上海市国有资产管理委员会对国有企业有效监管信息化项目建议书.ppt

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1、上海市国有资产管理委员会对国有企业有效监管信息化项目建议书,2023年3月5日,项目的目的,形成国资委对下属企业和事业性单位的监管指标体系协助国资委完成内部管理流程的设计设计实现其监管的信息化系统架构确定各下属企业和事业性单位实施信息建设的指导性意见完成该方案系统设计形成下一步实施的具体方案,项目的目的,首先从整个上海的产业发展结构出发，对所属企业未来的发展和在国际市场上应有的地位进行战略定位根据不同的战略发展，确定不同企业的管控模式和公司的治理结构确定所属国有企业对国资委的报告流程确定对企业高管人员的选拔和考核模式确定对国有资产高管人员的激励机制确定企业高管人员的薪酬结构,通过与国资委领导的

2、二次沟通,毕博管理咨询公司建议国资委企业管理预警系统分二大步骤完成,国资委定位对下属企业的管理内容是什么?如何将管理的内容通过流程的形式固化下来?如何使国资委内部的管理制度化?,如何通过信息化将国资委内部管理的流程加以固化?系统的架构应该是怎样的?如何去实现这种架构?所属公司和企业实施信息化的过程中应遵守与国资委系统对应的原则,根据IT 的规划进行实施,国资委对事业性单位监管的内容是什么?国资委对企业性单位监管内容是什么?国资委对下属企业监控的方式和内容?国资委对这些企业的未来发展定位是?,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实

3、施,国资委内部的管理流程 战略管理流程 绩效管理流程 投资管理流程 决策管理流程,对成长性企业的管理对事业性单位的监管指标体系对企业性单位的监管指标体系投资控股型运营管理型,内容,成果,时间,本项目预计4个月,本项目预计一年完成,确认业务需求和对IT要求确定IT 未来架构IT 现状评估了解行业IT未来的发展趋势确定IT组织架构和管理流程信息系统规划IT规划,服务内容的定位取决于对服务对象的了解和对服务内容的确定,百联,由于百联是属于企业性的企业,因此对其考核内容:ROSROI等某些考核应根据零售行业的特征来确定顾客服务水平可供货的周树存货周转次数等高层管理人员的考核销售收入利润净资产等,人力资

4、源管理型企业,由于事业性单位多数不是企业化管理.因此,要了解其成本项目某些考核的指标药品的采购成本病床的利用率等,医院,事业性,企业的属性,企业,投资型,资产经营型,产业,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,示意,同时,在确定考核内容时,要根据企业的不同类别来制定相应的监督内容和相应的指标,战略设计型公司,经营型公司,职能型公司,弱,高,财务回报,股东价值,广泛且战略性,小,强,有限,职能表现,职能性标准(如：质量),细节且职能性,大,国资委的干预,价值观/重点,业务单元的独立性,员工角色,人员规模,业务单元的责任,业务单

5、元与产品相似性,多元化,单一,影响管理模式的因素,实施新战略建议的特征,目前的特征,控股型公司,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,对于部分属于“投资管理型”的企业,国资委治理的重点在于经营绩效的迅速提高和市场评估的实现,资料来源：毕博管理咨询分析,示意,“财务投资”型的治理模式,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,对于“资产经营型”的企业,国资委的治理重点在于经营绩效管理和经营协调,“战略控制”型的治理模式,资料来源：毕博管理咨询分析,示意,国资委内

6、部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,对于“产业型”的企业,重点的治理结构在于实现过程的管理和对于主要经营者的监管,“运营者”型的治理模式,资料来源：毕博管理咨询分析,示意,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,只有这样国资委才能对下属企业实施有效的管理,收放自如：只有信息的透明，才可以对下属企业进行放权管理，如果企业不能很好利用这些权利，就可以收回管理权火眼金睛：有了这套管理体系可以帮助国资委对下属企业进行监管抓大放小：有了这套管理体系可以帮助国资委对下属企业那

7、些企业是大型，小型和不重要的企业钢举目张：只有抓住了大型企业和重要性企业就抓住全局,信息化管理的目的,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,国资委使命,实现国有资产管理体系改革目标建立适应社会主义市场经济需要的国有资产监督管理体制，进一步搞好国有企业，推动国有经济布局和结构的战略性调整，发展和壮大国有经济，实现国有资产的保值增值立足于进一步搞好国有企业，更好的坚持政资分开、政企分开、坚持所有权和经营权分离，使企业真正成为市场主体和法人实体,关键决策,财务效益状况净资产收益率总资产报酬率资产营运状况总资产周转率流动资产周转率偿

8、债能力状况资产负债率已获利息倍数发展能力状况销售（营业）增长率资本积累率,根据不同的管理类型和服务内容,将国资委内部的管理程序进行流程化管理,将目的功能驱动转变为以流程为驱动的业务,功能驱动业务,财务与会计,生产,市场,步骤 1,流程驱动业务,财务与会计,生产,市场,开发产品流程,产生需求,满足需求,管理企业,步骤 3,认识流程但是功能支配,程序A,程序B,程序C,程序D,步骤 2,市场,财务与会计,生产,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,对于国资委来说,提供九大管理流程是管理的核心,战略,投资,决策,业绩监控,人事管理

9、,融资,协调,资源共享,共享服务,服务为主导的业务流程,管理为主导的业务流程,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,流程最主要的是跨部门的协作和降低投资的风险,示例,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,策略规划管理,财务部,营销规划部,董事会/执行委员会,制定初步策略,1.1 企业策略规划流程,1,企业发展部,生产/销售,财务经营目标,市场营销经营目标,其他部门经营目标,指导策略方向及目标,与财务部讨论沟通,与营销规划部讨论沟通,与其他部门讨论沟通,根据

10、反馈修改调整,执行委员会审核,修改调整,否,2,3,3,3,4,5,6,开始,其他部门,生产/销售目标,与生产/销售部门讨论沟通,3,A,流程最主要的是跨部门的协作和降低投资的风险,示例,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,策略规划管理,财务部,营销规划部,董事会/执行委员会,1.1 企业策略规划流程,企业发展部,生产/销售,其他部门,结束,确定策略,是,制定财务规划,制定营销规划,制定其他部门业务规划,检查修订,财务检查修订,营销检查修订,其他部门检查修订,执行委员会审核,6,7,7,7,8,9,9,9,11,综合汇报,

11、10,董事会批准,制定生产/销售规划,7,生产/销售检查修订,9,12,A,通过流程图和对流程的描述的有机结合,并以此基础形成的管理制度更完善和有可操作性,战略管理流程,示例,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,参考资料和表单,“十五”规划财务、营销、事业部规划市场调查资料行业分析竞争对手分析宏观经济形势分析优势，劣势，机会和面临的威胁分析,流程步骤说明,1.执行委员会根据公司远景目标决定未来发展方向。2.企业发展部根据执行委员会指出的方向和目标，综合财务，营销规划，生产、销售等关键部门，以及其他相关部门的规划，考虑外部竞

12、争环境，市场动态，行业发展趋势，企业竞争地位等因素，制定初步策略。3.与关键部门及相关部门讨论沟通策略。4.企业发展部根据关键部门和相关部门对策略的反馈意见对策略进行修改和调整。5.执行委员会对修改和调整后的策略进行审核和认可。6.企业发展部根据执行委员会的审核意见修改和确定策略 规划。7.企业发展部与关键部门和其他部门讨论沟通，共同制定各部门的具体规划。8.企业发展部根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和修订。9.企业发展部与关键部门和其他部门沟通，协助这些部门对各自的计划进行调整。10.企业发展部向执行委员会报告经过修订过的策略。11.执行委员会审核批准新的策略。12.董事

13、会批准新的策略。,1.1 企业策略规划流程,流程设计重点,3.1人力规划人力资源规划是一个持续的动态过程，应随组织发展作适当调整；公司人力需求计划必须根据公司经营计划和营运目标以及人力市场供需状况(通过人力供需计划匹配等技术措施)，包括竞争对手的用人策略的改变而随时更新加强人力预算管控及成本统计的办法，加强员工成本效益的意识3.2 招募/3.3 培训计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不必要的呈报和裁决，从而提高效率，减少行政成本和实施的“前置时间“注意人才资料库的建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评估要分别归档存查培训项目正式启动之前，必须先确认公司业务

14、发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果分析并确认技能发展需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效3.4 薪资规划分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合清华科技园实际情况，就公司宏观薪资架构向最高管理层提出重要建议,在各流程的设计过程主要是突出各流程的重点,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,各流程主要是强调各部门之间的协调和相互支持,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,参考资料和表单,参考市场状况和动向及员工的工作小结和自我

15、技能评估，产生各部门年度人力需求计划参考行业发展趋势分析资讯和战略性中长期人力需求各部门年度人力需求计划参考人力市场行情，产生公司年度人力需求计划产生招聘计划和日程表，培训计划和日程表,流程步骤说明,1.各部门从实际业务出发，分析未来的市场状况和竞争形势，并藉此来核查、评估现有的人员配备(数目和素质)和技能水平。2.人力资源部根据行业发展趋势，分析未来为赢得或维持竞争优势而必须具备的人员技能，并综合考虑人力市场的供应，通过人力供需计划匹配等技术措施，以现有技能与未来需求之间的差距作为预估的人力需求。3.人力资源部汇总整理各部门呈交的年度人力需求计划，依照政府相关法规和企业人事政策作审核并与人力

16、资源部所作的人力需求预估结果作比较，通过从宏观角度作部门之间的平衡和调整，从而决定总体的人员需求。4.人力资源部评估为完成计划的人力配置所需的预算，包括招聘、培训及薪资调整等方面的花费。5.由公司决策高层核准人力资源部呈交的年度人力需求计划：分管人事行政的副总初审，COO或CEO终审。通过的年度人力需求计划将是人力资源部制定招聘计划和日程表以及培训计划和日程表的主要依据。,“3.1 人力规划流程”的为例,对各种流程的设计必须有详细的说明，便于今后的IT实施,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,根据流程来确定组织内部的组织架

17、构和汇报关系,首席执行官,一般包括24个主要的董事会委员会,股东,董事会,审计,管理层薪酬发展,投资,集团部门,下属业务单位,委任,委任公司董事,由企业股东(所有者)和管理层指定任命的代表,示 例,管理委员会,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,在此基础上,确定国资委与各董事会之间的关系以及其界定的权责,II.营运议题,I.策略议题,1.长程策略规划、策略目标及预算 ApproveReviewReviewPrepare2.近程策略规划、策略目标及预算-3.事业体系设立与裁、并-4.资本支出-5.事业部代表指派-6.新科技、

18、技术、管理能力之引进、创建-7.管理制度创建-8.企业文化创建,项目,董事会,总经理,各营运单位,1.年度行动计划、目标及预算 ReportReportApprovePrepare2.产销计划-3.营运管理-4.部门规章制度-5.营运费用-,说明：,Approve:Make final decision Review:Review,comment&support proposalPrepare:Prepare&suggest proposalReport:Receive report or update report,各事业部,举例,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位

19、,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,并且,对国资委中各层级的角色和定位进行详细的描述,制度化的层级角色,工作角色,策略发展,业务领导,业务执行,业务管理,负责功能性部门之管理与发展管理角度须同时考虑长期与短期需求;管理重点著点於短期目标的完成专业功能领导,负责部门内特定专业领域之管理工作内容以完成部门内短期目标及日常控制为导向,参与组织战略与策略规划创造并负责维护企业竞争优势的跨功能问题的处理策略领导,职能管理,生产,销售,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,并通过明确的工作说明书与职能字典的确定,来明确各岗位

20、的职能,.,.,.,工作说明书的主要用途 人才召募 培训 绩效评估 职位与薪酬管理,职能字典主要分为三个部分 基本管理职能 专业管理职能 个人素质,工作角色,说明,策略发展,专业领导,业务执行,能创造并维护企业竞争优势的跨功能问题之处理战略领袖,管理角度须同时考虑长期与短期需求;管理重点著点於短期目标的达成专业功能领袖,工作内容以达成部门内短期目标为导向团队工作的一份子,业务管理,负责部门内特定专业领域之管理工作内容以达成部门向,职能字典,依各部门核心能力及组织层级原则发展明确的岗位工作内容与职责,工作说明书,使命、理念、价值行业知识远景规划影响力,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中

21、的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,最终,通过流程的再造来提高国资委内部管理的有效性,无附加值劳动和浪费;客户不承认你的劳动延迟出错成本高僵化难调和客户不满意,按功能来分的缺点,过程:共同创造客户价值的一系列任务将输入转换为输出一些共同的构成订单执行产品开发订单获取每个组织都处理过程但是过程都跨越功能单位，因此它们都被肢解、切断和遗弃，从而使过程不可见、不可测也不可管理，甚至不可命名,按流程管理,过程感知使工作有预见性和可重复性避免无序性、偶然性和侥幸攻城夺寨的利器通过和关注客户的过程确保沟通对过程的关注改变了人和机构现今的问题是过程的问题一种过程视角将导致一种新方

22、法按任务工作，按过程思维,流程管理的力量,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,尽管流程的管理可以提高管理的有效性,但是效率会受到较大的影响,信息化为实现流程管理带来了新的希望,基础设施,辅助系统,战略（销售/营销战略）,市场定位客户分类产品特点区分销售计划销售方法品牌提升,企业的战略,集团与子公司的关系管理流程绩效评估体系,企业组织,时间管理与客户接触、报告频繁度管理风格,销售管理,人员保留培训投资培训项目,人员保留和培训,客户信息库分析能力信息跨部门畅通性,信息管理,工资业绩评估及激励机制,工资及奖励制度,国资委内部管理

23、的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,目前,管理统计信息系统在很多方面已经无法满足国资委对国有企业监管发展的要求,甚至在某些方面成为企业发展的瓶颈,数据上报不及时,国资委与董事会对下属公司内部信息了解不全，数据缺乏集中和共享，不便于进行业务监控，同时，不利与将业务数据转化为决策依据，降低了对市场的反应速度，削弱了国资委对国有企业的监管,上报数据不详细,分析模型不灵活,与其他系统不易集成性,安全管理,数据管理,数据格式不统一,操作界面不友好不直观,系统架构可扩展性不强,当前的统计信息系统,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内

24、容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,那么,对国资委来说,应该建立怎样的企业信息管理中心呢?,首先,应该有一个完整的信息控制中心,将各下属的管理信息传到控制中心,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,政府的高级管理者可以直接对下属的国有企业的经营状况进行了解,管理驾驶舱指示：业务的盈利远远低于目标,并且还有下降的趋势,分析表明：自从2000年5月份以后，盈利状况就呈直线性下降趋势,2001年1月的管理评估-计划/实际业绩的比较,2001年1月的管理评估-实际情况的分析,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管

25、过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,同时，可以及时地了解整个企业的运营状况,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,对下属企业的监控实行绩效考核卡/KPI考核,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,信息化可以帮助实现对信息的获取是近程和多渠道的,国资委管理信息平台,企业和事业单位信息的数据库,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,毕博管理咨询为国资委确定了一个切实可行的IT规划方案,“整体规划,分段实施,先易后难,管放并举”的原则,IT 规划,2.0 了解行业IT未来的发展趋势有哪些业务要求可以通过IT实现？,3.0 确定IT 组织架构和管理流程如何进行IT管理以保证IT高效有序地支持企业业务发展？,1.2 确定 IT 未来架构对于支持业务目标所必须的IT架构是什么？,1.3 IT 现状评估现有的IT能力和架构是怎样的？,4.0信息系统规划现有的环境比较将来的目标有何不足，如何弥补这些不足?,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定IT的设计,IT 的实施,