部无法进行严格的入库物料验配控制（入库物料与采购订单的匹配）；主化液态原料、电石以及水泥厂除煤以外的原材料，实物由各分厂负责管理，帐实分离的管理方式缺少实际生产耗用量的核准机制，存在生产成本数据失真的可能性；,过程管理,进一步加强仓储业务的管理和控制建立物料库存管理参数，提高采购的合理性，降低库存管理难度；加强入库物料的验配控制；改善部分物料库存帐实分离管理方式，确保生产数据的真实性；,2,P.25,仓储管理：业务现状分析,主要改进点,主要问题点,仓储业务尚须进一步加强管理和

20、控制二级库存信息缺少共享，各分厂之间通用件等缺少共享，造成重复采购和库存积压等情况（2004年统计二级库存资金占用达200万元）；大库呆废物资积压严重（现统计达700万元），入库物资缺少入库时间、采购订单、申报单位、用途等信息记录，缺少进行库龄分析和报废处置的数据依据；仓储业务统计和分析不完整二级库没有形成日报、月报、年报等统计报告机制，缺少定期盘点核查的管理流程；,过程管理,进一步加强仓储业务的管理和控制通过库存信息的共享，实现资源共享，降低采购成本，减少库存积压；完善物料的信息管理，进行定期的库龄分析，查找原因，及时处置；完善仓储业务的统计和分析加强各环节物料的统计和分析,2,统计分析,3

21、,P.26,仓储管理：信息化关键需求,信息化关键需求,主要改进点,完善仓储信息管理进一步加强仓储业务的管理和控制 完善仓储业务的统计和分析,通过系统建立和维护全公司统一的仓库信息和物料信息；通过系统功能，加强仓储规范管理功能包括仓储过程管理各个环节；与其他相关系统的紧密集成，实现关联控制与采购系统的集成，实现入库验配、接受等关联；与生产系统的集成，实现生产领料、成本卷积等关联；与销售系统、汽车衡系统的集成，实现订单匹配、发货等管理；与财务系统集成；,P.27,人力资源管理：业务现状分析,业务现状,目前皖维实行集中统一的人事管理模式，由人事管理处作为主管职能部门对集团和股份公司实行统一归口管理；

22、人事管理处分设四个小组，分别负责人事管理、工资福利、绩效考核和员工培训的管理；各生产分厂在办公室设立工劳和统计两个岗位，负责本厂工资发放和生产统计，与人事管理处形成对口关系；集团公司社区管理委员会承担离退休职工管理职能，负责档案管理和工资发放,人事管理处,劳动人事管理组,工资福利组,经济责任制组,培训中心,集团,分厂,工劳,统计,社区管理委员会,离退休职工管理,其他部门,单位,P.28,业务现状与需求分析模型,通过人力资源管理分析模型，归结目前皖维人力资源管理的业务现状主要问题、主要改进机会，阐述人力资源管理对信息化建设的关键需求：人力资源规划与年度计划；过程管理：包括人事管理的全过程；信息管

23、理：包括人事管理的基础信息和业务信息；,人力资源管理：业务现状分析,P.29,人力资源管理：业务现状分析,主要改进点,主要问题点,缺乏系统性的人力资源规划和年度计划对于目前人力资源现状缺少基于数据的全面统计和分析；对于未来实现企业战略所需的人力资源结构和总量缺少准确的分析；对于公司未来发展所急需的关键人才（如：技术人才）缺乏前瞻性的拓展计划和措施安排；尚未建立结构化的人力资源信息体系没有系统的工作分析，缺少规范的岗位说明书，人事管理缺少规范依据；员工信息缺少系统化的文档管理，基础信息与动态的人事信息缺少关联；,规划与计划,加强人力资源规划和年度计划管理建立人力资源规划和计划流程加强人力资源数据

24、统计与分析 建立结构化的人力资源管理体系进行系统的工作分析建立岗位说明书规范员工信息结构和归档管理,1,信息管理,2,P.30,人力资源管理：业务现状分析,主要改进点,主要问题点,尚未建立结构化的人力资源信息体系尚未建立分类职务序列，缺少职务条件要求说明，职务序列尚未与薪酬等级进行关联；人事过程管理尚需进一步规范尚未采用规范的招聘任用流程，缺少岗位说明书等规范文档；各生产厂月度考核缺少严格的数据核准机制，存在数据失真的可能性；员工发展缺少多元化的晋级序列，年度培训不系统且不够充分；员工考勤制度需要进一步完善,建立结构化的人力资源管理体系建立分类职务序列 进一步规范人事过程管理规范招聘任用流程加

25、强考核数据核准，确保数据真实性增加培训的针对性和系统性完善考勤制度,信息管理,2,过程管理,3,P.31,人力资源管理：信息化关键需求,信息化关键需求,主要改进点,加强人力资源规划和年度计划管理建立结构化的人力资源管理体系进一步规范人事过程管理,通过系统建立和维护人力资源管理信息岗位说明书/职务序列工资结构/考核指标 通过系统功能，实现规范人事过程管理功能包括人事管理各个环节进行数据统计/人力资源缺口分析 与其他系统的集成与财务系统集成，基于财务考核指标进行工资核算，将核算工资与应付模块自动关联；与员工打卡考勤系统集成，实现考勤数据的自动采集；,P.32,财务管理：业务现状分析,集团公司计财处

26、（财务部分）,办公室,出纳,会计,公司,分厂/部门,核算组,综合组,成本核算,销售材料组,综合组,现金银行,股份公司财务部,P.33,业务现状与需求分析模型,通过财务管理模型，归结目前皖维财务管理的业务现状主要问题、主要改进机会，阐述财务管理对信息化建设的关键需求：财务核算：应收、应付、总帐、报表合并、固定资产财务管理：主要是成本管理和预算管理财务分析：基于财务收集数据的统计、分析和深入挖掘,财务管理,财务分析,财务核算,销售与应收管理,采购与应付管理,核算与报告,综合分析,专项分析,预算管理,成本管理,财务管理：业务现状分析,资产管理,P.34,财务管理：业务现状分析,主要改进点,主要问题点

27、,成本管理尚有很大的改善空间目前，皖维的成本管理是通过人工进行成本计算和控制，一个月才能归集一次成本，信息滞后；成本分析是事后分析，难以做到事中控制；由于缺乏工具的支持，对各种差异不能进行动态监控和分析；,财务管理,确保财务监控功能的充分发挥借助信息系统增加财务信息的共享度，使母公司能够动态跟踪资公司的财务信息，行使对子公司的监控；提高成本管理的精细度 通过精细化生产过程的管理，并与生产、购销存等业务紧密集成，实现成本的动态监管；,子公司财务信息反映不及时 母公司财务不能对子公司所有的财务信息进行动态跟踪，只能月末（集团）或季度（股份）末根据子公司报送报表进行汇总分析，削弱了财务的监控职能；,

28、财务核算,1,2,P.35,财务管理：业务现状分析,主要改进点,主要问题点,财务分析手段落后财务分析采用手工方式，并且目前财务基础数据的积累不够、分布相对分散，难以做深做细；,财务分析,建立完善的预算管理体系借助信息系统对预算的制定、执行监控、分析、考核和调整进行体系化的管理；提升财务对管理的支持作用 提高对财务分析的重视度，引入先进的分析手段，使对财务数据的深加工成为支持管理层决策的有效工具。,预算管理过于粗放 目前皖维的预算管理只有一个年度预算，而且基本与业绩考核没有什么关联；由于缺乏工具的支持，在市场环境发生较大变化时也难以对预算进行调整，从而使预算失去实际意义；,财务管理,2,3,P.

29、36,财务管理：信息化关键需求,信息化关键需求,主要改进点,实现财务业务的集成管理改进报表合并的手段确保财务监控功能的充分发挥提高成本管理的精细度建立完善的预算管理体系提升财务对管理的支持作用,通过建立和维护全公司整合的财务信息平台，实现信息的授权共享，强化对财务信息的动态跟踪和监控与业务系统的紧密集成与生产、购销存等业务系统集成，实现业务管理 和财务管理的联动及成本的精细化管理强化财务管理建立完善的预算管理和成本管理系统地积累财务数据并对其进行多维分析，辅助管理层决策,P.37,项目管理：业务现状分析,业务现状,目前皖维基建技改项目实行项目总经理负责制；项目总经理由使用单位负责人或者公司分管

30、领导担任，代表公司实施项目的从立项到试车交付生产全过程的管理，对项目负全责；项目总经理抽调使用单位和相关职能部门人员组成项目部，项目结束项目部自动解散；技术发展中心对项目的技术方案进行把关和管理；技术发展中心基建管理组负责生产、生活维修土建施工方案的确定、监督管理及核算、决算，负责基建预算、决算的审查。,P.38,项目过程管理,投资立项,编制,申报,审批,分解至项目,项目计划,创建项目,任务管理,计划进度,分配资源,过程管理,项目调整,成本归集,在建工程,项目决算,转固定资产,投资效益分析,项目关闭,预算,费用分摊,业务现状与需求分析模型,通过项目管理分析模型，归结目前皖维项目管理的业务现状主

31、要问题、主要改进机会，阐述项目管理对信息化建设的关键需求：项目信息管理：项目基础信息、项目控制文档和相关的帐务信息项目过程管理：从项目投资立项、项目计划、过程管理和项目决算等主要项目环节,项目信息管理,项目基础信息,项目帐务信息,项目控制文档,项目管理：业务现状分析,招投标,P.39,项目管理：业务现状分析,主要改进点,主要问题点,缺乏系统性的年度投资计划和控制流程公司范围针对技改、新扩建以及生产维修土建等投资项目缺乏系统的申报、审核和汇总编制以及计划控制的流程，年度项目建设缺乏计划的指导，缺乏投资成本总体控制；项目过程管理尚需规范化公司缺乏制度和相应的职能部门对项目过程管理进行严格的监督，项

32、目管理存在一定的随意性；公司项目申报政府主管部门审批立项，缺少归口管理；项目计划和预算对项目进度和费用缺乏控制意义；,项目过程管理,加强年度投资计划和控制管理 规范项目过程管理建立统一的项目过程管理执行规范和规范监督机制；实行政府主管部门项目立项申报的归口管理；严格项目计划和预算控制，配套相应的考核机制,1,P.40,项目管理：业务现状分析,主要改进点,主要问题点,项目过程管理尚需规范化项目竣工验收环节缺少设备主管部门参加，设备台帐无法及时更新；项目完成缺乏系统、客观的项目评价（如：预决算缺口分析、投资收益分析），没有配套的考核机制；项目信息管理不完善项目文档缺少项目控制文件，无法考察和追溯项

33、目管理过程；项目没有统一的分类编码，项目中形成的固定资产资料没有按照资产主题分类进行归集；,项目过程管理,规范项目过程管理完善项目竣工验收流程建立项目评价流程和考核机制 完善项目信息管理按照项目过程管理规范，形成项目控制文档，并及时存档；建立项目编码，多维度整理归集项目文档；,1,项目信息管理,2,P.41,项目管理：信息化关键需求,信息化关键需求,主要改进点,加强年度投资计划和控制管理规范项目过程管理完善项目信息管理,通过系统建立和维护全公司统一的项目信息，并实现信息的授权共享通过系统功能，严格执行项目规范管理功能包括项目过程管理各个环节；与其他相关系统的紧密集成，实现关联控制与财务系统的集

34、成，实现 年度投资预算、项目预决算、进度付款、费用报销和固定资产结转等工作的自动关联；与采购、仓储系统的集成，实现项目物料采购和库存管理；,P.42,设备管理：业务现状分析,业务现状,主管副总,设备计量部,分厂,物资供应部,机械分厂,技术设备组,维修工段,仓储部,生产工段,公司,分厂,工段,-目前皖维设备实行“公司-分厂-工段”三级管理模式；-设备计量部作为公司设备主管部门，负责设备/备件采购计划汇总及初审、年度检修和大修计划与费用审核，设备清单、大修管理和设备完好率统计；-各分厂设技术设备组进行分厂级设备管理，负责设备台帐、组织设备巡检、维修和档案管理；-分厂根据情况不同，专门设立维修工段或

35、者在各生产工段分别设维修工，负责工段设备的巡检和维修；-设备备件采购统一由物资供应部执行审批后的采购计划；-备品备件采用“二级库存”方式，分别在仓储部和各生产分厂存放；-机械分厂负责设备维修外协工作的管理。,P.43,设备管理：业务现状分析,设备信息管理,基础数据,业务数据,帐务数据,设备统计分析,设备完好率,设备利用率,设备成本费用,设备需求计划,设备运行维护,采购,运行,维修,设备,备品备件,巡检,计划维修,故障维修,外协管理,安装/调拨/移装/封存/启用/租赁/出售/报废,保养,P.44,设备管理：业务现状分析,主要改进点,主要问题点,设备基础信息管理不规范设备没有统一信息编码规则，多数

36、分厂设备按类型规格建立档案，没有编码，管理精细程度不够；全公司缺乏统一的检修规程，各分厂制定的检修规程没有实现知识共享，不利于提高公司整体维修水平和效率；设备业务信息尚未标准化和关联一致 各分厂设备业务信息（如：巡检、检修记录）格式各不同，没有统一的规范，不利于在全公司范围内进行设备的统计、分析和管理；设备计量部管理的所有设备清单与分厂设备台帐没有实现动态关联一致；,设备信息管理,1,加强设备信息规范管理建立全公司统一设备编码规则，对设备进行重新编码；建立统一的设备检修规程规范，进行检修规范的整理归档；规范设备管理文档格式，进行各厂设备档案的整理；实现设备管理信息共享 实现公司范围内设备检修规

37、范和维修知识共享，提高整体维护水平,P.45,设备管理：业务现状分析,主要改进点,主要问题点,设备帐务信息不能反映业务实际财务固定资产帐务及卡片信息与设备实际不符，不能反映企业设备管理真实情况；,设备信息管理,1,设备运行维护流程执行不严格备件采购申请审批流程执行不严格，出现越级审批，影响设备计量部专业管理职能的发挥；设备检修工单管理，缺少维修时间等关键信息，维修管理精细度不够；备件领用时，缺乏备件用途的检查控制环节；,设备运行维护,2,加大设备管理流程执行力度 严格备件采购申请审批流程；完善备件领用流程，增加与采购申请、采购订单的关联和审核工作；完善设备检修工单管理完善设备检修的工单管理程序

38、，进行维修效率的评估和管理，提高管理精细度,P.46,设备管理：业务现状分析,主要改进点,主要问题点,设备运行维护流程执行不严格(续)基建技改/更新改造等固定资产项目转固结算环节流程执行不严格，设备计量部无法获取所有设备更新信息；设备报废各分厂未及时启动资产报废流程，造成帐实不符；缺少设备资产定期盘点、清查工作程序及相应的处理办法，形成帐实的长期分离；设备成本费用控制缺乏科学数据基础设备计量部没有设备台帐信息，对各分厂年度检修计划的可行性和费用的合理性缺乏科学依据；,设备运行维护,2,加大设备管理流程执行力度 严格固定资产投资项目管理流程的执行；严格固定资产报废流程的执行；建立完善资产盘点、清

39、查流程建立设备定期盘点、清查流程规范，及时解决帐实不符的问题；加强设备成本费用的科学控制与管理实现对设备状态信息的共享，对以往维修费用的统计分析，增加设备预算的合理性；增加对备品备件领用的管理，做到专款专用；,P.47,主要改进点,主要问题点,设备统计指标体系不完备、手段有限各分厂尚未有针对设备基于检修/事故/巡检情况系统性的进行分析和预报；分厂内部仅有设备利用率的统计，作为内部考核依据；设备计量部未有设备台帐，每月通过抽检的方式统计设备完好率；设备计量部无法进行公司设备整体运行情况的数据统计，无法满足设备管理需要,设备统计分析,3,设备管理：业务现状分析,完善设备统计分析指标体系、提高数据收

40、集和统计效率从设备管理目标（提高设备利用率、降低设备成本费用）出发，建立完整、科学的设备统计指标体系；利用信息技术，通过设备管理系统实时、自动统计设备指标数据，提高效率，满足管理需要,P.48,设备管理：信息化关键需求,信息化关键需求,主要改进点,加强设备信息规范管理实现设备管理信息共享加大设备管理流程执行力度 完善设备检修工单管理建立完善资产盘点、清查流程加强设备成本费用的科学控制与管理完善设备统计分析指标体系提高数据收集和统计效率,通过系统建立和维护全公司统一的设备信息，并实现信息的授权共享通过系统固化设备管理流程，严格执行流程规范系统功能包括设备管理生命周期各个环节；与其他相关系统的紧密

41、集成，实现关联控制与财务系统集成，实现预算管理与成本费用的控制与采购、仓储系统集成 通过系统建立和维护设备管理指标体系，基于设备台帐自动进行统计分析,P.49,质量管理：业务现状分析,业务现状,目前皖维质量管理实行公司职能部门与分厂分工负责的管理模式；技术监督部作为公司质量管理职能部门，负责产品质量企业标准制定、产成品和主要进厂原辅材料的检验、统计分析以及产品质量事故处理；技术发展中心下设中心办公室，负责公司制造标准（工艺）的宏观管理；各生产分厂下设化验室和技术组，自主负责本厂范围内的过程检验控制和工艺管理；部分分厂的原辅材料进厂由分厂自行负责检验和判定。,技术监督部,技术发展中心,分厂,技术

42、组,中心办公室,质量监督管理组,中心化验室,化验室,工艺管理,质量管理与标准,质量检验,制造标准（工艺）,公司,分厂,P.50,质量管理：业务现状分析,业务现状与需求分析模型,通过质量管理三层模型，归结目前皖维质量管理的业务现状主要问题、主要改进机会，阐述质量管理对信息化建设的关键需求：质量信息管理：产品质量标准、制造工艺标准和质量收集计划质量过程控制：针对质量控制的五个主要环节质量统计报告：基于质量收集数据的统计、分析,质量信息管理,产品质量标准,质量收集计划,质量统计报告,质量过程控制,采购入库检验,生产过程检验,质量异议处理,制造工艺标准,成品检验,质量分析报告（年/季/月）,质量设计,

43、P.51,质量管理：业务现状分析,主要改进点,主要问题点,质量信息管理分散、不规范技术监督部、分厂分别负责各自物料、中间产品、产品的检验控制，没有进行物料编码，没有建立编码规则，缺少进行统一物料管理的基础；部分分厂的进厂原辅料检验接受标准由分厂自行制定执行，与技术监督部负责的主要原辅料接受标准缺乏关联一致，影响全面质量控制和供应商评估；各分厂负责各自的工艺标准，缺少统一的格式规范要求，工艺标准库没有按照产品规格进行组织，新工艺标准缺乏系统的新增归档管理；,质量信息管理,1,建立全公司统一的质量规范建立适合业务特点统一的物料编码规则，建立物料编码，为公司运营管理打好坚实基础；按照统一的规范，建立

44、全公司统一的产品质量标准和制造工艺标准，规范标准变更管理，及时进行标准更新,P.52,质量管理：业务现状分析,主要改进点,主要问题点,质量检验信息传递滞后，影响质量控制主要原辅材料和产成品的检验结果一班一次传递到分厂，影响中间产品质量的实时控制和工艺的及时调整；质量数据查阅困难，影响工艺偏差管理大量的检化验数据日报及质量工艺参数都采用纸质文档，预防性的趋势分析和标准对照比较困难，影响效率；质量统计分析不完整每月由技术监督部编制质量月报，只统计产成品质量信息，缺少进厂原辅材料和关键中间产品的质量信息；,质量过程控制,2,实现质检信息实时共享，满足管理要求实现原辅料和产成品检验信息的网络化传输和共

45、享；实现检化验数据的信息系统管理，自动进行趋势分析等统计工作；实现质量标准库的电子存档，进行便捷快速的标准查询；完善质量统计内容，全面反映质量情况增加对进厂原辅材料和关键中间产品以及质量事故等的统计分析内容；,质量统计报告,3,P.53,质量管理：信息化关键需求,信息化关键需求,主要改进点,建立全公司统一的质量规范实现质检信息实时共享，满足管理要求完善质量统计内容，全面反映质量情况,通过系统建立和维护公司统一的质量基础规范信息：物料编码/物料清单质量标准/工艺参数通过系统进行质量过程管理和控制质量检验数据的收集、统计质量判定质量和工艺标准的更新、查询 通过系统实现质量数据自动统计和报告,P.5

46、4,目录,0 前言皖维业务现状与信息化需求分析皖维信息化现状评估皖维信息化战略皖维信息系统体系架构与实施规划皖维信息化管理体系设计,P.55,评估框架,组织和流程,应用系统,基础架构,信息管理,现状评估,P.56,信息管理：现状评估,皖维的信息管理尚处初级阶段，有很大的改进空间,P.57,应用系统：总揽,设备管理,财务管理,人力资源管理,质量管理,销售管理,生产管理,采购管理,项目管理,客户,供应商,仓储管理,领导决策支持,其他,2,1,3,用友/金蝶,仓库管理,医院管理,P.58,应用系统：总揽,P.59,应用系统：现有系统评估,P.60,应用系统：现有系统评估,P.61,应用系统：总体评估

47、,主要发现,皖维的应用系统数量上很少，所应用的业务领域也是孤立的，没有经过系统的规划，目前尚不具备体系化的架构,现有应用系统之间（包括业务系统与财务系统之间）、应用系统与DCS工控系统之间均没有集成，各系统都是零散的“信息孤岛”,现有应用系统基本上是手工操作的翻版，没有体现现代先进的企业管理思想，不能满足皖维业务进一步发展的需要,皖维现有的应用体系相当初级，存在大量的应用空白，不具备一个集团公司应有的应用体系,应用系统体系性,应用系统整合性,应用系统先进性,P.62,基础架构：总揽,皖维现有的IT基础架构是与现有的应用系统相适应的。总体来说，规模小，架构尚不完整，需要在下一步信息化中加大建设力

48、度，适应大型企业级应用的需要。,厂区局域网,P.63,基础架构：现状评估,基础网络应用,网络系统,现状,评估,局域网：覆盖东、西办公楼和供销楼；主交换机目前支持二层交换和百兆传输；楼内以及东、西办公楼之间的布线系统均采用超五类双绞线，支持百兆到桌面（现实际是10M），西办公楼和供销楼之间采用光缆连接。东、西办公楼和供销楼的局域网通过ADSL宽带路由器接入电信外网，实现宽带Internet接入；技术中心通过光缆直接接入电信外网实现宽带Internet接入。,除了财务部门在局域网上使用财务系统外，在网其它部门使用的应用很少，主要是网页浏览、查询网上业务信息和使用社会网站的邮件系统以及QQ等即时通信

49、。,厂区局域网基本可以满足目前所覆盖部门的需要。但覆盖面太小，需进一步覆盖整个厂区，以支持未来ERP、OA等应用系统的实施推广。随着皖维信息化建设的进一步展开，特别是多地点业务的展开，需要实施对外对内的网络安全防护。皖维的企业网即将大规模扩容，目前网络管理能力不够，没有配备网管软件，无法适应未来整个企业网管理的需要。,没有全公司范围内统一的基础网络应用如企业邮件系统。,P.64,基础架构：现状评估,数据库,计算机系统,现状,评估,目前皖维共有PC近百台，操作系统基本使用Windows 98/Windows 2000/Windows XP。目前拥有服务器4台，全部是基于Wintel平台的PC服务

50、器。,目前皖维应用系统所使用的数据库主要是SQL Server 2000（金蝶财务系统用的是Access）。,计算机操作系统较统一，便于维护。应用系统的服务器均是单机运行，有系统安全隐患。目前已有的PC服务器在性能上无法满足未来ERP等大型企业级应用系统的需要。,数据库种类比较单一，便于管理和维护。,存储备份,目前服务器所采用的存储方式都是DAS。数据备份采用用另外一台PC离线备份（每天备份一次）的方式。,基本可以满足目前需要，但未来实施ERP和OA等大型应用系统以后，这种方式是不能满足需要的。,P.65,组织和流程：组织总揽,副总工程师,技术中心,微机室,副总经理,设备计量部,电话站,信息化